Карта стратегічних груп конкурентів та її застосування в управлінні конкурентоспроможністю підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

на тему:

«Карта стратегічних груп конкурентів та її застосування в управлінні конкурентоспроможністю підприємства»



План

Вступ

1. Поняття про стратегічні групи конкурентів

2. Карта стратегічних груп конкурентів

3. Оцінка конкурентоспроможності компанії «Coca-Cola» на ринку безалкогольних напоїв України

4. Оцінка конкурентоспроможності кафе-закусочної «Формат Кафе»

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Підприємства дуже різноманітні, оскільки навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 500 і 5000 грн. Різні модифікації продукції, що виготовляється, рівень якості, групи споживачів, їх локалізація тощо, навіть у межах однієї галузі -- це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.

Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів. На рис 1 наведено один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.

Рис. 1 Типи конкурентів

Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на підприємство -- об'єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу -- неявні конкуренти. Однак тільки за товарами та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та конкурентів.

Вивчення можливої поведінки найближчих конкурентів об'єктивно необхідне. Організація повинна відслідковувати дії фірм-конкурентів, щоб передбачити їхні наступні кроки і відповідно до цього коректувати свої стратегічні рішення.



1. Поняття про стратегічні групи конкурентів

Загальні уявлення про найближчих конкурентів можна одержати на основі вивчення даних про їхнє положення в галузі, про стратегічні цілі, звертаючись до їхніх дій у недалекому минулому і на основі аналізу основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Цілі і стратегії конкурентів можна класифікувати за такими ознаками:

§ масштаб конкуренції (місцева, регіональна, національна, міжнаціональна, світова);

§ стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера в галузі з його позицій, бути в числі лідерів галузі, утримати позиції, просто вижити);

§ цілі стосовно досягнення певної частки на ринку (агресивна експансія за рахунок придбання інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання, утримання існуючої частки ринку);

§ конкурентна позиція (сильнішає, добре захищена, компанія намагається змінити своє положення на ринку);

§ тип стратегії (наступальна, оборонна, агресивна стратегія з високим рівнем ризику);

§ конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).

Для визначення фірм-конкурентів достатньо використовувати для аналізу наведені вище класифікаційні ознаки і карту стратегічних груп.

Стратегічна група конкурентів -- це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог :

§ близька структура асортименту продукції;

§ використання однієї системи розподілу;

§ однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

§ пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

§ спрямованість на одних і тих самих замовників;

§ задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

§ використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

§ застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

§ робота в одному інтервалі параметрів «ціна -- якість»;

§ наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

§ однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

2. Карта стратегічних груп конкурентів

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола

Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою

Рис. 2 Карта стратегічних груп конкурентів

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті, тим сильніша конкурентна боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

· орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

· спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

· нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

· можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

· виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо. Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов'язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства . Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будь-якого підприємства чи організації -- це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому має рівень та профіль виробничого потенціалу. Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних, якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).

Використання стратегічних карт полягає у здійсненні впливу на працівників підприємства для досягнення його стратегічних цілей і реалізується через обчислення стратегічних показників, мотивування працівників на їх досягнення чи перегляд стратегічної карти. Стратегічна карта дозволяє донести до окремих підрозділів і співробітників організації їх роль у реалізації стратегії. Стратегічні карти можуть бути створені на будь-якому рівні управління, і кожен рівень матиме можливість бачити своє місце на загальній стратегічній карті.

Використання стратегічних карт полягає у плануванні, організуванні, заохоченні персоналу на досягнення поставлених стратегічних цілей, контролюванні виконання стратегічних заходів, внесенні коректив до структури і змісту стратегічних карт, що відповідають змінам у зовнішньому середовищі діяльності підприємства та його стратегії тощо.

Поняття стратегічних карт іноді ототожнюється із поняттям збалансованої системи показників. Проте стратегічні карти лише доповнюються збалансованою системою показників як системою звітності підприємства [9, с. 100].

Аналіз літературних джерел та публікацій дає змогу стверджувати, що стратегічні карти можна використовувати спільно зі збалансованою системою показників, і окремо. Ця особливість випливає із різних можливостей щодо формування і впровадження стратегічних карт. Наприклад, формуючи стратегічні карти окремо від збалансованої системи показників, їх слід і надалі окремо від неї використовувати.

