Порядок делегирования полномочий в управлении предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Основные теоретические положения о делегировании полномочий в менеджменте

1.1 Организация как функция менеджмента, содержание и принципы

1.2 Сущность делегирования полномочий, цели и преимущества

1.3 Практика делегирования полномочий в управлении современными предприятиями

2. Анализ применяемого порядка делегирования полномочий в управлении предприятием "Транзистор" ОАО "Интеграл"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура управления предприятием и распределения полномочий

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию делегирования полномочий в управлении предприятием

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А



ВВЕДЕНИЕ

Для реализации стратегии, эффективного достижения целей предприятия необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определения существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ будут выполнять, из каких подразделений будет состоять, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач [10, стр. 59]. Целью данной курсовой работы является раскрыть сущность делегирования полномочий в управлении, рассмотреть значимость понятий ответственности и полномочий в составе делегировании, а также направления совершенствования делегирования полномочий в современных условиях. Задачи данной курсовой работы - это охарактеризовать деятельность предприятия ОАО "Интеграл" филиал "Транзистор", рассмотреть применяемый порядок делегирования полномочий в управлении и предложить рекомендации по совершенствованию порядка делегирования полномочий в управлении предприятием. Объект исследования - персонал предприятия ОАО "Интеграл" филиал "Транзистор". Предмет исследования - применяемый порядок делегирования на предприятии.

Методы исследования - изучение документации и анализ.

делегирование полномочие менеджмент управление



1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О ДЕЛЕГИРОВАНИИ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Организация как функция менеджмента, содержание и принципы

Термин "организация" (от латинского organize - сообщаю стройный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте употребляется как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления (организовывание) таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация - процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и его отдельных частей, например, организация системы управления, организация производства.

Как функция организация управления обеспечивает упорядочение экономической, научно - технической, социальной и других сторон деятельности любого предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Даная функция является средством достижения целей и выполнения планов организации

Принципы организационной деятельности:

1. целенаправленность - организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

2. эластичность организации - при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

3. устойчивость - систему управления необходимо строить так, чтобы ее структура не разрушалась под влиянием вешней и внутренней среды;

4. непрерывное совершенствование - предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

5. объем контроля - менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

6. соизмеримость - соответствие ответственности задачам и полномочиям;

7. приоритет функций - управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот.

Цель функции организации - формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия: делегирование, департаментализация, диапазон контроля, норма управляемости, централизация и децентрализация управления, регламентация [1, стр. 18].

1.2 Сущность делегирования полномочий, цели и преимущества

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [3, стр. 324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению [4, стр. 9].

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, то есть имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [5, стр. 421].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.



Рисунок 1.1 - Цели делегирования

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания [7].

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

* руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

* делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

* делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности [8, стр. 51].

Делегирование -- эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. четко определять уровень исполнения и требуемые действия;

2. определять время отчета о результатах;

3. информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;

4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;

5. оценивать сроки, а не методы достижения результата;

6. делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;

7. предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий [2, стр.101].

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

* полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе);

* ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем);

* нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);

* делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя) [6, стр. 201].

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях.

Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы.

Второй этап вводит понятие "управление в сотрудничестве", которое пред-усматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия "запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя". Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются: территория (используемая или затрагиваемая), время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию), финансовые средства (выделенные лимиты).

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний -- на организацию работ.

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей [4, стр. 59].

1.3 Практика делегирования полномочий в управлении современными предприятиями

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два противоположных подхода -- американский и японский.

Американская модель предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели "должности" и "подтягивания" к наиболее соответствующим работникам по схеме "должность -- работник". Особенности системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

1. уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

2. более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

3. переход на гибкие формы оплаты труда;

4. объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы -- проектно-целевые группы.

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики "вход - выход", при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система "работник -- должность").

Японской модели характерная ориентация на:

1. длинную перспективу работы на одном предприятии;

2. качество образования и личный потенциал рабочего;

3. оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

4. участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

1. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

2. высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

3. приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

4. атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

5. поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- американская и японская имеют как "плюсы", так и "минусы". Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

На практике существуют три подхода к проблеме совершенствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления постепенных последовательных изменений существующей системы, малозаметных для персонала организации, что позволяет значительно снизить его сопротивление новому, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз.

Стратегический подход не предполагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений. Кроме матричных и проектных организаций в определенной степени бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещательных структур, например, советов по совершенствованию деятельности. Система основана на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем.

