Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы "Mamaison" являются:

- оказание услуг гостиничного комплекса по временному проживанию;

- оказание проживающим в гостиничном комплексе услуг банно-прачечного хозяйства;

- оказание услуг по охране автотранспорта, принадлежащего проживающим;

- предоставление услуг питания.

Гостиница "Mamaison" предоставляет клиентам следующие услуги:

- услуги размещения;

- обеспечение клиентов питанием;

- заказ авиа и железнодорожных билетов;

- услуги охраняемой автостоянки;

- вызов такси;

- услуги прачечной и т.д.

В настоящее время в гостинице имеется 84 номера различных категорий. Общее количество мест составляет 150. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Стоимость номеров варьируется от 7000 до 100 000 руб. за сутки в зависимости от категории номера. Средняя стоимость номера составляет около 8000 - 10000 руб. за сутки. На стоимость номера оказывают влияние следующие факторы: категория предоставляемого номера; месторасположение номера. Существует также система скидок в зависимости от количества гостей в группе, а также от заключения корпоративного или иного договора на предоставление скидок в зависимости от количества забронированных номеро-ночей в год. Иногда в стоимость проживания включен завтрак в ресторане на первом этаже гостиницы.

Таким образом, гостиница "Mamaison" функционирует на рынке гостиничных услуг г. Москвы и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса. Гостиница оказывает услуги по размещению гостей из различных городов и стран. Кроме того, клиентам предоставляется ряд дополнительных услуг. Однако для того, чтобы определить эффективность деятельности гостиницы, необходим более тщательный анализ предприятия по основным направлениям деятельности.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении А.

Данный тип структуры управления относится к линейной структуре управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Преимущества линейной структуры управления:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

2.2 Рассмотрение особенностей социально-психологического климата в коллективе ООО "Орко покровка менеджмент"

Современная трактовка понятия социально-психологического климата представляется нам как продукт или некий результат совместной деятельности работников организации и организаций-контрагентов в процессе их межличностного взаимодействия. Социально-психологический климат проявляется в ряде групповых эффектов: настроение, мнение коллектива, индивидуальное самочувствие, оценки условий жизни и работы конкретной личности в коллективе. В конечном итоге это выражается во взаимоотношениях, связанных непосредственно с процессом труда, а также с решением общих задач коллектива.

Обычно понятие "социально-психологический климат", используется как интегральное отражение материальных, организационно-управленческих условий, индивидуально-психологических особенностей членов трудового коллектива, и их отношений.

Называется социально-психологическая функция, проявляющаяся как воздействие коллектива на организационное поведение своих членов и создание внутригрупповой общности соответствующей морально-психологической атмосферы [2, с. 70].

Второй является производственно-экономическая функция, характеризующая общественно-полезную деятельность трудового коллектива и формирующая целостно-ориентированное единство группы или общности работников на основе личных, коллективных и общественных целях.

По нашему мнению пять основных принципов формирования трудового коллектива совпадают с этапами формирования полноценного, сплоченного трудового коллектива - команды организации, обладающей соответствующим корпоративным духом и являющейся действительно коллективом а не промежуточной, например, диффузной группой.

К основным принципам формирования трудового коллектива принято относить: наличие непосредственных производственных связей между членами коллектива; общность задач и единое представление об их целях, и их важности; стремление к сочетанию интересов личности, трудового коллектива и организации; организация структуры коллектива в соответствии с его программными целями; социально-психологический климат, характеризующийся осознанными и неосознанными реакциями работающих на объективные и субъективные факторы, реально воздействующими на трудовой процесс [2, с. 71].

Возможно, пониженное внимание к рассматриваемым вопросам взаимосвязи производительности труда и социально-психологического климата в современных исследованиях и практике управления человеческими ресурсами обусловлено недостаточным развитием значительного количества трудовых коллективов во многих организациях современной России, ломкой прежней дружелюбной и партнерской атмосферы в коллективе и созданием конкурентной среды между работниками.

Даже если принять, что подобные предположения верны, ряд позиций формирования социально-психологического климата представляется достаточно актуальными и вписывается в подсистемы управления персоналом.

Например, социально-психологическая подсистема управления персоналом должна обеспечивать эффективное функционирование следующих направлений кадровой деятельности предприятия: эргономическое направление с целью создания оптимальных условий труда и организации трудовых процессов на предприятии; развития персонала, направленной на постоянное повышение квалификации работников, которое наряду с подготовкой новых рабочих кадров является одной из форм совершенствования организации производства и увеличения его эффективности, эта работа с кадрами должна вестись планово, продуманно и систематически; системы социального развития и социально-трудовых отношений, направленной на формирование здорового морально-психологического климата в коллективе, оптимального стиля руководства и т.п.; найма персонала, обеспечивающей предприятие наиболее ценными кадрами с точки зрения их профессиональных, квалификационных, половозрастных и психофизиологических характеристик; дисциплинарного [2, с. 74].