У свою чергу, збалансована система показників забезпечує цілеспрямований моніторинг діяльності підприємства, дозволяє прогнозувати і попереджувати появу проблем, органічно поєднує рівні стратегічного та оперативного управління, контролює найістотніші фінансові і нефінансові показники діяльності підприємства. Ступінь досягнення стратегічних цілей, ефективність бізнес-процесів і роботи всього підприємства в цілому, кожного його підрозділу і кожного співробітника визначається значеннями так званих ключових показників ефективності, які тісно пов'язані з системою мотивації співробітників. Показники з їх цільовими і граничними значеннями визначаються так, щоб максимально охопити всі критичні області, що впливають на реалізацію стратегії. Таким чином, збалансована система показників - це система вимірювання ефективності діяльності всього підприємства (система стратегічного планування), заснована на баченні і стратегії, яка відображає найважливіші аспекти бізнесу.

Для побудови збалансована система показників, як основи стратегічної карти з реалізації стратегії управління фінансовою стійкістю підприємств скляної промисловості, перш за все, слід провести аналіз факторів зовнішнього ділового середовища (PEST-аналіз) і аналіз ринкової ситуації за факторами потенціалу самої галузі та можливостей і загроз з боку ринкового середовища (SWOT-аналіз).

Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі наведено на рис. 3. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Рис. 3. Схема аналізу профілю конкурента

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:

1) визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу;

2)кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість відповідного ключового фактора;

3) складається список головних конкурентів та визначається рейтинг кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху.

Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми у порівнянні з головними конкурентами.

Розрахунки матриці конкурентного профілю дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері.

Визначення можливої конкурентної позиції фірми є підставою для загальної оцінки переваг та недоліків майбутнього бізнесу. Точна оцінка його потенціалу -- це завдання наступного етапу стратегічного планування. Діагностика міжнародної конкурентоспроможності підприємства -- системний цільовий аналіз, спрямований на виявлення, оцінку загрози розвитку та подолання проблем функціонування підприємства як суб'єкта міжнародної економічної діяльності.

Проблемою функціонування підприємства як суб'єкта світового ринку є розрив (протиріччя) між реальним станом конкурентоспроможності (об'єктом управління) і бажаним станом, який відповідає стратегічним цілям функціонування підприємства на даному ринку. Створити необхідне аналітичне підґрунтя для розв'язання цих проблем -- основне завдання діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Даному методу властиві певні недоліки й переваги, які спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування вітчизняними підприємствами. Найчастіше трапляються недоліки методів оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку (складність визначення частки підприємств на ринку. труднощі збору даних, необхідних для проведення аналізу, потреба висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи).

Визначити, які фірми є найбільше ефективними на даний момент, звичайно не важко. Але основне питання полягає в тому, чи можна буде знайти в майбутньому успішно діючу сьогодні фірму на карті бізнесу, яким вона займається. Тому при визначенні позиції конкурента щодо завоювання ринку необхідно оцінити його потенційні можливості діяти краще чи гірше, ніж інші фірми. Чим точніше визначені позиції конкурентів на ринку, тим точніше можна передбачати майбутні кроки конкурентів. Це найбільш корисна частина аналізу діяльності найближчих конкурентів.

Постійний збір і аналіз інформації про конкурентів дозволяє передбачити їхні дії і заздалегідь підготувати ефективні контрзаходи. Іншими словами, організація, що претендує на успіх, повинна постійно займатися моніторингом діяльності конкурентів і прогнозувати їхні дії.

3. Оцінка конкурентоспроможності компанії «Coca-Cola» на ринку безалкогольних напоїв України

Для побудови карт стратегічних груп конкурентів підприємства «Coca-Cola Beverages Ukraine» у сфері виробництва та продажу безалкогольних напоїв візьмемо діяльність таких найбільших підприємств у даній галузі в Україні:

1. Coca-Cola Beverages Ukraine

2. ЗАТ «Оболонь»

3. ВАТ «Росинка»

4. Концерн «Ерлан»

5. ВФ „Панда”

6. ВТМ «Премія»

7. ВАТ «Вініфрут»

8. ЗАТ «Добра вода»

9. ТОВ «Сеса»

10. PepsiCo Inc.[4]

Побудуємо карти стратегічних груп конкурентів за різними параметрами (рис.1.1, рис.1.2, рис.1.3).

стратегія конкурент карта матриця



Рис.1.1 Карта стратегічних груп конкурентів за параметрами широта асортименту - ціна

Рис.1.2 Карта стратегічних груп конкурентів за параметрами обсяг продажів - якість



Рис.1.3 Карта стратегічних груп конкурентів за параметрами інтенсивність реклама - географічні межі ринку

З даних карт стратегічних груп конкуренті можна побачити, що основними конкурентами підприємства Coca-Cola Beverages Ukraine є ЗАТ «Оболонь», ВАТ «Росинка», PepsiCo Inc. З метою дослідження конкурентоспроможності підприємства Coca-Cola Beverages Ukraine проведемо аналіз сильних і слабких сторін у порівнянні з конкурентами та методом SMART побудуємо профіль конкурентів. Результати такого аналізу представлені у таблиці 1. [14]

Виходячи з побудованого профілю можна розрахувати зважені оцінки для кожного підприємства.

