Организационные структуры управления и тенденции их развития

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Существует три типа административного аппарата:

Консультативный. Обязанность - консультирование линейного руководства в области знаний специалистов этого аппарата.

Обслуживающий. Функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания.

Обязательные согласования. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

Параллельные полномочия. Цель - установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

К линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Линейная деятельность - это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения.

Формируя организационную структуру управления, необходимо четко сформулировать цель предприятия, достигнуть максимальной простоты структуры, обеспечить четкую передачу информации, установить единую подчиненность, ограничить количество подчиненных, ограничить количество звеньев управления, четко координировать функции линейного руководства и функциональных служб, высшим руководством координировать ответственность служб.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз: надо разделить организацию по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, определить виды деятельности линейных и штабных подразделений; установить соотношения полномочий различных должностей; возложить выполнение должностных обязанностей на конкретных лиц.

Организационную структуру предприятий определяют размеры производственной деятельности компании; производственный профиль компании; сфера деятельности компании; особенности взаимодействия предприятия с партнёрами по бизнесу.

Принципы формирования организационных структур: системный подход; управляемость; соответствие субъекта (руководителя) и объекта управления (подчинённого); адаптация; специализация; централизация; правовая регламентация.

Проектирование организационных структур управления осуществляется путём применения организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками, по отношению к проектируемой организации, обследования организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, выработки системы целей организации и последующего анализа организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей, разработки формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Выделяют механистические бюрократические структуры и адаптивные организационные структуры управления предприятием.

Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом.

Линейная структура управления: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителей, оперативность принятия решений, чётко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя сочетаются с высокими требования к руководителю, отсутствием звеньев по планированию и подготовке решений, большой волокитой в подписании документов, низкой живучестью функциональных связей между должностными лицами.

Функциональная организационная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; возможность роста и развития; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей сочетаются с трудностями поддержания постоянных взаимосвязей различных служб; длительной процедурой принятия решений; высокой степенью заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации; снижением ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-штабная организационная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно-функциональная структура. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров (руководителей отделов) от решения специальных вопросов; стандартизация и формализация процессов в данной структуре. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»; трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами; необходимо постоянно координировать деятельность специальной функции и структурных подразделений.

Дивизиональная структура. Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Образование дивизионов производится: по выпускаемой продукции; по ориентации на определённые группы потребителей; по обслуживаемым территориям. Относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов; быстрая реакция на изменение рынка; снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами; быстрое и оперативное принятие решений; освобождение высших руководителей от рутинных и оперативных решений задач. высокие затраты на организацию координации структурных подразделений; высокая потребность в руководящих кадрах.

Адаптивные организационные структуры -- это структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Часть формальных должностных обязанностей отпадает, так как их пришлось бы постоянно пересматривать. Первичный элемент адаптивной структуры -- слаженная команда. Интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта; значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп; вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности; сокращение нагрузки на руководителей; достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды. Длительная подготовка по управлению проектами; нарушается принцип единоначалия; борьба за власть; дублирование функций управления; неопределённость в занятости персонала в организации.

Матричная структура исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы).

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (кросс-функциональная структура), так отсутствовать (бригадная).

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки: усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Организационные структуры с течением времени эволюционируют. Каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс. Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Основные направления совершенствования организационных структур управления: децентрализация производственных и сбытовых операций; нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Появляются новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

Сетевые структуры - комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности. Многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм. Сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию). Сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.

Виртуальные структуры - их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины. Широко применяются интернет-технологии. Отсутствует инфраструктура организации (склад, магазин). Большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров. Применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management -BUM (Управление с помощью бизнес-единиц).

Система BUM основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета. Финансовая структура делит организацию по центрам финансового учета, что позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

В виде отдельного структурного подразделения (профит-центра), создается Центральное казначейство. Основные функции: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение трансфертной цены ресурсов.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия. Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ).

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 216

2. Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2003. - 160 с.

3. Лукашевич В.В. и Астахова Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255с.

Размещено на Allbest.ru