Производительность труда зависит от многих факторов, среди которых выделяется и конфликтность в трудовом коллективе. Общие причины конфликтов, как правило, объе­диняются в пять групп: объективные, субъективные, организационно-управленческие, социально-психологические и личностные [2, с. 87]. Что еще раз доказывает значимость и актуальность современных исследований в области изучения социально-психологического климата.

Регулярный мониторинг результатов деятельности работников организации по основным показателям деятельности возможен лишь с использованием сопоставимых методик. Все известные методики измерения, расчета, анализа производительности труда оперируют цифрами, соответственно, в качестве отправной точки подбора соответствующей методики, предназначенной для изучения социально-психологического климата в коллективе, следует ограничиться теми из них, которые связаны с представлениями о конечных целях исследования. Обычно содержание методики, результаты, получаемые с ее помощью, полностью зависят от того, какую задачу ставит перед собой исследователь. Часто выделяют две основные задачи изучения социально-психологического климата: определение степени его соответствия прогрессивным тенденциям развития общества; выявление факторов, посредством которых можно управлять климатом и воздействовать на него с целью формирования положительных тенденций в коллективе. Многие из известных методов изучения социально-психологического климата не дают возможности успешно решать эти исследовательские задачи. По нашему мнению, недостаточно описывать, измерять или интерпретировать социально-психологический климат с помощью таких оценочных суждений, как "удовлетворяет-не удовлетворяет", "нравится-не нравится", "хороший - плохой", "хуже - лучше". Подобные оценки климата, конечно, дают некоторое представление о нем, позволяют сопоставлять разные коллективы, но они не показывают причин, обусловивших формирование, того или иного климата, не подсказывают конкретных путей его улучшения, не дают возможность сопоставить результаты анализа с другими трудовыми показателями, обычно представляемых цифровым способом. Кроме того, на наш взгляд, важнее выяснить, кто, что, как и при каких условиях способствует или препятствует становлению социально значимых форм взаимодействия людей в процессе их совместной деятельности. Для этого надо строить методики исследований с таким расчетом, чтобы изучались, измерялись не только общие оценочные сведения о социально-психологическом климате, но и факторы, посредством которых им можно управлять. Важно, например, выяснить, по каким конкретным параметрам установившийся в данном коллективе психологический климат соответствует социальным отношениям, а по каким не соответствует. С этой точки зрения отношения между членами коллектива целесообразно характеризовать с помощью понятий, используемых при изучении нравственности, правосознания, и так далее. Такой подход к исследованию способствовал бы выявлению конкретных направлений, в которых необходимо совершенствовать социально-психологический климат изучаемой общности. Он во многом облегчил бы профессиональную задачу исследователей.

Таким образом, несформировавшиеся полностью трудовые коллективы, ломка прежней дружелюбной и партнерской атмосферы в современном коллективе и создание конкурентной среды между работниками снижает уровень социально-психологического климата. Несмотря на это, оптимизация трудового коллектива по-прежнему должна рассматриваться как резерв роста производительности труда, причем комплексность мероприятий в данном направлении обеспечит комфортность условий и максимальную результативность трудовой деятельности.

Испытывая потребность в каком-либо виде деятельности, общество создает соответствующие организации, призванные удовлетворить эту потребность.

Основной организационной ячейкой такой организации является малая группа - первичный трудовой коллектив. Первичный трудовой коллектив - это объединение людей, входящих в одно подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих под руководством одного и того же руководителя общую производственную задачу. Таким образом, основная деятельность коллектива определяет всю систему взаимоотношений и взаимодействий в нем, а также его психологические особенности: композицию группы, структуру и групповые процессы.

Композиция группы, или ее состав - это совокупность характеристик членов группы, важных с точки зрения анализа группы как целого. Например, численность группы, возрастной или половой состав, национальность, социальное положение членов группы и т.д. Таких характеристик множество, выбор наиболее значимых производится с учетом задач, которые ставятся исследователем. Структура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены группы, а также с точки зрения межличностных отношений. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), власти и коммуникаций.