З.О. = ?pi*wi ,

де: З.О. - зважена оцінка підприємства,

Pi - оцінка фактору

Wi - вага фактору

З.о. Coca-Cola = 0,65+1+0,2+0,5+0,85+0,2+0,35+0,25+0,4+0,15+0,14=4,69

З.о Оболонь = 0,52+0,6+0,2+0,4+0,68+0,1+0,14+0,15+0,24+0,06+0,14 = 3,23

З.о Росинка =0,52+0,4+0,15+0,3+0,34+0,15+0,14+0,15+0,16+0,06+0,21=2,58

З.о. PepsiCo = 0,65+1+0,1+0,3+0,51+0,15+0,28+0,2+0,4+0,12+0,14= 3,85

Таблиця 1.1

Профіль підприємств-виробників безалкогольних газованих напоїв

За кожним фактором оцінка вище середньоринкової може розглядатися як сила, нижче середньоринкової - як слабкість. У даному випадку зважена оцінка Coca-Cola Beverages Ukraine становить: З.О. = 4,69

Серед зазначених конкурентів це значення знаходиться на першому місці. Для кращих результатів слід визначити «абсолютну» конкурентну силу. «Абсолютна» конкурентна сила знаходиться шляхом зіставлення оцінок даної фірми та її найбільш небезпечного конкурента (так як за кожним фактором на ринку може бути свій лідер, у результаті зіставлення здійснюється не з конкретним найбільш небезпечним конкурентом, а з «ідеальним»:

, (2.2)

де max Pi - найвища оцінка серед всіх конкурентів за -м фактором.

Ті фактори, за якими значення в дужках отримується позитивним, представляють собою «головні переваги» фірми, тобто її конкурентні переваги. Позитивне значення З.О.абс говорить про те, що сил у фірми більше, ніж слабких сторін. Зіставимо конкурентну силу Coca-Cola Beverages Ukraine з ідеальним конкурентом (табл. 1.2).[18]

Таблиця 1.2

Зіставлення конкурентної сили Coca-Cola Beverages Ukraine з «ідеальним» конкурентом

Фактори конкурентоздатності	Оцінка (1-5 балів)
	Оболонь	Росинка	PepsiCo	Coca-Cola Beverages Ukraine
				Конкурентна сила (звичайна)	Конкурентна сила (абсолютна)
Якість	0,52	0,52	0,65	0,65	0
Ціна	0,6	0,4	1	1	0
Широта асортименту	0,2	0,15	0,1	0,2	+0,1
Обсяги реалізації	0,4	0,3	0,3	0,5	+0,2
Частка ринку	0,68	0,34	0,51	0,85	+0,34
Ступінь оновлення продукції	1,0	0,15	0,15	0,2	+0,05
Наявність власних ексклюзивних видів продукції	0,14	0,14	0,28	0,35	+0,07
Рекламний бюджет	0,15	0,15	0,2	0,25	+0,05
Рівень впізнання споживачами торгової марки	0,24	0,16	0,4	0,4	0
Унікальність власних технологій	0,06	0,06	0,12	0,15	+0,03
Незалежність від іноземних інвесторів	0,14	0,21	0,14	0,14	0
Сумарна оцінка	3,23	2,58	3,85	4,69	+0,84

З таблиці можна побачити, що абсолютні конкурентні позиції Coca-Cola Beverages Ukraine є вищими, ніж у всіх конкурентів. Зокрема, перевагу над основним конкурентом - компанією PepsiCo - підприємство Coca-Cola Beverages Ukraine отримало завдяки більшому асортименту, обсягам реалізації та частки ринку, а також високому ступеню оновлення продукції та унікальністю власних технологій.[4]

За даними матриці профілів підприємств побудуємо «Радар конкурентоспроможності» (рис. 1.4). Даний радар будується за осями, якими є критерії представлені у матриці. На даних осях відкладаються оцінки кожного підприємства по кожному критерію і будуються багатокутники.

Рисунок 1.4 Радар конкурентоспроможності

Площа радару Coca-Cola =60,13

Площа радару Оболонь=25,52

Площа радару Росинка=12,99

Площа радару PepsiCo =37,26

Порівнявши площі радарів підприємств можемо оцінити їх конкурентоспроможність. Виходячи з даного аналізу можна сказати що найбільш конкурентоспроможним на ринку безалкогольних напоїв України є підприємство Coca-Cola.

