Самореклама при трудоустройстве. Делегирование полномочий

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНО ВПО «ОМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра управления и психологии

Контрольная работа

По дисциплине: Самоорганизация труда

На темы: «Самореклама при трудоустройстве. Делегирование полномочий»

Выполнила студентка

Иванченко А.С.

Омск - 2015

Содержание

1. Самореклама при трудоустройстве

1.1 Основные рекламные документы для трудоустройства

2. Делегирование полномочий

2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

2.2 Основные принципы делегирования полномочий

Заключение

Список литературы

1. Самореклама при трудоустройстве

Реклама стала неотъемлемой частью нашей жизни. Она везде и всюду. А если посмотреть внимательнее, то ее еще больше, потому что каждый человек - это тоже реклама, реклама самого себя. Самореклама - это общая картина Вашей личности в глазах окружающих. Она включает в себя не только внешний вид, манеру говорить, двигаться, но и черты характера, моральные установки, круг общения, наши индивидуальные «изюминки» (например, неординарное чувство юмора, или, наоборот, полное его отсутствие), жизненные позиции. Рекламируя (презентуя) себя каким-то определенным, привычно естественным для нас образом, мы добиваемся тех или иных результатов, производим то или иное впечатление. Правда, результат не всегда оказывается положительным, но он все равно есть. Отрицательный результат дает повод задуматься: а что сделано не так, почему данный «рекламный ролик» не дал нужного эффекта.

1.1 Основные рекламные документы для трудоустройства

Не существует жестких правил написания рекламных документов для трудоустройства, но существуют разнообразные полезные советы и рекомендации, учитывающие многие психологические особенности обеспечения эффективности этих документов. Главной такой особенностью всех рекламных документов является учет целей их подготовки к отправке в конкретные организации: содержащаяся в них информация о претенденте должна заинтересовать потенциального работодателя и возбудить в нем желание встретиться с вами.

Основными видами рекламных документов являются: анкета, резюме, сопроводительное письмо, телефонный звонок, информационное сообщение, рекомендательное письмо, объявление в газету или другое рекламное издание.

1. Анкеты

Первое, что предлагают сделать при устройстве на работу, - это заполнить анкету. Большинство людей воспринимают эту просьбу как дань бюрократическим традициям, но мало кто задумывается, что от того, как вы ответите на вопросы анкеты, зависит первое впечатление о вас.

При заполнении анкеты и подготовке регистрационной формы (бланка) работнику, претендующему на ту или иную должность, необходимо представить два вида данных:

- о самом себе;

- о работе, которую он хотел бы получить.

При этом работник, естественно, имеет возможность представить себя в наилучшем свете, например, вписав наиболее яркие факты своей трудовой биографии, избегая при этом негативных сторон. Сделать это можно даже при заполнении анкеты, в которой указаны фиксированные позиции. Для того чтобы в случае необходимости подыскать новое место работы, быть во всеоружии, работнику надо начать сбор фактов о себе пораньше.

В любой анкете или бланке, в любом опросном листе (к какой бы сфере деятельности вы ни принадлежали) есть ряд общих обязательных положений:

* биографические сведения (фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, сведения о семье);

* домашний адрес;

* название работы, которую вы ищите, или цель карьеры, к которой стремитесь;

* опыт работы, полное имя и адрес работодателя, название профессии, размер начального жалованья (зарплаты), причина ухода с прежнего места работы;

* образование (название школы, города, где она расположена, продолжительность периода обучения в ней), указание о полученном дипломе или сертификате, подтверждающем уровень образования, перечень изучавшихся дисциплин;

* прочие сведения о себе: хобби, общественные организации, в которых вы состоите, полученные награды, руководящие посты, которые где-либо занимали;

* оргтехника, оборудование, механизмы, которыми вы умеете пользоваться, с указанием имеющегося разряда.

Вот некоторые общие советы по заполнению анкет:

* попросите два бланка анкеты;

* если анкета предоставляется только в одном экземпляре, сделайте ее ксерокопию;

* прочитайте всю анкету с начала до конца, прежде чем начать ее заполнять;

* подготовьте образец своей анкеты, если в нескольких отделениях в рамках одной и той же компании или организации используется анкета одной и той же формы;

* напечатайте анкету, если можете;

* я не оставляйте пустого пространства в анкете;

* принесите с собой резюме и копию другой информации, которая может потребоваться;

* по возможности стремитесь заполнить анкету дома и высылайте ее почтой вместе с резюме в запечатанном конверте.

2. Персональное резюме

Резюме - рекламный документ, разрабатываемый претендентом на вакантное рабочее место, который кратко и правильно структурирует информацию о его трудовой и личной жизни с целью создать благоприятное первое впечатление о себе, как о человеке, способном прекрасно выполнять данную работу. Резюме должно соответствовать требованиям делового этикета.