Понятие "социально-психологический климат" (в дальнейшем СПК) используется для интегральной характеристики трудовых коллективов. К числу основных психологических факторов, регулирующих СПК группы, относятся:

доверие-недоверие членов группы друг к другу;

симпатия-антипатия во взаимоотношениях членов группы;

свобода-несвобода выражения собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся функционирования группы как целого;

давление на рядовых членов группы или признание за ними права на самостоятельные решения со стороны руководства;

информированность - не информированность членов группы о состоянии дел в группе;

низкая - высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов группы;

принятие - не принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и др.

В функциональном плане СПК выступает как интегральная равнодействующая отмеченных психологических факторов. Установлено, что между состоянием СПК развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует связь. СПК тесно связан с другими характеристиками групповых структур - сплоченностью, межличностной привлекательностью, психологической совместимостью и срабатываемостью. Для формирования того или иного СПК коллектива имеет значение не столько психологические качества его членов, сколько эффект их сочетания.

Большинство экспериментальных исследований СПК связано с анализом его связи с эффективностью-неэффективностью совместной групповой деятельности и удовлетворенностью-неудовлетворенностью членов группы принадлежностью к ней, трудовому коллективу или организации в целом. Во многих исследованиях установлены положительные связи между состоянием СПК развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

Продуктивность и сплоченность в коллективе (тесно связанные с СПК) имеют тенденцию положительной связи в случае высокой мотивации членов группы и имеют тенденцию негативной связи в случае низкой мотивации.

Важнейшей проблемой в изучении СПК является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива является личность руководителя и расстановки административных кадров. На СПК оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

На состояние СПК влияют:

1) тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой, закрытым или открытым учреждением, учебным, научным или производственным коллективом;

2) образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов коллектива;

3) социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро - и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе "модели совместной деятельности":

1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство);

3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами.

Наряду с системой официального взаимодействия на СПК трудового коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивней воздействия, формирующие СПК.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор СПК коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношение человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный "вклад" в формирование СПК коллектива. Для формирования того или иного СПК коллектива имеет значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обуславливающим его климат.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Среди предпосылок, облегчающих неофициальные контакты, отметим:

территориальное положение членов коллектива; так, территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности;

состав трудового коллектива; так высокая степень однородности по возрасту, полу, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций - важное условие сплочения групп. В гетерогенных коллективах существует тенденция распадаться на несколько групп более однородных по своему составу;

степень совпадения мнений, оценок, установок, позиций по отношению к явлениям, событиям, наиболее значимым для жизни коллектива.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на СПК коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость СПК коллектива от факторов микросреды всегда детерменирована макросредой. В качестве показателей СПК коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности.

Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятельности, характеризующие его СПК: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством интервью, анкетного опроса и других методов анализа можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

2.3 Анализ причин текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент"

Цель в данном пункте является анализ проблем текучести кадров, а именно анализ уровня конфликтности, выявление основных противоречий и рассмотрение стратегий поведения в конфликтных ситуациях, как сотрудников, так и руководителей ООО "Орко покровка менеджмент" и анализ процесса обучения в организации.

Для проведения диагностики конфликтов в ООО "Орко покровка менеджмент", необходимо выбрать методы исследования. Чтобы получить более достоверную информацию о конфликтах в организации были использованы использовать такие методы как:

1. Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л. Гринхелга);

2. Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Исследование проводилось в мае 2016 года. В исследование приняли участие 90 сотрудников (отсутствие других сотрудников обусловлено их отгулами, больничными и т.п.). Процентное соотношение сотрудников, принявших участие в тестировании, от общего числа составляет - 81%.

Для начала исследуем коллектив ООО "Орко покровка менеджмент" на наличие конфликта с помощью теста - опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Для этого был разработан тест - опросник для сотрудников отдела, включающий в себя 17 вопросов (Приложение Б). На несколько вопросов, опрашиваемым предлагалось выбрать вариант ответа, а на другую часть вопросов предлагалось написать свой вариант ответа.

Цель проведения тест - опросника:

1. Выявить наличие конфликтов в коллективе;

2. Определить частоту конфликтных ситуаций в организации;

3. Определить причины возникновения конфликтов;

4. Выявить реакцию руководства на конфликты в организации.

Выводы по анкетированию можно представить в виде рисунков 2.1-2.15, на которых будут представлены результаты опроса в процентном соотношении.

Рисунок 2.1 - Результат опроса - "Довольны ли вы своим рабочим местом?"

