Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (см. прил.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и тому подобное.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям[4, с.3].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

ГЛАВА Ш. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЗАВОЛЖСКОГО МОТОРНОГО ЗАВОДА»

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что и обычное управление. Действительно, раз стратегия предприятия определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по её выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее: выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь; важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для предприятия трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии; хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у неё недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

В2003 году Заволжский моторный завод начал реформировать систему управления производством по методу just-in-time. Эффект наступил сразу: брак и затраты резко пошли вниз.«Мы сняли «верхний слой» в процессе улучшений - то, что главным образом зависело от управленческого звена, - объясняет причину В. Клочай, генеральный директор ОАО ЗМЗ.- И понимали, что каждый следующий процент сокращения брака и каждый рубль экономии будет даваться всё с большим трудом. «Наверху» можно придумать что угодно, но если эти планы не поддержат «снизу» - они обречены. Мы не отказываемся от существующих программ повышения эффективности производства, они выполняют свою задачу. Но появилась новая цель: создать такую систему изменений, которая позволила бы затронуть глубинные процессы, связанные с каждым рабочим местом».

К тому времени начал меняться и рынок ЗМЗ: Горьковский автозавод остался его стратегическим партнёром, но его доля в продажах сократилась с прежних 80 до 60%. Для того, чтобы стать экономически устойчивым, завод расширял поставки на другие заводы - УАЗ, Павловский автобусный. Пока ЗМЗ работал на локальном рынке, основным его конкурентным преимуществом была невысокая цена. Выход на новых потребителей потребовал создания продукции, способной выдержать конкуренцию в качестве с глобальными игроками.

Технология just-in-time, на основе которой строится «Производственная система ЗМЗ», позволяет ограниченной в ресурсах компании повышать свою конкурентоспособность без больших капиталовложений через сокращение всевозможных потерь. А всё дело в том, что в системе JIT руководство завода получает снизу, от рядовых работников, ту информацию, которая даёт возможность видеть недостатки и улучшать производственные процессы[8, с.17].

Ещё недавно ни бригадиры, ни большинство рядовых работников ЗМЗ не забивали себе голову проблемами экономии, предоставив их решение руководству. Теперь они учатся считать. Перед директором по производству Г. Балакиным поставлена задача: пробудить инициативу снизу, чтобы каждый работник думал, как повысить качество операций и сократить потери.

Внешне такие решения очень просты: небольшими шагами, но каждый день что-то улучшать вокруг себя. На уровне завода или даже цеха такие небольшие изменения не всегда заметны. В ответ на это на ЗМЗ укрупнили масштаб управления издержками: раньше центром учёта потерь и резервов был цех - теперь им стала бригада.

В отличие от традиционного конвейерного принципа «один работник - одна функция» бригада достаточно автономный по сути коллектив, где каждый владеет несколькими операциями и может при необходимости сам исправить мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников.

Изменился и статус бригадира. Раньше это был просто старший рабочий, второстепенная фигура при мастере. Сейчас бригадир - это самый квалифицированный рабочий, который знает все операции, может показать, как делать правильно, и заменить любого в своей бригаде.

Одновременно с созданием бригад на ЗМЗ провели обследование каждого рабочего места под девизом «Ничего лишнего!». Это был первый из пяти шагов создания качественной рабочей среды, ещё одного элемента системы «точно вовремя».

Надо было удалить с рабочего места всё, что не связанно с технологическим процессом. То, что осталось, грамотно разложили по своим местам (второй из пяти шагов - порядок) и организовали рабочее пространство так, чтобы было удобно самому работнику. Специальная комиссия из технологов и опытных рабочих три месяца дотошно выспрашивала каждого: что мешает? что нужно исправить? Исправляли и опять проверяли: всё ли сделано как надо? Больших денег на это не потратили, а результат получили впечатляющий: производительность труда повысилась в среднем на 30%

В 2003 год ЗМЗ удалось сэкономить 241 миллион рублей. Но главное - рентабельность производства резко пошла вверх: с 1,9% в2001 году она увеличилась до 4,4% в 2002 году, а по результатам 2003 года составила 11,7%. Когда начали обсуждать программу на 2004 год, менеджеры назвали цифру - 300 миллионов рублей экономии. Это было сопоставимо с годовым объёмом инвестиций в развитие и модернизацию мощностей по выпуску двигателей 406-го семейства.

Идеолог бережливой концепции исполнительный директор Toyota Motor Таичи Оно назвал потери главным врагом эффективного производства. При этом потери - не только брак, но и любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не приносящая прибыль. Перекрывая каналы расточительности, just-in-time базируется на логической концепции «ничего не будет произведено, пока в этом не возникает необходимости». Эта концепция задаёт определённый способ организации производства.

То, что так красиво выглядело в оригинальном «тойотовском» исполнении, предстояло сделать практикой ЗМЗ. Заинтересованность в этом была особенно велика потому, что перед заводом стояла практическая задача. Увеличился объём заказов с ГАЗа, и конвейер, на котором собирались двигатели 406-го семейства, не справлялся с программой. Не имея дополнительных мощностей, приходилось работать по субботам. Чтобы расширить узкие места, требовалось удлинить конвейер, приобрести новое оборудование и вложить в это не менее 5 миллионов рублей. Вместо инвестиций на ЗМЗ применили процедуры JIT. В результате увеличили производительность с 40 до 52 моторов в час и отменили рабочие субботы.

Продажи двигателей планируются строго по заявкам основных автозаводов - потребителей и дилеров. На основе заявок рассчитывается месячное, суточное, сменное задания для сборки по количеству и ассортименту. Исключив перепроизводство, завод сократил связанные с этим избыточные запасы как материалов, так и готовой продукции.