Персональное резюме - это Ваша визитная карточка, содержащая информацию о Ваших профессиональных достоинствах, квалификации и трудовой биографии. Зачем нужно резюме? Чтобы в выгодном свете представить профессиональные достоинства, причастность к работе, которая может заинтересовать работодателя. Не забывайте - роль резюме достаточно велика: у Вас не будет "второго шанса произвести первое впечатление” на работодателя!

Ваше резюме должно выделяться в общем потоке информации, Если Вы беседуете с работодателем лично, то Ваше резюме поможет ему быстро сориентироваться в том, что за специалист перед ним.

Резюме - основной рекламный документ. Выделяется пять основных требований к стилю написания резюме: 1) краткость: 2) конкретность: 3) активность (используйте энергичные глаголы, показывающие активность, никогда не пишите "участвовал", "оказывал помощь" и т.д., так как может показаться, что вы стояли в стороне или от случая к случаю оказывали разовые услуги): 4) избирательность (отбирайте только ту информацию, которая соответствует цели резюме); 5) честность (не включайте в резюме ложную информацию, но правильно расставляйте акценты). Объем резюме допускается не более 2 страниц, но лучше ограничиться одной страницей. В резюме оформляется информация, структурирующая трудовую и личную жизнь претендента на вакантную должность.

1) "Шапка" (располагается слева или по центру), в которой указываются:

- Ф.И.О.;

- гражданство (гражданин Российской Федерации);

- дата рождения, возраст (указываются, если это вам выгодно);

- наличие московской прописки (регистрации);

- семейное положение (указывается, если это выгодно);

- адрес (указывается, если вы проживаете вблизи от места нахождения фирмы);

- контактный телефон и часы, в которые вы готовы ждать звонок работодателя.

2) Цель обращения. Указываются:

а) характер работы, которую ищите:

б) какую работу хотите выполнять или какую должность занимать в этой фирме:

- «ищу работу в такой-то должности, в такой-то фирме» - обращение должно быть адресным и конкретным и соответствовать интересам (ожиданиям) работодателя:

- «могу работать (хочу работать, хотел бы работать)» - от выбора одного из таких определений зависит диагностика уверенности претендента в своих профессиональных возможностях;

- «первое время могла бы занимать такую - то должность, выполнять такие-то функции» - свидетельство полной неуверенности в себе.

3) Образовательный блок, содержащий следующие сведения:

- высшее образование - указывается название ВУЗа по диплому, год, месяц поступления и окончания, факультет, специальность (психолог-практик):

- самое актуальное образование после указанного высшего;

- все другие образования по мере убывания (техникумы, спец.школы);

- дополнительное образование (все курсы) - год месяц поступления и окончания; можно указать объем часов на подготовку, в том числе и по каждому предмету, но при условии, если объем часов является достаточным с точки зрения интересов работодателя (например, персональный компьютер -- 280 часов).

4) Профессиональная деятельность. Указывается в обратном хронологическом порядке, начиная с последнего места работы, или на первое место можно поставить ту должность, которая наиболее соответствует ожиданиям работодателя:

- названия организаций или фирм;

- должности, выполняемые функции, обязанности, права (полномочия); опыт работы в конкретной должности (стаж).

5) Дополнительные сведения:

- иностранный язык (степень владения);

- персональный компьютер (пользователь или программист), все редакторы, оболочки, программы;

- водительские права (категория), знание дорог Москвы и Подмосковья;

- наличие загранпаспорта.

- увлечения (2-3 соответствующих интересам работодателя).

6) Лучшие ваши качества (не более 2-3) из числа:

- нравственных;

- волевых;

- профессионально-интеллектуальных;

- общепсихологических;

- собственно профессиональных.

Приведем примеры наиболее распространенных качеств.

1. Нравственные:

- сложившаяся система нравственных ценностей и жизненных ориентиров;

- честность и правдивость, исполнительность;

- пунктуальность, аккуратность, трудолюбие:

- преданность долгу и делу;

- заинтересованность и увлеченность профессиональным делом: готовность к беспрекословному выполнению кодекса чести профессионала данного профиля;

- обладание деловым этикетом, ненавязчивость, лояльность, тактичность;

- умение и готовность хранить конфиденциальную информацию.

