Основные принципы и процесс делегирования полномочий

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты делегирования полномочий в организации

1.1 Понятие делегирования полномочий

1.2 Централизация и децентрализация управления организацией

2. Основные принципы и процесс делегирования полномочий

2.1 Процесс делегирования полномочий

2.2 Принципы делегирования полномочий

3. Факторы повышения эффективности делегирования полномочий

3.1 Причины отказа от делегирования полномочий

3.2 Пути повышения эффективности делегирования полномочий

Библиографический Список

Введение

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, но в современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг., получил сегодня широкое распространение под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности». Делегирование является стратегически важным процессом в управлении. Оно показывает, насколько менеджеры организации готовы брать на себя ответственность за решение сложных задач, а также показывает степень доверия между руководителями и подчиненными, которая проявляется в том, насколько охотно руководители делегирую своим подчиненным дополнительную ответственность.

При этом важно не путать делегирование с отречением от полномочий. Полная передача своих полномочий другому еще не есть делегирование. Это просто уклонение от ответственности.

Истинное делегирование имеет другую природу. Оно означает возложение ответственности за выполнение работы на другое лицо вместе с ответственностью этого лица за конечный результат. Таким образом, делегата можно рассматривать как агента руководителя.

В связи с этим очень актуальным становится вопрос правильного понимания процесса делегирования и того, что можно, а что нежелательно делегировать при передаче полномочий.

Цель - изучить процесс делегирования, его основные правила и принципы.

Основные задачи курсовой работы:

- изучить теоретические аспекты делегирования полномочий;

- рассмотреть основные правила и процедуры делегирования;

- выявить пути повышения эффективности делегирования полномочий.

Объект - процесс делегирования полномочий.

Предмет - основные правила и процедуры делегирования полномочий.

Основным методом исследования в данной курсовой работе является работа с научной литературой, анализ и обобщение теоретического и практического материала по данной теме. В курсовой работе были использованы труды по теории менеджмента таких авторов, как, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, А.К Казанцев, Ф.И Шамхалов, И.Н Герчикова, А.И Орлов, К. Кинан, Н.Н. Вересов, В.И. Кнорринг, Н. Кунц .

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие делегирования полномочий

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Вопросом делегирования руководителем полномочий задавались многие известные ученые, которых можно смело назвать основоположниками науки менеджмента. Так, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в своем труде «Менеджмент» рассматривают понятие «делегирование» и его связь с понятиями «ответственность» и «полномочия». Они описывают делегирование, как передачу подчиненным часть задач и полномочий. И при этом они отмечают тесную взаимосвязь этих трех понятий и невозможность существования отдельно. Отмечено также, что человек может не выполнить делегированные ему задания, не имея определенный уровень полномочий (т.е. что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать). И подчиненный несет ответственность за выполняемые задания перед руководителем, делегировавшим эти задания.

Делегированию также уделяли определенное внимание Веснин В.Р. в труде «Основы менеджмента», Кунц Г. и Доннел С. в своем труде «Системный и ситуационный анализ управленческих функций», Герчикова И.Н. в своем «Менеджменте» и многие другие. Все эти ученые рассматривали делегирование как неотъемлемую часть успешного управления.

Делегирование полномочий .URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий

(дата обращения: 30.05.2013)Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо разобрать связанные с этим понятия ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Делегирование полномочий и ответственность.URL:http://otherreferats.allbest.ru/management/00114768_0.html (дата обращения 30.05.2013 )Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

1.2 Централизация и децентрализация управления организацией

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Грамотное делегирование - основа эффективной работы менеджера . URL: http://psy.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=2050 (дата обращения:10.05.2013)Чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;

вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;

пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;

кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управленияорганизацией.URL: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php (дата обращения:10.05.2013)Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:

цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;

cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм;

цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.

Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.

В децентрализованных организациях большое значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо указанного выше характерно следующее:

решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;

реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;

объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:

более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;

получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Потапов, С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте/ С. Потапов// Управление компанией.-№12.- 2004. - С. 15Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:

передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;

каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;

каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;

при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное -- это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих - вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует также специально выделить вопрос о делегировании полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации.

Вывод: Понятие делегирования полномочий и теоретические аспекты делегирования полномочий в организации являются основополагающим руководством в организации деятельности различных структур.

При создании новых, реорганизации существующих структур управления организации лицо, подразделение, ответственное за их организацию должно четко представлять все виды и аспекты деятельности данной организации. По моему мнению, без представления полного процесса деятельности любой организации невозможно правильное построение структуры управления, делегирование полномочий с целью эффективной организации рабочего процесса.

