Совершенствование системы координации в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

По мере увеличения числа членов коллектива, координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 году. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть, по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:

- единство командования, единоначалие, то есть каждый «подчи-ненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

- правильно выстроенная скалярная цепочка, то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

- нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, - это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6-10 человек в подчинении.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Такой механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

1.2.3 Стандартизация труда

Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы, обе они сформировались в начале XX века.

Фредерик Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и тому подобное) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны - довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут использовать методологию TQM (Total Quality Management), стандартов менеджмента качества семейства ISO9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу - менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

1.2.4 Стандартизация выпуска

При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются - их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

1.2.5 Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени.

Типичным примером стандартизации квалификации является принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, - это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, - вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом - это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации, выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один механизм координации. На практике, как правило, в той или иной степени используются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому, что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает. То есть важно не только оценить уровень использования каждой из стратегий, но и степень их применимости в данной организации.

Другой, не менее важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

2. СИСТЕМА КООРДИНАЦИИ ЗАО «СЛАВЯНКА»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общие сведения.

Сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Славянка» расположен в поселке Александровка, город Санкт-Петербург. Предприятие организовано в 2010 году. Предприятие расположено в зоне высокой транспортной доступности (в непосредственной близости проходит железная дорога, автомобильные дороги). Климат характеризуется относительно небольшой разницей средней зимней и летней температур и высокой влажностью.

Размеры, специализация и организационная структура предприятия.

Таблица 2.1 - Состав и структура земельного фонда

Основное направление деятельности хозяйства - растениеводство овощных культур.

Таблица 2.2 - Состав и структура товарной продукции

Ресурсный потенциал предприятия.

По характеру участия в производственном процессе персонал основной деятельности колхозов и других сельскохозяйственных предприятий распределяют на следующие категории:

1. рабочие;

2. инженерно-технические работники;

3. служащие;

4. младший обслуживающий персонал

5. пожарно-сторожевая охрана.

Непроизводственный персонал в колхозах учитывают по основным отраслям:

1. работники жилищного хозяйства и культурно-бытовых учреждений;

2. работники торговли и общественного питания;

3. работники, занятые капитальным ремонтом зданий и сооружений;

Рассмотрим состав трудовых ресурсов на примере сельскохозяйственного предприятия «Славянка»

Таблица 2.3 - Состав трудовых ресурсов в разрезе

Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия.

Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия оценивается по нескольким показателям. Главным из них является рентабельность.

Рентабельность характеризует эффективность использования уставного капитала фирмы и отражает размер чистой прибыли, приходящийся на рубль уставного капитала. Чем больше показатель, тем эффективнее компания использует (окупает) уставные средства. В то же время, при анализе необходимо учитывать, что большое значение показателя, превышающее среднее по отрасли в несколько раз, может свидетельствовать о незначительной сумме уставного капитала при относительно высокой сумме чистой прибыли.

Уставной капитал ЗАО «Славянка» - 2400 тыс.руб.

Таблица 2.4 - Экономическая эффективность производственной деятельности ЗАО «Славянка»

2.2 Оценка уровня координации на предприятии

Так как данный способ координации возникает на уровне отделов, первым шагом к повышению его уровня является рассмотрение поведения руководителей отдела и степени их соблюдения рабочей субординации.

При этом выявилось, что образовавшиеся в процессе работы неформальные взаимоотношения между непосредственными руководителями и их подчиненными крайне негативно сказываются на результатах работы. Для исправления данной проблемы было сокращено число корпоративных мероприятий, посвященных государственным праздникам и введены более строгие меры за распитие спиртных напитков и употребление наркотических веществ (исключая сигареты) в рабочее время и на рабочем месте, строго регламентировано время и количество перекуров и технических перерывов в течение рабочей смены.

В то же время, была усовершенствована система поощрений за следование трудовой дисциплине и перевыполнение установленного руководителем плана за отчетный период.

С целью устранения противоречий среди приказов руководителей разного уровня, был выпущен регламент, согласно которому работник подчиняется исключительно своему непосредственному руководителю и не должен выполнять приказы более высоко стоящего начальства (за исключением периодов, когда непосредственный руководитель находится в отпуске или отсутствует по другим причинам) и руководителей других подразделений.

Количество непосредственных подчиненных у каждого руководителя было снижено до восьми человек, так как большинство исследователей считает нормой управления от шести до десяти человек подчиненных. При таком количестве не возникает необходимости в излишнем дроблении отделов, но предусмотрен резерв для каждого руководителя на случай выхода его коллег в отпуск, на больничный или увольнения.

координация труд квалификация стандартизация

2.3.2 Стандартизация рабочих процессов

В ходе анализа причин, приведших к недостаточному уровню стандартизации рабочих процессов, было выявлено, что в числе данных причин на первом месте стоит пренебрежительное отношение к технике безопасности и недостаточный уровень квалификации части сотрудников, временами приводящий к недостаточно полному или нерациональному использованию сложной техники.

С целью повышения уровня стандартизации рабочих процессов были приняты следующие меры:

всеми сотрудниками (как рядовыми работниками, так и их руководителями) были заново изучены требования по технике безопасности;

сотрудники, имеющие доступ к сложной технике, были отправлены на курсы повышения квалификации с целью повышения производительности труда без закупки нового оборудования (оборудование планируется к покупке в следующем отчетном периоде на средства, полученные за счет улучшения производительности при повышении квалификации);

установлено, что в дальнейшем руководители подразделений будут самостоятельно определять, кто из сотрудников нуждается в дальнейшем повышении квалификации;

была проведена переаттестация руководителей отделов с целью выявления их профессиональной пригодности;

руководители ряда подразделений также были отправлены на курсы повышения квалификации.

Данные меры позволили не только выявить потенциально проблемные с точки зрения стандартизации участки производства, но и разработать стратегию по исправлению существующих сложностей и их профилактике в дальнейшем. При этом особенно важно уделять внимание как работникам, так и руководителям, так как отсутствие адекватного контроля за процессом играет не менее важную роль, чем четкое следование установленным стандартам со стороны работников. Функции менеджера по качеству на данном предприятии выполняет менеджер по персоналу.

2.3.3 Стандартизация выпуска

Стандартизация выпуска продукции имеет недостаточный уровень в основном по причине недостаточной информированности работников и их руководителей о требованиях к стандартам выпускаемой продукции.

С целью повышения уровня стандартизация выпуска продукции, были приняты следующие меры:

пересмотрена система оплаты труда - были введены новые премии за четкое соответствие продукции стандартам качества;

была усовершенствована система доведения до сведения работников требований по соответствию продукции стандартам.

Все перечисленные меры и мероприятия не могут быть разовыми - необходимо не только достичь определенного уровня по каждому из пунктов, но и поддерживать его и усиливать прогресс.

Так, по мере обновления оборудования будет вновь необходимо повышать квалификацию сотрудников, дабы ресурсы оборудования были использованы в полной мере; прием на работу новых сотрудников также должен осуществляться с соблюдением всех требований, необходимых для выполнения работ на должном уровне; в случае обновления тех или иных требований к качеству продукции или норм выработки - новые данные должны быть незамедлительно доведены до сведения работников и их руководства.

Не менее важно и не допускать перенаполнения отделов, равно как и слишком большого количества вакантных должностей, так как в первом случае перенагрузка руководящего состава может привести к сложностям в выполнении плана по причине снижения уровня прямого контроля, а во втором - по причине слишком высокой нагрузки на каждого отдельного работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