2. Волевые:

- умение ставить и достигать поставленные цели (целеустремленность);

- способность к быстрому и продуманному принятию решений (решительность);

- способность к определению верных способов в достижении целей;

- выдержка, организованность, дисциплинированность;

- нацеленность на точное и своевременное выполнение задач;

- способность в составе команды при выполнении задач управлять и подчиняться, контролировать и отвечать, быть организатором и организованным;

- терпеливость, эмоциональная устойчивость;

- активность, здоровый образ жизни;

- быстрота реакции (динамичность), но при этом сдержанность и спокойствие;

- бдительность и в меру осторожность.

3. Профессионально-интеллектуальные:

- широкий кругозор, эрудированность;

- объективность, гибкость и неординарность в мышлении;

- интуиция и чувство нового (склонность к новаторству);

- инициативность и самостоятельность (способность принимать ответственные решения);

- склонность к риску при принятии решений, но исключающая повторение ошибок;

- аналитичность и логичность мышления (смекалка);

- трезвость в оценке ситуации и способность к адекватному прогнозу ее развития;

- внимательность и профессиональная наблюдательность:

- способность сосредоточиться на главном;

- развитое воображение и образное мышление:

- чувство юмора;

- способность к быстрой адаптации как к новым людям (коллективу), так и к закреплению па практике полученных в ходе обучения знаний;

- готовность и способность к самосовершенствованию во всех на- правлениях жизнедеятельности в интересах профессионализма.

4. Общепсихологические качества:

- коммуникабельность (общительность);

- доброжелательность к людям, направленная на совместное решение задач в составе команды;

- эмотивность (способность к сопереживанию, сочувствию другим людям);

- способность к сработанности с членами команды или с шефом;

- самокритичность и доброта, готовность оказать помощь;

- способность эффективно разрешать конфликтные ситуации при взаимодействии с партнерами по общению;

- способность к проектированию профессиональной деятельности, исключающей технологические и социально-психологические ошибки;

- способность к структурированию своей деятельности в интересах фирмы.

3. Сопроводительное письмо

Вам придется написать такое письмо, когда вы высылаете потенциальному работодателю резюме своей трудовой деятельности или заполненную анкету.

Письмо должно привлечь внимание работодателя, показать ему, почему выпишите именно по этому адресу, указать, почему ваш прием на работу будет выгоден компании, и содержать просьбу о собеседовании. Специфика информации, которая сообщается в письме, предполагает, что такое письмо должно быть написано и адресовано индивидуально. Содержание письма строится в следующем порядке.

Приветствие. Каждое письмо должно быть адресовано лично тому человеку, к которому вы хотите обратиться, т.е. к тому, кто вас будет нанимать на работу. Определенно это не какой-то клерк в отделе кадров и даже не начальник отдела кадров. Наиболее вероятно, что это тот человек, под непосредственным руководством которого вам предстоит работать. Следует позвонить в компанию, чтобы удостовериться в том, что вы правильно написали его имя и фамилию, при этом произносить ее точно по буквам.

Вступительная часть. Она должна содержать призыв к читателю.

Обязательно надо упомянуть в начале письма о проектах, которые разрабатываются компанией, о полученных ею наградах и премиях, о любых других благожелательных отзывах о фирме, которые вам довелось слышать или прочесть. Эту информацию вы можете получить из деловой периодической прессы.

Основная часть. Эта часть письма дает краткое описание ваших качеств со ссылкой на резюме.

Окончание письма. В конце письма должна быть просьба о собеседовании.

Следует предложить в нем также возможную дату и время встречи, указав, что вы обязательно подтвердите назначенное вам время. В заключение используйте стандартные вежливые фразы. Желательно оставить 3-4 строки для вашей подписи и ниже напечатать ваше полное имя и номер телефона, по которому с вами можно связаться. Можно указать номер своего телефона и в основной части письма, но помнить, что в этом случае найти его труднее (когда читающий ваше письмо решит вам позвонить).

Практические советы в написании письма.

* Нужно использовать качественную стандартную бумагу (идеально подходит формат А4).

* Писать от руки можно, если почерк разборчив. Напечатанное письмо допустимо почти всегда, если только не было особо оговорено, что заявление представляется написанным от руки.

* В письме не должно быть орфографических и грамматических ошибок, помарок.

* Где только можно (но в разумных пределах) надо указывать имя адресата.

* Не следует писать в обращении слово «дорогой», если вы не знаете этого человека лично.

* Надо быть кратким: быстро переходить к делу.

* Следует указать на соответствие тех своих знаний и умений, которые требуются нанимателю.

* Никогда не надо заниматься самоуничижением и не указывать на что-либо недостающее в вашем портфеле знаний и умений. Их работа -- выяснить это.

Итак, целью всех вышеперечисленных мероприятий является приглашение на собеседование. Многие думают, что если их пригласили на собеседование, то работа у них уже «в кармане». Но это совсем не так. Всего лишь одна небольшая ваша ошибка -- и у проводящего беседу сложится неверное впечатление о вас, а это означает, что все труды напрасны.