Крім того скористаємось графічним способом оцінки конкурентоспроможності підприємств, представленим в першому розділі. На його основі побудуємо багатокутник конкурентоспроможності підприємства Coca-Cola Beverages Ukraine та конкурентів (рис.1.5).[14]

Рис.1.5 Багатокутник конкурентоспроможності

Також проведемо аналіз конкурентоспроможності вітчизняних виробників безалкогольних газованих напоїв методом аналізу ієрархій Сааті (рис. 1.6).



Рис. 1.6 Конкурентні позиції компаній на ринку

Як можна побачити з проведеного аналізу підприємство Coca-Cola Beverages Ukraine так як і при попередньому аналізі займає лідируючу позицію серед своїх основних конкурентів, а отже і загалом на ринку безалкогольних напоїв України.[18]

Провівши аналіз конкурентоспроможності підприємства Coca-Cola Beverages Ukraine різними методами, можна зробити висновок, що компанія знаходиться у стабільному лідируючому стані. Конкурентоспроможність компанії є найвищою серед компаній конкурентів згідно кожного методу дослідження. Виходячи з карт стратегічних груп конкурентів було виявлено що основними конкурентами компанії на ринку України є два національні виробники «Оболонь» та «Росинка», та світовий конкурент компанії що також діє на українському ринку, компанія PepsiCo .[14]

Побудувавши профілі даних підприємств та їх радари конкурентоспроможності можна сказати що найбільш конкурентоспроможною є компанія Coca-Cola Beverages Ukraine, на другому місці PepsiCo, потім «Оболонь» і «Росинка» відповідно.

За результатами аналізу методом Сааті отримані дещо інші результати, але компанія Coca-Cola Beverages Ukraine також є найбільш конкурентоспроможною на даному ринку.

4. 

4. Оцінка конкурентоспроможності кафе-закусочної «Формат Кафе»

Кафе-закусочна «Формат Кафе» заснована в 2006 році, шляхом створення товариства з обмеженою відповідальністю «Альфека», зареєстрованому у державному реєстрі від 24 квітня 2006р. Вид об'єкту закусочна, спеціалізація громадське харчування. Фактична адреса: проспект Острякова 13

Повне найменування товариства: товариство з обмеженою відповідальністю «Альфека». Скорочене найменування товариства: ТОВ «Альфека». Місце знаходження товариства (юридична адреса): Російська Федерація, Приморський край, м. Владивосток, вул. Калініна, 20 [1]

Основні постачальники сировини.

У закусочній є два підрозділи: бар і кухня. Основними постачальниками бару є: ТОВ «1-а Федерація» (пиво), ТОВ «Алко ДВ», НВТ (алкогольна продукція). Основні постачальники кухні: ТОВ «Борисик», ТОВ «Полюс» (морепродукти), закуп м'яса здійснюється на сільськогосподарському ринку.

Основні конкуренти.

Основними конкурентами є: кафе «Студіо-кава», кав'ярня «Папарацці», кав'ярня «Латте».

Режим роботи підприємства.

Робочий день керівників та персоналу триває з 12: 00 до 01: 00. Обслуговуючий персонал працює у дві зміни три через три.

Перелік керівного складу та обслуговуючого персоналу.

Загальна кількість працюючих на даному підприємстві на 24 квітня 2012р становить 25 осіб.

Серед рушійних сил, що викликають зміни в галузі громадського харчування, виділимо наступні:

· Зміна темпів зростання галузі. Темпи зростання галузі високі 10% на рік.

· Зміна в складі покупців і способів використання продукту. У найближчі роки зміни у складі покупців малоймовірні. Спосіб використання продукту не зміниться.

· Інновації в продуктах. Продуктові інновації можливі, в нашому випадку - це поява нових напоїв, страв.

· Технологічні інновації значно полегшують роботу закладів громадського харчування.

· Маркетингові інновації. Фактор впливає на галузь. У галузі громадського харчування активно застосовується реклама на інтернет-сайтах, в глянсових журналах міста і краю.

· Вхід або вихід великих фірм у галузі. Фактор впливає. Вхід великих фірм може озлобити конкуренцію між існуючими компаніями в галузі.

· Поширення технологічних ноу-хау надає позитивний вплив на галузь.

· Зміни у вартості та ефективності. За останній час підвищилися ціни на сировину, що вплинуло на ціну готових страв. Зміни у вартості призвели до втрати певного сегмента споживачів.

· Перехід споживачів до диференційованих товарах від стандартних. Фактор не робить впливу на галузь.

· Вплив законодавчих змін. Фактор має великий вплив на галузь і частіше за все зміни у законодавстві обмежують діяльність закладів громадського харчування.

