Аспекты альтернативного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта.

На протяжении многих тысяч лет изначальным и единственным принципом управления был - «кнут и пряник». Он применялся и применяется до сих пор повсеместно: и в политике, и в экономике, и в семейных отношениях. Постепенно уходит жестокость, но идея вины человека и его наказания, как основная движущая сила управления, остается неизменной. Но как оказалось, этот принцип не самый эффективный - появилась идея альтернативного менеджмента.

Объектом исследования выступают примеры фирм использующих альтернативный менеджмент в России.

Предметом исследования являются основные аспекты альтернативного менеджмента.

Актуальность выбранной мной тем состоит в том, что альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие параметры качества должны включать в себя услуги.

Целью моей курсовой является более подробное изучение альтернативного менеджмента и рассмотрение примеров его применения в российских фирмах.

В связи с поставленной целью следует определить следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основы альтернативного менеджмента.

- Выявить основные различия альтернативного менеджмента и традиционного.

- Исследовать теорию доктора Э. Деминга применяющуюся в альтернативном менеджменте.

- Привести примеры российских фирм использующих методы альтернативного менеджмента.

- Раскрыть высокотехнологичная методику точной настройки бизнес процессов - шесть сигм.

- Проанализировать возможности альтернативного менеджмента в России.

Выяснить основные проблемы современного менеджмента, и представить альтернативу их решения.

Глава 1. Теоретическая часть. Основы альтернативного менеджмента

1.1 Историческая основа альтернативного менеджмента

Альтернативный менеджмент новая ступень развития менеджмента для России, и для большинства других стран, но в мире он, известен, так как в массовом порядке был развит и прижился в Японии.

Название «Альтернативный» подчеркивает, что данная система не совместима с существующей почти повсеместно системой управления - традиционным менеджментом.

В основе нового управления лежит опыт Японии. Эта страна сумела сделать удивительный прорыв в экономике и всего за несколько десятилетий превратилась из страны с полуфеодальным укладом в самое современное государство планеты, с экономикой, которая на равных ведет конкурентную борьбу с США и Западной Европой, и, что удивительно, как правило, выходит победителем в этом мирном соревновании. И это при том, что ее территория в десятки раз меньше, чем в России, в США либо в Западной Европе, а природных ресурсов вообще нет. Российский бюджет, например, начинается с цены на нефть на международном рынке и этим же заканчивается, а там нет ни нефти, ни газа, ни залежей металлических руд, ни угля.

В 1945 году эта страна была подвергнута атомной бомбардировке, потерпела сокрушительное поражение во второй мировой войне, многие города и села, а также все крупнейшие промышленные предприятия лежали в руинах. Долгие годы она жила в условиях американской оккупации.

Но связывать экономические успехи Японии во второй половине XX века только с альтернативным менеджментом неправильно, так как главная причина бурного развития японской экономики заключается в том, что американцы оказали этой стране огромную финансовую помощь.

Это безусловно, важный и требующий внимательного рассмотрения факт. Финансовая помощь Японии со стороны США в первое десятилетие после окончания второй мировой войны действительно, имела место. Однако даже среди специалистов нет единства в оценке значимости этих финансовых инъекций, - одни называют ее несущественной (на уровне 10% совокупного государственного бюджета страны за этот период времени), другие, главным образом, сами американцы подчеркивают, во-первых, ее своевременность (по принципу «дорога ложка к обеду»), а во-вторых, отмечают, что в отдельные годы она составляла больше трети годового бюджета Японии. Решайте сами, всего США передали Японии в виде экономической помощи чуть более 2,1млрд долларов в период 1945 - 1951 годов и около 4,7 млрд долларов в виде спецпоставок - с 1950 по 1957 год. За это же время Япония потратила на обслуживание оккупации порядка 550и млрд иен, что тогда был эквивалентно 4,8 млрд долларов. Для сравнения следует сказать, что согласно плану Маршалла только за два послевоенных года странам Европы было выдано кредитов на сумму более 7,2 млрд долларов. Но ни одна из этих стран не сумела показать таких темпов развития, как Япония, не сумела добиться столь очевидных успехов в обеспечении высочайшего качества товаров, столь стремительного отрыва в вопросах научно-технического развития. Если быть объективными, то, конечно, надо признать, что определенная финансовая помощь США Японии в те годы была оказана, но столь же очевидно, что не она стала решающим фактором успехов японской экономики. Именно альтернативный менеджмент был катализатором процессов революционного перерождения экономики Японии и вывел ее в число мировых экономических лидеров. Достижения этой страны поистине впечатляющи: по показателям внутреннего валового производства это вторая экономика в мире после США, при том условии, что население Японии в 2 раза меньше, чем население США, территория меньше в десятки раз, без полезных ископаемых, тогда как Штаты - одно из богатейших в этом отношении государств мира; у Японии самые большие золотовалютные запасы в мире, здесь самая дорогая в мире земля - рыночная стоимость территории этой страны, как подсчитано специалистами, в 4 раза выше стоимости территории США, один квадратный метр земли в центре Токио стоит до 400 тысяч долларов; здесь самые большие в мире денежные накопления населения - более 14 триллионов долларов!