Исходя из данных рисунка 2.1, можно сделать вывод, что 73% довольны своим рабочим местом, а 27% не довольны.73% - это 66 человек из 90, это говорит о том, что довольно большая доля сотрудников довольна своим рабочим местом. У 24 сотрудников из 90 есть некие недовольства к своему рабочему месту. Возможно, у них не хватает каких-то инструментов, приборов, программ. Можно предположить, что это один из факторов, который может повлечь за собой ряд конфликтных ситуаций. Причем не только в коллективе, но и конфликты с клиентами. Еще нехватка инструментов, приборов может повлиять на качество предоставляемых услуг.

Рисунок 2.2 - Результат опроса - "Довольны ли вы своим руководителем?"

Рисунок 2.3 - Результат опроса - " Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?"

Рисунок 2.4 - Результат опроса - " Каково отношение руководителя к подчиненным?"

Рисунок 2.5 - Результат опроса - "Каковы требования руководителя к дисциплине?"

Рисунок 2.6 - Результат опроса - "Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?"

Рисунок 2.7 - Результат опроса - " Как вы оцениваете организацию трудового процесса в организации? (по пяти бальной шкале)"

Из данных на рисунке 2.2 и 2.4 видно, что 56 % сотрудников довольны своим руководителем, 43 % сотрудников оценивают отношение руководителя к подчиненным, как требовательное при этом доброжелательное. К дисциплине руководитель также относится требовательно, но при этом доброжелательно (рисунок 2.5). Из всего этого можно заключить, что руководитель, выбрал правильную тактику - он строг, но при этом "не перегибает палку". Он вполне доброжелателен к сотрудникам, проявляет человечность, в каких-то рабочих моментах может помочь, подсказать, дать совет (так же следует из ответов сотрудников).

При каких либо критических ситуациях руководитель ООО "Орко покровка менеджмент" старается изменить свой стиль управления - так считают 83 % сотрудников (рисунок 2.3). Это положительно сказывается на климате организации, так как благодаря этому часто происходит сглаживание, избегание, разрешение многих конфликтных ситуаций.

На вопрос анкеты "Довольны ли вы своим руководителем?" некоторые ответили - "нет, потому что не довольны уровнем заработной платы". Но из данных рисунка 2.6, следует, что именно экономическое стимулирование руководитель предпочитает применять к сотрудникам, так утверждают 57 % сотрудников.

Подведя итог по деятельности директора ООО "Орко покровка менеджмент", следует заметить, что руководитель в своей работе с персоналом умело использует и моральные способы мотивации, это можно выделить, как положительный момент в руководстве, поскольку некоторые сотрудники организации (44%) отметили данный способ как один из значимых для них по разрешению конфликтных ситуаций. Можно сказать, что он довольно грамотно выстраивает политику управления ООО "Орко покровка менеджмент", предотвращая, а иногда, и предугадывая конфликты. Но из данных рисунка 2.7 видно, что 50% сотрудников оценивают организацию трудового процесса в ООО "Орко покровка менеджмент" (по пяти бальной шкале) на 4 балла, 7% на 5 баллов - это говорит о том, что директору есть над чем поработать, для устранения пробелов, недостатков в своей работе, как руководителя коллектива.

Рисунок 2.8 - Результат опроса - " Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?"

В ООО "Орко покровка менеджмент" есть сложившиеся стереотипы, строгие рамки тех или иных действий. Можно сказать, что это связанно с большим процентом сотрудников, возраст которых 40 лет и старше. Они имеют "иное" воспитание, другие ценности и уже сложившиеся стереотипы. А сотрудники младшего возраста противостоят им во многом. Это отрицательно влияет на поведение как тех, так и других, и чаще всего приводит к конфликту между поколениями во взглядах, нормах в организации.

Рисунок 2.9 - Результат опроса - "Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?"

Рисунок 2.10 - Результат опроса - " Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?"

Рисунок 2.11 - Результат опроса - "Каков интерес к работе в организации?"

Рисунок 2.12 - Результат опроса - " Какая атмосфера царит в организации?"

Из данных рисунка 2.10 видно, что 59 % сотрудников утверждают, что конфликты в ООО "Орко покровка менеджмент" происходят часто; 18%, говорят о том, что конфликты происходят очень часто, и лишь 23% сотрудников очень редко сталкиваются с конфликтами в организации.

Из данных рисунка 2.9 видно, что у 56 % сотрудников возникают конфликтные ситуации, разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности. Это приводит к снижению интереса к работе в организации, рисунок 2.11 - треть коллектива имеют низкий интерес к работе. Атмосфера в организации напряженная, это утверждают 40 % (рисунок 2.12).

То есть, у сотрудников из-за конфликтов снижается интерес к работе, возрастает эмоциональная напряженность. Это приводит к снижению производительности, работоспособности. А как следствие и к конфликту с клиентами.