В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет или комитет по совершенствованию деятельности во главе с руководителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом большинство руководителей в крупных организациях являются членами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответствующей основной должности.

Другим современным направлением дебюрократизации организации является формирование в ее рамках новой модели управления, которая предполагает:

* локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

* сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

* резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;

* развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлении внутренней политики организации, прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов.

Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания "команд", состоящих из специалистов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия. При широкой автономии членов команды среди них поддерживается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и сложные решения.

Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.

Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиальной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специфической экономической самостоятельностью, которая основывается на аренде у организации элементов основного капитала.

Ориентация такого рода центров на конечные результаты, условную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной работы (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.

Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных финансовых ресурсов организации.

Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно- технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.

Руководство организации может доводить до подразделений и предприятий плановые задания по объему, номенклатуре и качеству продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем, и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.

Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность. Существование экономических отношений между подразделениями, а также между ними и руководством организации приводит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполняющего функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимости выдающего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного "банка" бывают в основном либо безналичными, либо основываются на внутренних "чеках".

Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них создается простор для дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций [11].

Таким образом, в реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.



2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОГО ПОРЯДКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО "ИНТЕГРАЛ" ФИЛИАЛ "ТРАНЗИСТОР"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Филиал "Транзистор" - один из крупнейших производителей полупроводниковых приборов и интегральных микросхем в центре Европы, работающий с 1969 года (количество работающих мест - около 2500 человек, занимаемая площадь 237200 м²).

Предприятие обладает современным кристальным производством с мощностью более 40 тысяч пластин в месяц.

В настоящее время предприятие может производить более 500 наименований разнообразных полупроводниковых приборов и интегральных микросхем по следующим основным направлениям:

1. мощные биполярные и полевые транзисторы;

2. мощные и маломощные нерегулируемые и регулируемые стабилизаторы напряжения;

3. микросхемы вольт - детекторов;

4. мощные СВЧ - транзисторы;

5. мощные и маломощные аналоговые и импульсные интегральные микросхемы;

6. маломощные импульсные высоковольтные полевые и высокочастотные биполярные транзисторы;

7. высокочастотные варикапы, варикапные матрицы и диоды;

8. микросхемы генераторов мелодий;

9. микропроцессорные БИС;

10. мощные выпрямительно - ограничительные диоды;

11. Мощные диоды Шоттки.

Более 40 процентов своей продукции предприятие поставляет в страны дальнего зарубежья - США, Великобританию, Германию, Польшу, Венгрию, Китай и другие страны.

90 процентов типономиналов изделий, выпускаемой предприятием, разработаны и освоены за последние 7 лет. Ежегодно предприятие обновляет от 20 до 30 процентов типономиналов производимых изделий.

В таблице приведены технико - экономические показатели производства за 2012 год.

Таблица Технико - экономические показатели производства за 2012 год

Показатели	ед. изм.		I квартал	II квартал	III квартал	IV Квартал
выполнение планов по товарной продукции (в оптовых ценах)	млн. руб.	план.	31515	34617	45331	60379
		факт.	29785	37151	44062	65791
выполнение планов по номенклатуре изделий	тыс. шт.	план.	297660	356866	378607	366127
		факт.
средневзвешенный процент выхода:		план.
		факт.
1) кристальное производство	%	план.	74,43	74,14	74,68	74,38
1)		факт.	70,50	73,82	74,73	74,61
2) сборочное производство	%	план.	90,09	89,81	89,75	89,95
1)		факт.	90,78	90,54	90,78	90,20
уровень рекламационного возврата с нарастающим итогом	ррт.	план.	5,0	5,0	5,0	5,0
		факт.	0,1	0,18	0,72	0,7
снижение трудоемкости с нарастающим итогом	%	план.	1,7	3,7	5,4	5,5
		факт.	2,4	2,9	4,3	5,5
темп роста производительности туда	%	план.	111,1	111,1	111,1	111,1
		факт.	114,4	97,8	92,8	91,9
соотношение роста производительности труда и средней заработной платы	%	план.	1,04	1,09	1,11	1,41
		факт.
выполнение установленного задания по энергосбережению	тыс. руб.	план.	- 6,5	- 6,5	- 6,5	- 6,5
		факт.	- 16,1	- 9,4	- 9,4	- 10,2
количество нарушителей трудовой дисциплины	чел.	факт.	31	15	23	22



2.2 Организационная структура управления предприятием и распределение полномочий

Под организационной структурой управления (ОСУ) предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

ОСУ предприятия ОАО Интеграл филиал "Транзистор" представлена в Приложении А.