При организации структуры управления также должны учитываться такие факторы, как например: бюджетная сфера деятельности или производственная, виды финансирования, количество структурных подразделения …, и множество других.

С учетом всех факторов, аспектов, зная настоящие понятия и принципы мы можем правильно определить круг задач и эффективно организовать структуру управления организации , необходимость вида и глубину делегирования полномочий руководителей структурных подразделений с целью обеспечения эффективной деятельности как управленческой структуры, так и организации в целом, обеспечить получение желаемого конечного результата.

2. Основные принципы и процесс делегирования полномочий

2.1 Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий .URL: http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=543

( дата обращения: 30.05.2013)После того как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. Этот процесс может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Понятие «компетенция» включает комплекс способностей, качеств, навыков и знаний человека, позволяющих эффективно выполнять ту или иную задачу.

Итак, на подготовительном этапе (до передачи задачи) руководителю нужно проанализировать цели выполнения работы, сделать правильный выбор исполнителя и составить предварительный подбор аргументации для мотивации сотрудника.

На этапе формулировки цели хорошо работают SMART-критерии (конкретная, измеримая, согласованная, привязана к конкретному сроку цель). Формулировка в соответствии с такими критериями облегчит передачу задачи на следующем шаге делегирования при непосредственном контакте с подчиненным.

При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания. Часто препятствием для делегирования руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации подчиненных. Здесь руководителю необходимо понимать, что подчиненный никогда не научится выполнять работу, не получая возможности работать. Таким образом, руководитель будет ходить по замкнутому кругу, и ему всегда некому будет делегировать задачу. Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом. При этом затраченное вами время будет минимально. Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уровня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.

При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Важным этапом делегирования руководителем полномочий являются переговоры с подчиненными.

Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного сближает процесс делегирования с мотивацией сотрудников. Для успешного выполнения данного аспекта руководитель должен хорошо разбираться в факторах, являющихся мотивирующими для каждого из них. Любую задачу можно преподнести по-разному, всякий раз фокусируя внимание на тех сторонах, которые имеют значение для данного сотрудника. Например, для сотрудников, мотивированных на денежное вознаграждение, важно подчеркнуть финансовые возможности, которые могут появиться при успешном выполнении задания. Другими мотивирующими факторами могут быть интересная задача, достижение результата, отношения с коллегами и т. д. Для определения мотивирующих факторов необходимо проводить беседы с подчиненными, также можно использовать специальные виды тестов.

Итак, для успешного делегирования задачи очень важно знать карту мотиваторов подчиненных (особенно ключевых сотрудников) и хорошо представлять особенности постановки задачи с точки зрения различных мотиваторов.

Передача задачи подчиненному является презентацией и переговорами одновременно. На этом этапе сначала необходимо создать у подчиненного внутреннюю мотивацию. Здесь важно обозначить, каким образом выполнение связано с результатами деятельности отдела, и назвать причины, по которым задача делегируется именно ему. Мотивирующей аргументацией в данном случае будет признание профессионализма сотрудника. На этом этапе используется информация о мотивирующих факторах, собранная на предыдущем этапе.

При непосредственной постановке задачи важно умение руководителя четко и ясно донести суть задания до подчиненного, что будет являться гарантией того, что ваше понимание задачи и понимание подчиненного будут совпадать. На данном этапе вы передаете задачу подчиненному согласно заранее сформулированным SMART-критериям.

После передачи задачи начинается ее непосредственное исполнение. Основная цель руководителя -- обеспечить поддержку исполнения, продумав подходящую для сотрудника и задачи систему контроля. Контроль исполнения является одной из важнейших функций руководителя и логическим завершением процесса делегирования задачи.

Контроль исполнения включает в себя мониторинг и принятие мер по результатам мониторинга. Мониторинг -- это способ получения информации о ходе выполнения работ. При выборе типа мониторинга нужно учитывать опыт подчиненного, его квалификацию, внутреннюю мотивацию, а также тип задачи и ее сложность. В зависимости от этих факторов вы можете осуществлять текущий мониторинг, назначив точки контроля в равные периоды времени (удобен для работ процессного характера, например для бухгалтеров), либо текущий поэтапный мониторинг, эффективный для работ проектного характера (например IT-специалистов).