Рисунок 2.13 - Результат опроса - "Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?"

Исходя из данных, представленных на рисунке 2.13 можно сделать вывод, что 73% персонала ООО "Орко покровка менеджмент" считают, что их интересы в процессе трудовой деятельности ущемляются.

Рисунок 2.14 - Результат опроса - " Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?"

Исходя из данных рисунка 2.14, можно сделать следующий вывод, что основной причиной, по мнению большинства сотрудников; 41%, является противоположные интересы, взгляды; 23% сотрудников указали причиной конфликтов - личную не приязнь друг к другу; 13% - не устраивает руководитель структурного подразделения; 6% сотрудников считают; что их труд оценивают минимально; 17% сотрудников недовольны условиями труда.

Рисунок 2.15 - Результат опроса - "Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?"

Из данных рисунка 2.15 видно, что сотрудники ООО "Орко покровка менеджмент" не довольны тем, как разрешаются те или иные трудовые конфликты.

С помощью разработанного теста - опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы:

В ООО "Орко покровка менеджмент" имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между директором и сотрудниками. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения:

1. Недовольство условиями труда;

2. Несовпадение интересов, взглядов;

3. Недовольство заработной платой, размером премий;

4. Личная неприязнь.

Чаще всего конфликты происходят между личностями, реже между личностью и директором, а так же между группой и директором.

В организации напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, отсюда возникают частые увольнения.

Для диагностики конфликтов личностей так же использовалась - Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Данная методика позволила выделить доминирующие стратегии поведения, которые используют сотрудники ООО "Орко покровка менеджмент".

Для диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению - всем тестируемым предложили опросник К. Томаса, 30 пар несложных суждений (каждое суждение описывает возможное поведение человека в ситуации общения с другим человеком) (Приложение В). Из одной пары суждения нужно было выбрать вариант А или Б, при этом выбирать то, которое в большей степени характеризовало их собственное поведение. Выбранное суждение им необходимо было отметить в бланке ответов.

Опрос проводился среди 30 сотрудников ООО "Орко покровка менеджмент", в мае 2016 года.

Полученные суммарные результаты представлены в таблице 2.1 и рисунке 2.16.

Таблица 2.1. Суммарные результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К. Томаса

№ испы- туемого	Соперничество	Сотрудни-чество	Компромисс	Избегание	Приспо-собление
	3	9	8	4	6
	9	3	7	6	5
	11	5	4	6	4
	0	7	6	9	8
	11	5	7	6	1
	11	7	6	0	6
	0	5	7	8	10
	0	6	6	8	10
	2	5	6	7	10
	11	5	7	4	3
	2	7	5	10	6
	1	6	4	11	8
	1	7	4	10	8
	3	3	11	7	6
	1	4	8	10	7
	2	5	6	9	8
	9	7	5	5	4
	11	7	8	10	6
	5	11	7	1	8
	7	5	8	11	3
	7	8	1	11	5
	10	4	5	7	11
	1	8	6	10	7
	6	10	3	8	5
	4	7	10	9	3
	1	10	4	6	7
	2	8	6	10	4
	4	8	5	1	10
	1	6	4	10	8
	11	4	6	10	3
Кол-во сотрудников (ед. /%)	8/26,7%	4/13,3%	2/6,7%	11/36,6%	5/16,7%

Рисунок 2.16 - Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К. Томаса

Из данных таблицы 2.1 и рисунка 2.16 можно сделать вывод, что сотрудники организации используют в своей деятельности все стратегии поведения, но 26,7% (8 человек из 30) набрали наибольшее количество баллов по шкале "Соперничество" и - 36,6% (11 человек из 30) по шкале "Избегание". Шкалы "Сотрудничество" и "Компромисс" набрали по 2-4 человеку - по 13,3-6,7% и шкала "Приспособление" - (5 человека из 30) 16,7%.

То есть, 1/3 коллектива конфликтна, постоянно ищет повод для конфликта, ко многим вещам придирается. Причиной конфликтности сотрудников в ООО "Орко покровка менеджмент" на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Другая треть коллектива, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания, старается любыми способами избегать конфликтных ситуаций, в том числе просто предпочитают не общаться с конфликтными личностями.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Из проведенных выше исследований можно сделать вывод, что конфликты частое явление в ООО "Орко покровка менеджмент". Конфликты происходят как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем. То есть руководитель, не только не разрешает возникающие конфликты, но и сам в них участвует.

При разговоре с директором выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками он либо не вмешивается, либо наказывает всех участников конфликта материально.