Концепция альтернативного менеджмента появилась как закономерный результат долгого развития теории и практики управленческого мастерства. Это развитие можно проследить, начиная от идей «конвейеризации производства», доктрины возвеличивания "вала" в начале уже прошлого века, на смену которой в середине двадцатого столетия пришли системы всеобщего менеджмента качества, научной организации труда. Затем наступила эпоха идей гуманизации управления, социальной ответственности, а также реинжиниринга и коучинга - в его конце. Она совсем не академична - притом, что ей посвящено значительное количество серьезных трудов, все они имеют сугубо практическое значение.

1.2 Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ

В вопросах «Кто виноват и что делать?» или «В чем причина и кто будет делать»? заключено первое принципиальное различие двух систем управления.

Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства - от жестко авторитарного, когда руководитель - это бог, царь и герой в одном лице: он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше, чем простые исполнители указаний, до псевдодемократического, когда руководитель держится с подчиненными слишком близко, доступен и прост в обращении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме - это всегда, и прежде всего, поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз бывали в ситуации, когда в гневе или раздражении, или что еще хуже для окружающих, с пугающим внешним спокойствием требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не приходить без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Редкий из менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам, потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: «Из 100 менеджеров не более 2-х получают удовольствие, остальные 98 испытывают ужасный стресс». Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Деминга. Здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера - проблемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие инфаркты, нервные расстройства и т. д.

Альтернативный менеджмент нацелен на то, чтобы сотрудники воспринимали себя как люди фирмы, чувствовали себя ответственными за все, что на ней происходит.

1.3 Особенности альтернативного менеджмента

Особенность альтернативного менеджмента - его глубинность. То есть это не просто разовые нововведения или несколько бизнес-тренингов для высшего руководства, это длительный и постепенный процесс совершенствования системы, шаг за шагом. Поэтому так важно, чтобы первое лицо компании понимало смысл происходящих изменений и принимало их.

Другая особенность - не поиск виноватых, а действия. Альтернативный менеджмент предполагает, что если есть какие-то ошибки и провалы в деятельности фирмы - это не вина сотрудников, а сбой системы. Значит, что-то нужно менять в самой системе. И тогда объем продаж не будет зависеть от сегодняшнего настроения оператора на телефоне, и вся система бизнеса будет работать четко.

Еще одна особенность - превращение сотрудников из служащих в партнеров по совершенствованию фирмы. Если сотрудник за ошибку получает наказание то увеличивается прессинг в компании, отсутствует мотивация, растет барьер начальник-подчиненный, в конечном итоге страдает деятельность компании и клиент - высшая ценность фирмы. А если сотрудника поощрять, выявлять и высказывать недочеты в системе, приводящие к ошибкам персонала то эффективность деятельности повысится. Это суть системы бриллиантов в альтернативном менеджменте - каждый недочет есть бриллиант, позволяющий усовершенствовать систему. В итоге не только устраняются дефекты деятельности компании, но и растет мотивация сотрудников, атмосфера в коллективе меняется на более благополучную, устраняются ненужные барьеры. Сотрудники становятся лично заинтересованы в совершенствовании системы, растет сама по себе мотивация и инициативность. Сотрудник уже не винтик в машине зарабатывания прибыли, а важное ответственное лицо.

Так альтернативный менеджмент плавно и мягко меняет компанию изнутри.

альтернативный менеджмент традиционный

2. Аналитическая часть. Концепции альтернативного менеджмента

2.1 Теория альтернативного менеджмента Э. Деминга

Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально простую формулу Деминга -- «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недостатками.

Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов как основу альтернативного менеджмента. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, встроив качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите "лидерство"; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как ноль дефектов или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со смертельными болезнями, которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в мире:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная ротация кадров управляющих;

- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим болезням, различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со смертельными болезнями и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

2.2 Метод шести сигм

Методология «Шесть сигм» - это методология, служащая для измерения и повышения производительности компании посредством определения и выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг.

Сигма -- знак, который используется в статистике для обозначения стандартного отклонения значений в генеральной совокупности. «Шесть сигм» -- таков уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта.

Дефектом считается все, что лежит вне требований клиента.

Часто под «Шестью сигмами» понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг.