Последний шаг процесса делегирования задачи -- принятие мер по результатам мониторинга. Если руководитель не принимает меры и не предоставляет подчиненному обратной связи по результатам, он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после мониторинга вы принимаете решение продолжить выполнение работы без изменений, ввести изменение в ход работ, пересмотреть задачу либо передать ее другому исполнителю. Какое бы решение вы не выбрали, вам нужно донести его подчиненному таким образом, чтобы его мотивация не снизилась. При этом важно понимать, что люди нуждаются в вашей обратной связи, даже нейтральной, так как для многих сотрудников неведение -- сильнейший демотиватор.

Позитивную обратную связь можно рассматривать как один из самых эффективных инструментов мотивации. Поощрение и одобрение не требуют материальных затрат, но заметно повышают внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников. Что касается негативной обратной связи или критической беседы, ее целесообразно строить по методу гамбургера (позитив, критическое замечание, позитив).

В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение, говоря о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.

Как делегировать полномочия с пользой для себя и для дела -- Ошибки делегирования.URL: http://beceo.net/item/kak-delegirovat-polnomochiya-s-polzoi-387?page=4 ( дата обращения: 30.05.2013)Ошибка, которую часто совершает менеджер, заключается в неполном или непонятном делегировании. После того, как выбран тот, кому делегирует менеджер, дальше следует сам процесс делегирования.

1. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.

2. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.

3. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, - это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель). Причем цель следует записать в виде смарт-критерия, то есть она должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени. Некоторые менеджеры заполняют типовой бланк, который так и называется «бланк делегирования».

4. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним.

5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если ваш подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, предложите ему их сами. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажите на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете.

6. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.

7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.

8. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.

9. Обязательно запланируйте время следующей встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому заданию.

10. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.

Централизация и децентрализация.URL:http://bbest.ru/razryprresh/kadrresh/osnprinyprper/cenidecen/

(дата обращения:10.05.2013) Умение делегировать во многом зависит от представления менеджера о своих функциях. Чем больше внимания менеджер уделяет делегированию, тем грамотнее и эффективнее он это делает. При этом важно анализировать результаты своих действий, особенно если в результате этих действий появляются ошибки. При делегировании, менеджер также должен заботиться о профессиональном росте своих подчиненных, мотивируя их на выполнение заданий. Для этого необходимо интересоваться подчиненными и приобретать навык успешной мотивации. Три функции: грамотное делегирование, обучение и мотивация составляют основу эффективной работы менеджера.

2.2 Принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

2.2.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2.2.2. Принцип функциональной дефиниции. Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

2.2.3. Скалярный принцип. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Анри Файоль.URL: http://www.univer5.ru/menedzhment/menedzhment-o.s.vihanskiy-217/Page-29.html

(дата обращения : 30.05.2013)Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа -- есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

2.2.4. Принцип уровня полномочий. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Старобинский, Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента/ Э.Старобинский// Управление персоналом.- 2000. - №4. - С. 50-53.Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

2.2.5. Принцип единоначалия. Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность.

Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет.

Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета -- значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

2.2.6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

2.2.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

Вывод: В данном разделе достаточно подробно изложены процесс и принципы делегирования полномочий руководителей разного уровня. Обобщив вышеизложенное, кратко можно сделать вывод, что в рассматриваемом вопросе главными аспектами в организации управления организации является правильный подбор кадров, т.к. со времен появления организованных структур различных видов деятельности, актуален девиз:-

« Кадры решают все». При подборе управленческих кадров необходимо обобщение результатов различных критериев отбора в зависимости от необходимости решения планируемых задач. Морально-волевые, психологические и профессиональные качества сотрудника изучаются различными методиками, но на мой взгляд, самым правильным выводом о способности сотрудника выполнять поставленные перед ним задачи, является вывод в ходе личного собеседования работодателя с кандидатом на определенную должность.

Определившись с исполнителями делегированных полномочий, руководителю крайне важно обеспечить технологию их исполнения. Для этого необходимо четкое определение поставленных задач, система (критерии) оценки деятельности сотрудника, возможно в виде должностной инструкции. Кроме того, необходимо понимать и разделять такие понятия, как четкое, строгое исполнение сотрудником поставленных задач, и иные креативные механизмы их решения в рамках делегированных ему полномочий место для инициативных действий.

Обязательно эффективно выстроить систему контроля за исполнением обязанностей, выработать систему обратной связи вышестоящего руководителя с подчиненными структурами по вертикали и межструктурными взаимоотношениями в горизонтальной плоскости (однотипные структурные подразделения одной организации).

3. Факторы повышения эффективности делегирования полномочий