Все это, еще раз, указывает на то, что руководством ООО "Орко покровка менеджмент" не проводится никакой политике по разрешению конфликтов. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает социально-психологическую напряженность в коллективе.

Еще одной проблемой увольнения сотрудников ООО "Орко покровка менеджмент" является - недостаточное количество условий для продвижения по карьерной лестнице. Многие сотрудники трудоустраиваются и хотят получить повышение через обучения, но обучения ООО "Орко покровка менеджмент" проводит крайне редко, следовательно, сотрудник остается на своей должности и повышения в его ситуации не предусматривается.

Проведем анализ системы развития персонала в ООО "Орко покровка менеджмент" более подробно.

Деловая карьера работника в ООО "Орко покровка менеджмент" начинается с трудоустройства. Рассмотрим процесс подбора кадров в ООО "Орко покровка менеджмент".

В первую очередь, отметим, что подбор персонала осуществляется из следующих источников:

газеты;

Интернет-ресурсы;

расклейка объявлений;

прямой поиск (обзвон кандидатов).

Как отмечает генеральный директор ООО "Орко покровка менеджмент" - большой процент людей приходит через "сарафанное радио", когда рекомендуют друзья, знакомые; люди узнают о вакансиях через Интернет, из бесплатных газет; хороший результат показывает расклейка объявлений на местности.

Процесс трудоустройства в ООО "Орко покровка менеджмент" включает шесть этапов.

Первый этап - это предварительное знакомство. Кандидат заполняет анкету (Приложение Г), прикрепляет к ней резюме и присылает ее в компанию через электронную почту сотрудников отдела безопасности, после чего сотрудники отдела безопасности его рассматривают. На данном этапе производится первичная оценка кандидата. Оценка в данном случае считается субъективной. По мимо первичной оценки - оценка персонала больше производится.

Второй этап - это телефонное интервью. Сотрудники отдела безопасности звонит кандидату и задает ему несколько вопросов на профессиональную тему.

Третий этап - это встреча в ООО "Орко покровка менеджмент". Если кандидат успешно проходит собеседование по телефону, то специалист отдела безопасности приглашает его на личную встречу - собеседование в офисе ООО "Орко покровка менеджмент". На собеседовании кандидат имеет возможность проявить себя, продемонстрировать свою квалификацию, а также оценить будущие место и условия работы. Для некоторых должностей (например, кассиров или мастерам по продажам) может быть предложено пройти небольшой тест для выявления профессиональных знаний кандидата.

Четвертый этап - это проверка рекомендаций.

Пятый этап - это оформление договоренностей. Специалисты ООО "Орко покровка менеджмент" подготавливают для кандидата предложение о работе, согласуют дату его первого рабочего дня.

Шестой этап - это помощь в адаптации. После трудоустройства нового сотрудника специалисты ООО "Орко покровка менеджмент" в первое время после трудоустройства оказывают ему коммуникационную поддержку, помогают освоиться на новом месте. Так, Стандарт адаптации можно изобразить в следующей цепи последовательности действий, специалиста отдела кадров по отношению к новому сотруднику:

1. Познакомить со структурой организации, торговыми точками, коллегами, продукцией, отчетностью;

2. Выдать на ознакомление документы организации (согласно занимаемой должности);

3. Отправить на стажировку на рабочее место (согласно занимаемой должности) на 3-5 дней, подобрав при этом наставника;

4. Провести тренинг (обучение);

5. Провести инструктаж по пожарной безопасности, о порче товара;

6. После прохождения испытательного срока выдать форму и сопутствующую атрибутику (согласно занимаемой должности).

Эти данные свидетельствуют, что адаптация с персоналом производится согласно общепринятых стандартов и не имеет отклонений.

Как было отмечено ранее, руководство ООО "Орко покровка менеджмент" заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в ООО "Орко покровка менеджмент" действует многоступенчатая система обучающих и мотивационных тренингов. Так, ежеквартально тренинги проходят почти все сотрудники ООО "Орко покровка менеджмент". Для получения оперативного и эффективного результата руководство компании создало систему, объединяющую в себе очную и дистанционную формы, а также институт наставничества.

Таким образом, система обучения и развития работников в ООО "Орко покровка менеджмент" включает следующие подсистемы:

1. Подсистема очного обучения.

Стоит отметить, что обучающие процессы проводит старший менеджер. Данные мероприятия проводятся для сотрудников, которые напрямую имеют контакт с клиентами. При этом старший менеджер не только дает знания, но и проверяет их на практике. Например, в рамках тренинга "новички" сначала проходят теоретический и очный курс, а после этого в обязательном порядке сдают очный зачет за кассовым аппаратом.