Проблемы с поставщиками ЗМЗ решает начиная с 2001 года. Раньше завод получал деньгами от основного потребителя Горьковского автозавода не более 10% от общего объема поставок. Остальные расчёты производились либо автомобилями по бартеру, либо векселями. Посредники в бартерных цепочках практически вытеснили прямых поставщиков ЗМЗ. Но в конце 2000 года Горьковский автозавод перешёл под контроль компании «Сибирский алюминий» (нынешний «Базовый элемент») и под давлением нового собственника, озабоченного повышением его рентабельности, стал отказываться от бартерных схем в расчётах с поставщиками. Благодаря этому ЗМЗ смог и у себя в поставках ликвидировать бартер и восстановить прямые связи.

Одновременно происходил качественный отбор поставщиков. За последние три года их состав изменился. В частности, серьёзной ревизии подвергся пул из тринадцати изготовителей навесного оборудования, с которым было связанно 90% всех рекламаций на продукцию ЗМЗ. На смену тем, кто не сумел подстроиться под требования ЗМЗ, пришли импортные комплектующие, доля которых сейчас составляет 10%.

Но этим дело не ограничилось. Когда ЗМЗ начал внедрять систему производства «точное время», стало ясно, что работать с поставщиками придётся более плотно - всех не заменишь. Кроме того, теперь важно не только качество, но и бесперебойность поставок. То есть меняется статус поставщика - он становится членом одной команды с ЗМЗ.

Что касается сроков поставки и качества, тут ЗМЗ на компромисс не идёт. Зато компромиссы могут быть в цене.

В разгоревшемся в начале 2005 года конфликте между ГАЗом и ЗМЗ, вызванном повышением с 1 января цен на двигатели, моторный завод, во-первых, объяснил свой шаг экономическими причинами - в основном резким ростом стоимости металла в 2004 году. Во-вторых, ЗМЗ был готов к переговорам, от которых газ отказывался вплоть до Нового года.

История с ГАЗом показала, с одной стороны, что ЗМЗ подвергает себя риску, переходя на новую систему производства.

В то же время эта история свидетельствует о правильности выбранной ЗМЗ стратегии: становиться подлинно рыночным игроком, чтобы уйти от чрезмерной зависимости от одного партнёра. По итогам девяти месяцев 2004 года производство двигателей на ЗМЗ сократилось на 4% по сравнению с 2003 годом (впервые за несколько лет) - главным образом из-за остановок «газовского» конвейера.

Кроме снижения затрат реформы на ЗМЗ привели к существенному сокращению брака. В 2001 году объём потерь от внутризаводского механического брака был 1,44%, а за неполный 2004 год дефектность составила 0,33%.

Итак, технология JIT , на основе которой строится «Производственная система ЗМЗ» выглядит следующим образом:

1.Перенесите контроль качества и затрат из цеха в бригаду:

а) откажитесь от сдельной оплаты труда;

б) установите взаимозаменяемость членов бригады;

в) ежедневно выявляйте проблемы и их решение;

г) уберите всё лишнее с рабочих мест, сделайте их удобными.

2.Внедрите «вытягивающую» технологию производства:

а) на основе заявок покупателей составьте месячное, суточное и сменное задания - по количеству и ассортименту;

б) исходя из календарной потребности в комплектующих рассчитайте график закупок.

3.Проведите работу с поставщиками:

а) замените поставщиков, не выполняющих требования по качеству и срокам поставок;

б) заинтересуйте их перспективами партнёрства;

в) найдите компромисс по цене;

г) совместно выработайте методы улучшения качества и соблюдения сроков поставок. [14, с.24]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной научной работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое направление. Автор воспользовался работами российских и зарубежных специалистов в области научного управления. Эта работа даёт возможность:

· определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента;

· постичь всю глубину науки управления;

· применить полученные теоретические наработки на практике.

В ходе работы ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия-СПб.:Питер,1999.-113с.

2.Ансофф И Стратегическое управление-М.:Экономика,1989.-18с.

3.Белковский А.Н. Заново изобретая приёмы менеджмента (уроки Т.Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8

4.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№4.-С.3-8

5.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№5.-С.3-10

6.Виханский О.С. Стратегическое управление-М.:Гардарики,2003.-24с.

7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики,2003.-236с.

8.Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№1.-С.17-27

9.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент-М.:Экономистъ,2004.-116с.

10.Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№1.-С.3-14

11.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент-Москва Новосибирск:ИНФРА-М-Сибирское соглашение,1999.-267с.

12.Попов С.А. Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджмента №Управление развитием организации».Модуль 4.-М.:ИНФРА-М, 2000.-304с.

13.Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8

14.Щербо Г.Триста миллионов за слезу директора // Эксперт.-2005.-№4.-С.24-29

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА

1 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 2 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации 2. Вертикальная

2. Горизонтальная интеграция

интеграция или слияние 3. Центрированная

3. Сокращение диверсификация

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

3 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 4 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов 1. Центрированная

2. Диверсификация диверсификация

3. Сокращение 2.Конгломеративная

4. Ликвидация диверсификации 3. Совместное предприятие

в новой области

МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. [2, c.231]

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикленда.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Выдержки из миссий различных компаний.

Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешёвый товар».

Компания «Отис»: «Наша миссия - обеспечить заказчика более надёжными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение - полностью удовлетворять запросы наших клиентов».

Американский Красный Крест: «Наша миссия - улучшить условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация «Довганъ»:»Защищённое качество - защищённое здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксиимбанк: «Стихии не подвластен».