4. Телефонный звонок

Телефонный звонок может заменить письменное обращение, прежде всего в тех случаях, когда важно заявить о себе как можно раньше, а именно:

- когда объявление с приглашением на работу предполагает обращение по указанным в нем телефонам;

- когда вы узнали из своих собственных источников о «горящей вакансии»;

- когда работодатель сам заинтересовался вами и выразил желание, чтобы вы обратились к нему по телефону.

Основные требования к разговору по телефону.

1. Прежде чем звонить, нужно потренироваться в правильном произношении фамилии и имени потенциального работодателя.

2. К телефонному разговору необходимо тщательно подготовиться, продумать ответы на наиболее вероятные вопросы. Целесообразно набросать план беседы: в каком порядке и о чем вы хотели бы переговорить.

3. Надо постараться как можно быстрее перейти к цели своего звонка, это производит самое благоприятное впечатление.

4. Следует не забывать, что разговор -- диалог, а не монолог.

5. Нужно помнить, что основная цель вашего телефонного звонка - получить приглашение на личное собеседование.

6. Во время разговора не надо отвлекаться, это ощущается собеседником на слух.

7. Не следует затягивать разговор (нежелательно утомлять работодателя чрезмерной говорливостью).

8. Нужно быть вежливым и аккуратным, чтобы не попасть впросак.

Дозвонившись, надо поздороваться (от волнения даже это может вылететь из головы), спросить, с кем могли переговорить по вопросам трудоустройства (не забыть записать имя и отчество сотрудника). Когда вас соединят, поздоровайтесь еще раз и представьтесь: четко и достаточно размерено произнесите свои имя и фамилию. Такой порядок (сначала имя, а затем фамилия) предпочтительнее, поскольку добавляет вам солидности, в то время как обратный порядок напоминает скорее школьный вариант.

Надо «озвучить» цель вашего телефонного звонка и поинтересоваться, есть ли у собеседника сейчас время для разговора с вами (например, «я звоню вам по поводу возможного трудоустройства; смогли бы вы уделить мне три-четыре минуты»). Если в данный момент вам не могут уделить внимание, надо поинтересоваться, когда можно перезвонить. Сформулировать такой вопрос конкретно, предлагая альтернативы выбора (например, «лучше перезвонить завтра или в среду в первой половине дня?»). Акцентировать внимание собеседника не на том, можно ли вообще вам еще позвонить, а на том, когда это лучше сделать.

Нужно формулировать ваши предложения при разговоре (сравните: «я хотел бы рассказать о...» и «вас, возможно, заинтересует...»).

Надо быть готовым ответить на вопросы. Кроме стандартного набора (образование, опыт работы...) могут спросить, как вы узнали о существовании вакансии, какого рода работу вы хотели бы получить в данной компании и т.п.

Следует приготовить и свои вопросы.

Общение по телефону дает значительные преимущества. Например, позволяет расположить к себе, помогает заинтересовать собеседника и мгновенно прореагировать на его отношение к тому или иному моменту разговора. Но для этого необходимо принимать молниеносные решения, привлечь и удержать внимание собеседника, иметь достаточно мастерства в общении.

В тех случаях, когда вы сделали ставку на поиск работы с помощью телефона, можно использовать следующие рекомендации:

- убедитесь, что есть наготове ручка, бумага, а также относящиеся к делу документы;

- садитесь удобно (чтобы голос звучал плавно), предупредите, чтобы вас не отвлекали;

- улыбайтесь - это покажется странным, когда вы в комнате один, но улыбка придаст блеск вашему голосу.

Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Ф. Беттджер говорил «вы живете по плану, но если он плох, то горе вам». Точно так же и с карьерой. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры и найти хорошую работу.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

2. Делегирование полномочий

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте - стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте - стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). рекламный документ трудоустройство делегирование

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

2.2 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2011.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гадарики, 2010.

3. Володин, Н. М. Иду к призванию сам / Н. М. Володин. - Пенза: ПГАСА, 2010.

4. Голубков Е.П.Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2011.

5. Джонс, Р. Как сделать карьеру / пер. с англ. - Екатеринбург: «Урал ЛТД», 2010

6. Зайверт, Л. Ваше время - в ваших руках / пер. с нем. - М.: Интерэксперт, 2011.

7. Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

8. Пасс, Ю. Трудоустройство. Советы профессионалов / Ю. Пасс, [и др.]. - М.: Экономика, 2011.

9. Поляков, В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить / В.А. Поляков, Ю.М. Яновская. - М.: Инфра-М, 2010.

10. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2011.

Размещено на Allbest.ru