В таблице 2.2 представим количественные показатели по "новичкам" прошедшим тренинг со старшим менеджером за 2015 год.

Таблица 2.2. Количественные показатели по "новичкам" прошедшим тренинг со старшим менеджером

	Принят в организацию	Количество нареканий со стороны руководства/ клиентов	Проведен тренинг	Количество нареканий со стороны руководства/ клиентов
1	2	3	4	5
Сотрудник 1	Июль 2015	10	Июль 2015	2
Сотрудник 2	Июль 2015	3	Июль 2015	0
Сотрудник 3	Сентябрь 2015	5	Сентябрь 2015	0
Сотрудник 4	Январь 2015	2	Март 2015	0
Сотрудник 5	Май 2015	10	Июль 2015	3

Данные тренинги проводятся, в первую очередь, чтобы научить сотрудника основным моментам своей должности, а так же разъяснение особенностей ООО "Орко покровка менеджмент". Подобные тренинги помогают при разрешение конфликтов и столкновений с клиентами, предотвращение нареканий со стороны руководства. В анализе подчеркивается, что количество нареканий/ конфликтов после проведения тренинга заметно сокращается.

2. Подсистема дистанционного обучения. Компания не обладает крупными денежными средствами, и не может себе позволить создание, например, учебного портала. Но руководство компанией заинтересованно, в том чтобы их сотрудники отличались от специалистов конкурентов некими положительными способностями и умениями. Для этого эти способности и умения сотрудникам прививают, рассказывают, а после создают проверочные работы на бланках бумажного носителя. Сотрудников для прохождения подобной процедуры набирается не столь много, по этому их результаты старший менеджер подводит без труда.

Данные мероприятия проводятся раз в пол года среди сотрудников, которые напрямую соприкасаются с клиентами.

3. Подсистема наставничества. В ООО "Орко покровка менеджмент" создана команда самых опытных, самых активных, лояльных сотрудников, которые берут шефство над стажерами, только пришедшими в компанию, и оказывают им профессиональную помощь на первых этапах работы. Этими людьми в компании выступают сотрудники, которые имеют стаж работы в данной организации более 10 лет (то есть сотрудники, которые работают в организации с начала ее создания).

Система наставничества предусмотрена для должностей производственной части. Очень важен момент производства, дабы конфликт с клиентом можно каким либо образом урегулировать и исправить, а вот брак на производстве может принести организации более существенные материальные потери (например, в баре и т.п.).

На 2015 год наставников на производстве в ООО "Орко покровка менеджмент" насчитывается 5 единиц. Наставничество построено таким образом, что любой сотрудник, который чувствует неуверенность в каком - либо производственном моменте может обратится за помощью к наставнику.

Данная процедура является эффективной на практике, так как сами наставники утверждают, что "брака" после такой деятельности остается минимальное количество, а так же сохраняется дружеская атмосфера в трудовом коллективе.

После прохождения стажировки на новом месте с кандидатом заключается договор о приеме на работу и составляется график работы.

В целом, мероприятия по планированию и развитию карьеры работника в ООО "Орко покровка менеджмент" отражены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Мероприятия по планированию и развитию карьеры работника в ООО "Орко покровка менеджмент"

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
1	2
Работник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Специалист отдела кадров	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Линейный руководитель	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

В заключение отметим, что, в целом, работа в ООО "Орко покровка менеджмент" имеет следующие очевидные преимущества:

удобный и гибкий график;

возможность совмещать работу и учебу;

возможность в свободные часы подрабатывать на других проектах;

своевременная и полная оплата труда;

обучение тонкостям профессии.

В таблице 2.9 в мероприятия по планированию карьеры входит так же работа с кадровым резервом. Рассмотрим данный процесс более подробно.

Основными задачами работы с резервом является:

изучение деловых и личностных качеств кандидатов и зачисленных в резерв;

оформление распоряжений, связанных с включением в состав и исключением из состава резерва кадров;

выявление возможностей назначения лиц, зачисленных в резерв, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личными качествами, на руководящие должности.

Отбор кандидатов, для зачисления в резерв на замещение вакантной должности в резерв на замещение, должностей руководящего состава осуществляет специалист отдела безопасности и старшего менеджера.

Рассмотрим основные показатели по кадровому резерву в ООО "Орко покровка менеджмент".