· Зміна соціальної, демографічної обстановки, стилю життя. Фактор надає позитивний вплив на галузь. Останнім часом стало модно і престижно зустрічатися., Проводити час у кав'ярнях, кафе, що сприятливо впливає на діяльність закладів такої концепції.

· Зниження невизначеності і ризику в бізнесі. На даний момент можна сказати, що в галузі середній рівень невизначеності і ризику. Багато закладів зазнають краху в перші тижні після відкриття, з того, що не відповідали споживчим інтересам або були розташовані в невигідному місці.

· Вплив факторів на галузь.

Висновок: завдяки проведенню аналізу рушійних сил галузі було виявлено вплив факторів на галузь громадського харчування, в тому числі на наше підприємство. [2]

Отже, аналіз показав, що наступні два чинники роблять негативний вплив:

· Зміни у вартості та ефективності

· Вплив законодавчих змін

· Позитивну спрямованість мають:

· Зміни темпів зростання галузі

· Технологічні інновації

· Поширення технологічних ноу-хау

· Зниження невизначеності і ризику в бізнесі

Таку силу, як маркетингові інновації необхідно відстежувати, що залишилися рушійні сили також необхідно враховувати.

Аналіз конкурентної ситуації за методикою М. Портера

Ця частина конкурентного аналізу робиться з метою ідентифікувати сприятливі можливості і небезпеки, з якими може зустрітися фірма (у нашому випадку кафе-закусочна) в галузі.

Портер запропонував використовувати для конкурентного аналізу модель п'яти сил. Він аргументував цю модель тим, що чим вище тиск цих сил, тим менше у існуючих компаній можливості збільшувати ціни і прибуток. Ослаблення сил створює сприятливі можливості для компанії. Компанія, змінивши свою стратегію, може впливати на ці сили на свою користь.

Рис.2.1 Модель п'яти сил М. Портера

Суперництво між функціонуючими організаціями.

Кількість і розмір компаній в галузі.

Основна конкурентна боротьба розгортається між кафе, закусочні і кав'ярнями, які є лідерами на Владивостоцькому ринку надання послуг громадського харчування.

В якості основних конкурентів розглянемо:

· «Студіо-кава»

· Кав'ярня «Латте»

· «Папарацці»

Ступінь диференційованості продукту в галузі середня

Бар'єри входу. Досить високі бар'єри входу пояснюються високим початковим капіталом

Темпи зростання галузі високі і складають 10% в рік

Загроза появи на ринку нових організацій

Бар'єри входу Загроза появи нових кафе, закусочних і кав'ярень існує, проте має певну специфіку, а саме: компаніям, спочатку володіє порівняно невеликою кількістю ресурсів, невигідно виходити на ринок в силу бар'єрів. З іншого боку, є загроза появи в галузі компанії, що володіє рівнозначними або великими ресурсами, ніж у компаній-лідерів, щоб мати можливість вести конкурентну боротьбу. [3]

Сила реакції існуючих конкурентів на входження нових компаній середня.

Загроза з боку товару - замінника.

Серед компаній, що мають можливість надавати товари-замінники, можна виділити кафе, закусочні, чайні, що спеціалізуються на продажі субститутів кави, наприклад, чаю, соків і т.д. Тут необхідно зазначити, що практично всі кафе, закусочні продають подібні напої, тому цей фактор значно впливає на конкуренцію. Необхідно готувати дійсно якісний і смачний кави, щоб споживач не захотів його замінити іншим напоєм в кафе ближче.

Чай в даному випадку є найбільш «небезпечним» товаром-замінником, оскільки він дешевший в порівнянні з кавою, отже доступний будь-якому споживачеві і максимально поширений в географічному плані.

Конкурентна сила постачальників:

Кількість і розмір постачальників.

· ТОВ «ПФК НВТ» великий постачальник

· ТОВ «Алко-ДВ» великий постачальник

· ТОВ «Солоний вітер» середній

· ІП Борисик дрібний

· ТОВ «Мбіра» середній [1]

Тільки великі постачальники можуть вплинути на діяльність шляхом встановлення своєї ціни, дрібні та середні за розмірами постачальники особливого впливу на діяльність компанії не мають.

Можливість вертикальної інтеграції. Великі постачальники мають можливість до здійснення передній інтеграції, проте особливого впливу на діяльність організації це не робить.

Диференціація товару постачальника. Товар має середній ступінь диференціації.

Наявність товару-замінника у постачальника. Товари-замінники є, що робить значний вплив.

Важливість організації для постачальника. Постачальники працюють з великою кількістю подібних організацій. Ступінь важливості дорівнює

Сила впливу споживачів.

Кількість і розмір. В основному це менеджери середньої ланки з доходами від 15000, які проживають в районі розташування кафе, працюють неподалік або приїжджають по вихідних.