Цель методологии «Шесть сигм» -- сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого проекта совершенствования «Шесть сигм», который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На этапе «определения» (define) ставятся цели и определяются рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации -- так, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне -- снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса.

На этапе «измерения» (measure) происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На этом этапе также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченным целям.

На этапе «анализа» (analyze) выявляются основные причины возникновения проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.

На этапе «совершенствования» (improve) внедряются решения, ориентированные на устранение основных причин тех проблем, которые были определены на этапе анализа. В число таких решений могут входить средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

Цель этапа «контроля» (control) -- оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На данном этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций для персонала и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.

Еще одним важным моментом реализации проекта «Шесть сигм» является распределение ролей между специалистами. Должны быть назначены «исполнители» следующих ключевых ролей:

· «лидер» (champion) -- член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта «Шесть сигм», а затем обеспечить его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы;

· «черный пояс» (black belt) -- высококлассный специалист, эксперт в области «Шести сигм»; он инструктирует проектную группу, руководит и обучает использованию методов и инструментария «Шести сигм»; он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации;

· конкретную работу по внедрению проводит проектная группа «Шести сигм». В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта, прошедшие обучение основам методологии. Они оказывают необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Термин «Шесть сигм» ввела в практику компания Motorola в середине 80-х гг. XX века. Среди компаний, применяющих эту методологию, -- сама Motorola, General Electric, Honeywell, Samsung Electronics, Seagate Technology, Microsoft, Nokia Mobile Phones и др.

2.3 Альтернативные методы решения проблем современной системы управления

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент рассматривает последовательное преодоление "архетипов системного мышления", которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента Секте, представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании. Среди них: "исправление недостатков", "эскалация", "бесплатные ресурсы", "героизм", "пределы роста", "деньги к деньгам", "смещение целей", "рост и недоинвестирование".

"Исправление недостатков". Указанный архетип сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на симптомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но в конечном счете лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь.

Альтернативным менеджмент через анализ симптомов стремится выйти на саму проблему, понять ее корни_: провести сравнительный анализ отдаленных последствий намечаемых мер и принимать долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наименее вредные последствия.

"Бесплатные ресурсы" - это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. По общему правилу они чаще всего достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто пробивнее. Кроме того, они очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтернативный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московском перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкретных менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же - преодолен синдром «тумбочки, откуда можно просто так взять деньги», носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффективность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: "Почему он получил, а мне не дали?". Как следствие - возросла эффективность работы всей компании.

"Героизм" - решение возникающих проблем за счет знаний и умения отдельных сотрудников, их "героических" усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положительному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхода к преодолению проблем. Как итог - долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже традиционным "героизм" теряет свою эффективность. Более того, "героев" начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. Как результат - дела идут хуже и хуже. Альтернативный менеджмент учит, что подходить к любой проблеме нужно исключительно системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом специального, тщательного анализа, после чего важно принимать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от краткосрочных корректив и исключающие замену одних таких методов другими, но столь же краткосрочными.

"Пределы роста" - проблема поддержания оптимального темпа развития бизнеса и самой компания. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются единым понятием "усиливающие процессы обратной связи". Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспечить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном обществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5-2 раза - такие планы намечены на период до 2011 года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Когда ушли, в принципе, от такого подхода к планированию, а стали формировать планы под наше видение, под решение стратегических задач развития компании, то проблема пределов роста в ее старом виде исчезла.

"Эскалация" - втягивание в жесткую конкурентную борьбу по принципу "адекватный ответ на угрозу". Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирует на конкурентную борьбу за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

"Деньги к деньгам" - широко распространенный метод приоритетного финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие компании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менеджмент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефицит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномерное развитие всех направлений деятельности фирмы.

"Смещение целей" - происходит, когда в условиях ограниченных ресурсов самым простым выходом видится снижение параметров качества. Например, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются подчас сверх всякой разумной меры требования к документам по страховым случаям. В результате чаще следуют отказы в удовлетворении претензий, качество перестраховочной услуги снижается, это, естественно, приводит к уменьшению бизнеса - в результате нехватка ресурсов только увеличивается. На промышленных предприятиях перестают выдерживать установленные нормативы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции.

"Рост и недоинвестирование" - проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховочное общество - уже 2 года подряд компания выходит на предельный уровень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости по отношению к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время вопросы увеличения капитала компании стали ключевыми задачами ее топ-менеджеров. Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в новой системе управления.

Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно изменяет содержание работы и первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с тушением все новых и новых «пожаров», то есть неожиданных проблем, которые постоянно возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно.

Размещено на Allbest.ru