Директор филиала нанимается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ОАО "Интеграл".

Он управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов предприятия перед другими физическими и юридическими лицами.

Директору данного предприятия подчиняются: управление материально-технического обеспечения (УМТО), юридическое бюро (Юрбюро), отдел развития персонала (ОРП), управление сбыта, отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), финансовый отдел (ФО), информационно-вычислительный центр (ИВЦ), отдел маркетинга и организации сбыта (ОМиОС), главный бухгалтер, главный экономист, служба безопасности (СБ), отделение медицинско-санитарной части (МСЧ), административно-хозяйственный отдел (АХО), отдел социального развития (ОСР), главный инженер, начальник главного управления производства (ГУП), начальник главного управления обеспечения и контроля качества (ГУОиКК).

Юридическое бюро является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняющимся непосредственно директору предприятия.

Юридическое бюро занимается:

1. организацией правового обеспечения работы предприятия;

2. осуществлением проверки соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, положений, инструкций и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии;

3. совместно с другими подразделениями предприятия подготовка предложений об изменении действующих или отмене фактически утративших силу приказов и других локальных нормативных правовых актов, изданных на предприятии;

4. представительством интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора;

5. обеспечением анализа и обобщения результатов рассмотрения судебных и арбитражных дел для постановки перед руководством вопросов об улучшении деятельности предприятия;

6. организацией систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов;

7. подготовкой заключений по предложениям о привлечении работников предприятия к дисциплинарной и материальной ответственности;

8. участием в рассмотрении материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания, и подготовка заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности;

9. осуществлением контроля за соблюдением, на предприятии установленного законодательством порядка приемки продукции и товаров по количеству и качеству;

10. консультацией работников предприятия по правовым вопросам.

Юридическое бюро имеет право: проверять соблюдение требований законодательства в структурных подразделениях предприятия, получать от должностных лиц в порядке, установленном на предприятии, документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения своих обязанностей, все должностные лица обязаны незамедлительно представлять эти документы по требованию юридического бюро, привлекать по согласованию с руководством предприятия работников других подразделений для подготовки проектов локальных нормативных правовых актов и других документов, а также для осуществления мероприятий, проводимых юридическим бюро в соответствии с возложенными на него обязанностями, представлять руководству предприятия предложения об устранении нарушений законодательства, возмещении ущерба, привлечении к ответственности работников предприятия, не обеспечивающих выполнение норм законодательства.

УМТО является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия.

УМТО обеспечивает структурные подразделения необходимыми основными и вспомогательными материалами, запчастями, комплектующими, средствами индивидуальной защиты и спецодеждой, а также производит анализ расхода основных и вспомогательных материалов, кремния, расчет потребности спецодежды, спец обуви, материалов, средств индивидуальной защиты, технологических принадлежностей.

Начальник УМТО имеет право:

1. вносить директора филиала предложения по созданию и совершенствованию процесса СМК "Закупки";

2. представительствовать от имени руководства предприятия в других организациях по вопросам материально-технического обеспечения;

3. вести переписку по вопросам материально-технического обеспечения с другими предприятиями и организациями;

4. подготавливать проекты организационно-распорядительной документации по вопросам материально-технического обеспечения подразделений предприятия;

5. созывать в установленном порядке совещания по вопросам, относящимся к сфере деятельности управления;

6. требовать от подразделений предприятия представления информации, необходимой для осуществления задач и функций, возложенных на управление;

7. разрешать спорные вопросы по материально-техническому обеспечению, возникающие на предприятии;

8. представлять на балансовую комиссию претензии к подразделениям предприятия за ненадлежащее выполнение или невыполнение работ, приведших к невозможности осуществления управлением своих функций согласно настоящему положению;

9. предъявлять поставщикам претензии в установленном порядке за нарушение ими обязанностей по договорам (контрактам).

10. прекращать выдачу всех материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, технологической оснастки и инструмента подразделениям и службам предприятия сверх установленных лимитов (отпуск сверх установленных лимитов может производиться только по письменному разрешению директора предприятия);

11. требовать от подразделений предприятия обоснований на закупку материальных ресурсов.

ОРП является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняющимся директора предприятия.