Вертикальна інтеграція. Можливість вертикальної інтеграції у споживачів є, але це не має значного впливу.

Диференційованість товару. Товар має середній ступінь диференціації.

Наявність товару-замінника є, проте «Формат-кафе» займає далеко не останнє місце в якості наданих послуг і товарів, так що ступінь впливу середня

Важливість виробника для споживача. Ступінь важливості висока, т.к в районі розташування кафе немає подібного рівня закладів, до того ж поруч розташований кінотеатр і ринок Первореченского. [3]

Висновок: сумарна кількість балів по 5 силам склало 2,72, дана бальна оцінка означає складну конкурентну ситуацію. Спостерігається досить високе конкурентне суперництво між діючими організаціями (4б). Загроза появи на ринку нових організацій не надає особливого впливу (2б). Існує загроза з боку товару-замінника (4б). Сила впливу споживачів і постачальників низька (2б, 2.6б)

Необхідно розробляти стратегії, спрямовані на підтримання існуючого положення, які сприяють збільшенню переваг перед конкурентами.

Побудова карти стратегічних груп

Наступним етапом аналізу галузі є побудова карти стратегічних груп. Карти стратегічних груп дозволяють визначити положення компанії ТОВ «Альфека» серед конкурентів, виявити основних конкурентів, за якими треба стежити в першу чергу і конкурентів, які на даний момент не є небезпечними. Були виявлені і оцінені всі характеристики галузі. Характеристики були оцінені по 5-ти бальною шкалою. Далі складені карти стратегічних груп по 2 змінним, які найкращим чином показують відмінності і схожість конкурентів.

Рис.2.2 Карта стратегічних груп

Виходячи з побудови карти стратегічних груп за двома параметрами: ціна товару, розташування, видно, що «Формат-кафе» (А) знаходиться в стратегічному просторі відособлена, без присутності конкурентів. Отже, положення організації за даними параметрами дуже вигідне.

Рис.2.3 Карта стратегічних груп

З карти стратегічних груп за параметрами: рівень сервісу - асортимент, видно, що «Формат-кафе» і «Студіо-кава» займають одне стратегічний простір. Отже основним конкурентів у даній області є кафе «Студіо-кава».

Рис.2.4 Карта стратегічних груп



За даними показниками «Формат-кафе» головним конкурентом є «Студіо-кава». Ситуацію ускладнює той факт, що кав'ярня «Студіо-кава» за своє не довге перебування в галузі вже встигла зарекомендувати себе як досить престижний заклад, завдяки гарній рекламної політики. Ступінь кваліфікації персоналу у організацій на однаковому рівні. Кухарі та барісти «Формат-кафе» регулярно беруть участь у різних конкурсах (Приморський кулінарний фестиваль, Бармен року) і займають призові місця.

Висновок: основним конкурентом є «Студіо-кава»

Аналіз стратегії конкурентів

Оскільки кафе розташовується у центрі міста, то недоліком такого приміщення є безпосередня близькість конкурентів, що пропонують аналогічні товари та послуги. Однак місце розташування «Формат-кафе досить вигідно, т. до по близькості немає закладів подібного типу та концепції. У такому випадку будемо розглядати в якості конкурентів закладу зі схожою концепцією закладу: «Студіо-кава», «Папарацці»,кав'ярня «Латте.

У зв'язку із закритістю даної інформації, повноцінний аналіз стратегії конкурентів провести неможливо.

«Студіо-кава»

Стратегічні наміри: лідирувати на ринку.

Масштаб конкуренції: місцевий

Цілі в боротьбі за частку ринку: ряд маркетингових заходів, з метою залучення більшої кількості відвідувачів.

Цілі в боротьбі за конкурентну позицію: зміцнювати і розширювати існуючу позицію.

Стратегія дій: комбінація наступальних і оборонних заходів.

Сильні сторони: відмінна репутація, добре пророблений імідж, популярність, вдале місце розташування - центр міста, є місце для паркування

Слабкі сторони: високий середній рахунок

Кав'ярня «Латте»

Стратегічні наміри: завоювати і утримати свій ринковий сегмент.

Масштаб конкуренції: місцевий

Цілі в боротьбі за частку ринку: зміцнювати існуючу позицію.

Цілі в боротьбі за конкурентну позицію: зміцнювати і розширювати існуючу позицію.

Стратегія дій: поліпшити ринкову позицію.

Сильні сторони: низька ціна, зручне місце розташування: поблизу 2х нічних клубів, університету

Слабкі сторони: мало місця для паркування

Кав'ярня «Папарацці»

Стратегічні наміри: утримувати ринкову позицію

Масштаб конкуренції: місцевий

Цілі в боротьбі за частку ринку: зміцнювати існуючу позицію, розширити асортимент страв.