ОРП обеспечивает подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, стажировку, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, а также Организация производственной и преддипломной практики студентов высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений.

ОРП имеет право:

1. представительствовать от имени предприятия в установленном порядке во взаимоотношениях с вышестоящими и другими организациями по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

2. требовать через распорядительные документы или в устном порядке от подразделений предприятия представления необходимых материалов (заявок, отчетов, справок, планов, объяснительных и тому подобное) для осуществления возложенных на отдел функций;

3. решать вопросы перевода, расстановки, обучения, повышения квалификации, а также решать другие, входящие в компетенцию отдела, вопросы, руководствуясь требованиями распорядительных документов, действующих на предприятии и законодательством Республики Беларусь;

4. проводить консультации, давать рекомендации, разъяснения, указания по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

Отдел управления сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняющимся директора предприятия.

Управление сбыта занимается: планированием целевых рынков, организацией заключения договоров, планированием и контролем графика поставок, планированием и организацией доставки, контролем доставки и организацией и контролем складирования.

Отдел управления сбыта имеет право:

1. требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела;

2. представлять предприятие в вышестоящих и других хозяйственных организациях при обсуждении вопросов сбыта и реализации продукции предприятия, вести соответствующую переписку;

3. вносить предложения руководству предприятия о применении санкций в отношении руководителей подразделения, ответственных за нарушение сроков изготовления и сдачи на склад готовой продукции;

4. вносить предложения руководству предприятия о прекращении производства продукции, не имеющей сбыта.

ООТиЗ является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия, а также взаимодействует с главным экономистам.

ООТиЗ осуществляет контроль за состоянием организации труда и заработной платы, нормированием труда рабочих, результативности использования трудовых ресурсов, тарификация работ и рабочих; соблюдение установленного соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платой; контроль за правильным расходованием фонда заработной платы; своевременное предоставление информации в вышестоящие организации; статистическую отчетность по труду и заработной плате.

Права отдела:

1. представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с другими организациями по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

2. вносить предложения руководству предприятия о поощрении подразделений и отдельных работников за достижение положительных результатов и активную работу в области ООТиЗ;

3. визировать документы в пределах своей компетенции;

4. давать структурным подразделениям и отдельным работникам необходимые разъяснения по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

5. проверять и визировать документы по установлению окладов, тарифов, разрядов, премий, надбавок и так далее;

6. приостанавливать действие организационно-распорядительных документов предприятия, противоречащих действующему законодательству.

ФО является самостоятельным структурным подразделением предприятия в области планирования и организации финансовых отношений и подчиняется непосредственно директору предприятия.

ФО занимается планированием и эффективным использованием основных фондов и оборотных средств предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков, организацией учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, формированием полной и достоверной информации о деятельности организации и его имущественном положении, предоставлением информации, необходимой внутренним пользователям для контроля за соблюдением законодательства, а также предотвращением отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия.

ФО имеет право:

1. требовать от подразделений предприятия информацию, необходимую для осуществления работ, входящих в компетенцию отдела;

2. подготавливать проекты приказов, указаний и инструкций по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

3. требовать представления на согласование договоров, проектов приказов, указаний и инструкций по вопросам финансовой деятельности;

4. представительствовать предприятие в органах и учреждениях по поручению руководства предприятия по вопросам, относящимся к сфере финансовой деятельности предприятия;

5. контролировать правильность использования всех финансовых средств предприятия;

6. представлять предложения по оценке результатов работы подразделений предприятия, исходя из рационального, экономного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

ИВЦ является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

ИВЦ занимается удовлетворением потребностей в информационном обеспечении процессов организации, управлением и исполнением по всем направлениям производственной, финансово-экономической и хозяйственной предприятия путем применения информационных технологий.

ИВЦ наделяется следующими правами:

1. подготавливать проекты приказов, указаний и инструкций по вопросам разработки, внедрения, функционирования и развития автоматических систем управления (АСУ);

2. требовать представления на согласование проектов приказов, указаний и инструкций по вопросам, относящимся к компетенции ИВЦ;

3. выносить на рассмотрение технического совета предприятия вопросы по разработке и развитию АСУ;

4. созывать в установленном порядке совещания по вопросам, относящимся к компетенции ИВЦ;

5. требовать от подразделений предприятия (заказчиков задач АСУ) предприятия технико-экономического обоснования и технического задания на предлагаемые к разработке задачи АСУ;

6. требовать от руководителей подразделений предприятия необходимые материалы и информацию по вопросам внедрения, функционирования и развития АСУ.

ОМиОС является самостоятельным структурным подразделением, непосредственно подчиняющимся директору предприятия.

ОМиОС занимается изучением рынка сбыта, подготовкой маркетинговых программ с целью проведения маркетинговых исследований и оформление отчетов по ним, реализацией изделий специального назначения, рекламой новых изделий специального назначения с целью расширения рынков сбыта, проведением переговоров и переписки с потребителями изделий специального назначения, совместно с управлением сбыта подготовкой годовых, квартальных и месячных маркетинговых планов производства по изделиям специального назначения, ведением оперативного учета и анализ остатков изделий специального назначения на складе готовых изделий, участием в выставках, семинарах, форумах по направлениям деятельности предприятия, организуемых в Республике Беларусь и за рубежом организациями военно-промышленного комплекса и проведением работ в рамках системы менеджмента качества, действующей на предприятии, с целью обеспечения выполнения политики в области качества и поставленных целей.

ОМиОС имеет право:

1. требовать от отделов, подразделений-изготовителей и служб предприятия предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела (справок, отчетов и прочей информации);

2. привлекать другие службы предприятия к подготовке необходимых для нормального функционирования предприятия документов и мероприятий, проводимых ОМиОС в соответствии с возложенными на него обязанностями и функциями;

3. осуществлять связь с другими организациями, предприятиями, фирмами по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Отдел бухгалтерского учета является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, подчиняется главному бухгалтеру.

На главного бухгалтера предприятия возлагаются следующие функции: осуществление бухгалтерского учета и отчетности на предприятии, формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации, оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа, обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации, а также обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Главному бухгалтеру предприятия подчиняется ОБУ и осуществляет операции, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджет, платежей в банковские учреждения, ведение и составление бухгалтерской и статистической отчетности, методическая помощь сотрудникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа и формирование, ведение и хранение базы данных бухгалтерской информации.

ОБУ имеет право:

1. требовать от подразделений предприятия предоставление материалов необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию бухгалтерии;

2. подписывать бухгалтерские отчеты и балансы предприятия, статистические отчеты о выполнении планов по важнейшим показателям производственно-хозяйственной деятельности предприятия, документы, служащие основанием для приема и выдачи денег, материальных и других ценностей, а также изменяющие кредитные и расчетные обязательства предприятия. Указанные документы без подписи главного бухгалтера или его заместителей считаются недействительными;

3. рассматривать и визировать договоры и соглашения, заключенные предприятием, приказы об установлении и изменении условий оплаты труда и премирования, о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц на предприятии, о списании ценностей;

4. представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на лиц, допустивших недоброкачественное оформление и составление документов, несвоевременную передачу их для отражения на счетах бухгалтерского учета и отчетности, а также допустивших недостоверность содержащихся в документах данных;

5. осуществлять связь с другими организациями по вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия в области экономического планирования и подчиняется непосредственно главному экономисту.

Планово-экономический отдел занимается организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, расчетам экономической эффективности капитальных вложений, рационализаторских предложений и изобретений, мероприятий по мобилизации резервов производства, внедрению новой техники и технологии, обеспечением строгого соблюдения режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия, контролем за ходом выполнения плановых заданий, проведение комплексного экономического анализа и оценки результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений и контролирует предоставления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Права главного экономиста:

1. представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с другими организациями по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

2. вносить на рассмотрение директора предприятия предложения по совершенствованию экономической деятельности;

3. визировать документы в пределах своей компетенции;

4. получать от руководителей структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

5. вносить на рассмотрение директора предприятия предложения о назначении, перемещении, увольнении работников предприятия, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.

СБ является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директора предприятия.

СБ занимается: соблюдением требований пропускного и внутри объектового режимов на основании автоматизированного учета на предприятии; обеспечением сохранности материальных ценностей на предприятии; осуществлением контроля соответствующими работниками службы за сохранностью материальных ценностей в выделенных местах хранения, посредством дежурства; осуществление контроля за соблюдением работниками предприятия пропускного и внутри объектового режимов, трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка; проведением служебных расследований по фактам хищений материальных ценностей на предприятии и разработка мер по их недопущению; выявлением фактов неэффективного использования рабочего времени; разработкой и своевременной корректировкой планов гражданской защиты предприятия на мирное и военное время.