Цілі в боротьбі за конкурентну позицію: зміцнювати і розширювати існуючу позицію.

Стратегія дій: комбінація наступальних і оборонних заходів.

Сильні сторони: завойований сегмент ринку, сприятливе місце розташування: Арбат, поруч набережна.

Слабкі сторони: високий середній рахунок, маленький вибір страв.

Використовуючи поверхневі дані визначимо базові стратегії конкурентів:

«Студіо-кава» використовує стратегію диференціації. Високий середній чек, спрямований на споживача з доходом вище середнього. Регулярно, особливо в літні періоди проводяться тематичні вечірки на літній веранді кафе. Відмінність даних заходів від інших подібних в тому, що організації заходів приділяється велика увага: для заманювання «дорогих» відвідувачів запрошують знаменитих ді-джеїв з Москви, організовують фуршет, запрошують фотографів з Інтернет сайтів «Геометрія», «Туса», а також з кращих глянцевих журналів міста і краю. Що створює закладу престиж і відмінний імідж. [2]

«Папарацці» використовує стратегію фокусування на диференціації.

Кав'ярня «Латте» дотримується стратегії низькоціновому лідерства. У кав'ярні ціна значно нижче ніж у конкурентів, однак вони виграють завдяки високому обсягу продажів.

Оцінка і висновок про комплексну привабливості галузі

Цей етап є заключним у аналізі галузі. Його завдання - узагальнити результати, отримані на попередніх етапах, і виробити інтегровану картину перспектив розвитку галузі, як короткострокових, так і довгострокових.

Висновок про комплексну привабливості галузі:

· Основні економічні характеристики галузі.

· Велика ємність ринку, високі темпи зростання - 10% на рік, високий початковий капітал.

· Рушійні сили галузі.

· Найбільш важливими рухомими силами галузі є:

· Зміни багаторічного темпу розвитку галузі.

· Зміни технологій

· Вихід великих фірм

· Зміна державної політики і регулювання

Зміна цих факторів в позитивну сторону дозволять зміцнити сьогоднішнє становище компанії, і дати поштовх, привід для розвитку своєї діяльності в умовах, що змінилися.

Також необхідно зауважити, що «введення нових товарів» і «Поширення технічних ноу-хау» мають негативну ступінь важливості, а значить необхідно вжити заходів щоб убезпечити себе від можливих зміни такого роду.

Конкурентний аналіз.

Виходячи з конкурентного аналізу за методикою М. Портера конкурентна ситуація в галузі напружена.

Сумарна кількість балів по 5 силам склало 2,72, дана бальна оцінка означає складну конкурентну ситуацію. Спостерігається досить високе конкурентне суперництво між діючими організаціями (4б). Загроза появи на ринку нових організацій не надає особливого впливу (2б). Існує загроза з боку товару-замінника (4б). Постачальники мають середній ступінь впливу на організацію (2,6). Сила впливу споживачів і постачальників низька (2б, 2.6б)

Необхідно розробляти стратегії, спрямовані на підтримання існуючого положення, які сприяють збільшенню переваг перед конкурентами.

Карти стратегічних груп.

Побудова карт стратегічних груп показало, що основним конкурентів є кафе «Студіо-кава».

Аналіз стратегії конкурентів.

Стратегічні наміри конкурентів: лідирувати на ринку, завоювати і утримати свій ринковий сегмент. Сильна сторона основного конкурента: добре пророблений імідж, популярність. Необхідно ретельно відстежувати дії конкурентів і приймати відповідні заходи для підтримки завойованої позиції на ринку.

Перспективи галузі та загальна привабливість.

Бальна оцінка комплексної привабливості галузі складається з оцінки неповної привабливості галузі і конкурентної оцінки по методики М. Портера.

Щоб отримати формальну, кількісну оцінку галузевої привабливості, кожному показнику потрібно присвоїти вагу, що відповідає його важливості для керівництва корпорації і тієї ролі, яку відіграє цей показник у виборі стратегії диверсифікації. Сума всіх ваг повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом множення оцінки кожного показника привабливості галузі (при оцінці можна використовувати шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу даного показника.



Таблиця 2.1

Оцінка комплексної привабливості галузі

Фактори	Ранг	Бал	Оцінка
1. Ємність і темпи зростання ринку	0,10	2	0, 20
2. Потреба в первинному капіталі	0,05	3	0,15
3. Рентабельність	0,30	7	2,10
4. Технологічні інновації	0,10	6	0,60
5. Конкурентна ситуація	0,30	6	4, 20
6. Сезонні і циклічні коливання	0,05	3	0,15
7. Соціальні та політичні чинники, фактори навколишнього середовища, державного регулювання	0,10	5	0,50
Оцінка привабливості галузі	1,00		7,9

Висновок: з таблиці 7 видно, що галузь має середню оцінку привабливості 7,9.



Висновки

Отже, на базі проведених досліджень можна стверджувати, що побудова КСГ надає структуроване бачення конкуренції на ринку, сприяє виявленню слабких сторін та можливих конкурентних переваг підприємств на основі аналізу відповідних параметрів.

У процесі дослідження можна виділити такі практичні рекомендації щодо обґрунтованої реалізації певних етапів:

- розробляти допоміжну таблицю аналізу даних, в якій виділені параметри диференціації компаній, а також рекомендовано вибирати типові організації, на підставі інформації про які будується карта; останній крок пропонуємо виконувати у випадку відсутності суттєвої різниці між характеристиками діяльності окремих фірм у межах зазначених груп;

- розглядати алгоритм вибору осей для побудови КСГ, а також розроблено допоміжну таблицю для виконання цього етапу;

- для обґрунтованого розташування підприємств відносно одне одного в одному квадранті зазначати під час аналізу даних не лише відповідність певному показнику параметра диференціації, але й певний ступінь показника.

Дослідивши ринок конкуренції і створивши карти стратегічних груп «Формат-кафе» і «Coca-Cola», можна зробити висновок, що в розглянутих галузях є лідери (намагаються задовольнити різноманітні потреби споживачів на високому рівні) і є нішери (задовольняють специфічні потреби на відповідному рівні). Причому кожна стратегічна група має свій сегмент ринку, отже, більш гостра конкурентна боротьба точиться в межах самих груп, у той час як у майбутньому можливе усунення слабких операторів з ринку, наближення груп за показниками одна до одної, тобто посилення конкуренції.

Подальшого дослідження потребують питання обґрунтування вибору параметрів диференціації та їх показників, визначення стратегічних груп, вибору підсумкової КСГ та автоматизації процесу побудови КСГ.



Список використаної літератури:

1. www. aup. ru

2. www. primstat. Ru

3. www. vlc. ru

4. Аналітики компанії Pro-Consulting підготували дослідження ринку солодких газованих напоїв України - [Електроний ресурс]. - Режим доступу: http://pro-capital.ua/ua/press_center/groupevents/view/231/

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент. Інфра-му, 2005. - 98 с.

6. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2006. -328 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономисть 2004.-296 с.

8. Гончарова С.Ю. Стратегічне управління. Навчальний посібник І С.Ю. Гончарова, І.П. Отенко - Харків: Вид. ХНЕУ, 2004. - 164 с

9. Карпов А. Стратегія: від розробки до реалізації. / / Управління компанією. - 2006. - № 2. - 37 с.

10. Кобець О.А. «Планування на підприємстві» Навчальний посібник. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.

11. Конспект лекцій з курсу «Економічна діагностика» (для студентів 5 курсу денної і 6 курсу заочної форм навчання спеціальності 7.050107, 8.050107 - «Економіка підприємства») [Електроний ресурс] / Укл.: Глухарєв С.М. - Харків:ХНАМГ, 2008. - 118с. - Режим доступу: http://eprints.kname.edu.ua/6616/1/%D0%9A%D0%9B.pdf.

12. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. -- М.: Экзамен, 2005. -- 288 с.

13. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент / В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань - К: ДП «Експрес-Поліграф», 2001. - 560 с.

14. Огляд ринку безалкогольних напоїв -[Електроний ресурс] - Режим доступу: http://www.souz-inform.com.ua/index.php?language=ukr&menu=article/soft_drinks

15. Портер М. Конкурентна стратегія. Методика аналізу галузей і конкурентів. Альпіна Бізнес Букс, 2007. - 398 с.

16. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. -- К: Основи, 1998. --392 с.

17. Практикум з навчальної дисципліни «Стратегічне управління» для студентів спеціальності 8.03050801 «Фінанси і кредит» усіх форм навчання / укл. І. В. Журавльова, О. О. Порожняк. - Х. : Вид. ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2014. - 80 с.

18. Продукти та бренди - Coca-Cola Hellenic Group - [Електроний ресурс] - Режим доступу: http://coca-colahellenic.com.ua/Productsandbrands/

19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов: Пер. с англ. /А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2006. - 736 с.

20. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд ; [пер. с англ.]. - [12-е изд.]. - М. : Изд. дом «Вильямс», 2002. - 928 с.

21. Шелегеда Б.Г. Стратегічне управління потенціалом підприємства. -- Донецьк: ДонУЕП, 2006. -- 220 с

Размещено на Allbest.ru