Приведем статистические данные по резервистам за последние 5 лет в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Статистические данные, по ожиданию резервистам должности за последние 5 лет (на руководящие должности)

	Принят резервистом	Уволен	Назначен на должность
Резервист 1	2011	2013	-
Резервист 2	2011	2013	-
Резервист 3	2012	2014	-
Резервист 4	2013	2013	-
Резервист 5	2014	-	2015
Резервист 6	2015	-	-
Резервист 7	2015	-	-

Следовательно, период ожидания резервистом должности составляет 1-1,% года. Многолетнее ожидание повышения демотивирует "резервиста" и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Многие резервисты не дожидаются назначения на должность находят другую подходящую работу и увольняются. Временные рамки ожидания резервистом места велики, необходимо либо их уменьшить, либо усилить мотивацию резервиста, для того, чтобы он не искал другое место работы.

Следовательно, по анализу в данном пункте можно сделать вывод, что при организации системы развития персонала в ООО "Орко покровка менеджмент" существуют несколько недостатков: оценка персонал производится только первичная, большой период времени ожидания резервиста своей должности.

Из проведенного ранее исследования управления деловой карьерой в ООО "Орко покровка менеджмент" выявлено, что, в целом, в компании действует достаточно мощная система обучения и развития персонала.

Однако в каждой компании возникают определенные проблемы и трудности в работе с персоналом. Для выявления таких проблем среди работников ООО "Орко покровка менеджмент" проведен опрос, целью которого явилось получение представлений работников о различных сторонах их профессиональной деятельности в рамках исследуемой компании, касающиеся удовлетворенности работой и проблем, с которыми сталкивается персонал в своей повседневной рабочей жизни. В опросе приняли участие 55 работников компании ООО "Орко покровка менеджмент", что составляет 50% от всех сотрудников. Исследование проводилось в мае 2016. Анкета имела название ""Исследование проблем карьерного роста в ООО "Орко покровка менеджмент"" (Приложение Д).

Рассмотрим основные результаты опроса.

Так, основными участниками опроса были следующие работники:

Ответы респондентов на вопросы "Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?" и "Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?" приведены схематично на рисунке 2.17.

Рисунок 2.17 - Результаты ответов на вопросы 2 и 3 анкеты

Ответы респондентов на вопрос "Удовлетворены ли Вы созданными условиями для Вашего профессионального развития?" отражены на рисунке 2.18.

Рисунок 2.18 - Результаты ответов на 4 вопрос анкеты

На вопрос "Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием "деловая карьера"?" наиболее распространенными ответами стали:

1) увеличение достатка;

2) повышение в должности (продвижение по карьерной лестнице);

3) ощущение уверенности и стабильности;

4) возможность повышать свои профессиональные качества и опыт;

5) саморазвитие и совершенствование.

Ответы на вопрос "Можете ли Вы работать больше, чем требует от Вас работа?" приведены на рисунке 2.19.

Рисунок 2.19 - Результаты ответов на вопрос 7 анкеты

Стоит отметить, что при ответе на данный вопрос 85% сотрудников согласились с тем, что работа становится сложнее, объемы работ постоянно увеличиваются. При этом 80% опрошенных сотрудников имеют возможность выполнять больший объем, чем требует от них работа, а 97% сотрудников стараются улучшить качество выполняемой работы, однако им не хватает дополнительной информации по работе и необходимых знаний и навыков.

Ответы на вопрос "В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?" отражены на рисунок 2.20.

Рисунок 2.20 - Результаты ответов на 8 вопрос анкеты

Далее тут же последовал вопрос: "Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?". Ответы на данный вопрос отражены на рисунок 2.21.

Рисунок 2.21 - Результаты ответов на 9 вопрос анкеты

И, наконец, результаты ответов на вопросы "На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО "Орко покровка менеджмент"?", "Рассматривали ли Вы возможность ухода из ООО "Орко покровка менеджмент" в последнее время?" и "На Ваш взгляд, руководство ООО "Орко покровка менеджмент" использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?" отражены на рисунок 2.22.

Рисунок 2.22 - Результаты ответов на вопросы 6, 10 и 11 анкеты

Таким образом, из результата опроса выделим основные проблемы в формировании деловой карьерой работников ООО "Орко покровка менеджмент":

1. Низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании;

2. Недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.

Несмотря на указанные проблемы, многим сотрудникам нравится работать в ООО "Орко покровка менеджмент", т.к. в компании график работы является гибким, позволяющим совмещать работу и учебу.

Таким образом, ООО "Орко покровка менеджмент" может быть прекрасным местом для работы, у котором произойдет снижение текучести кадров, если руководство будет уделять внимание таким факторам, как:

1. Устранение социально-психологического напряжения в коллективе;

2. Устранение конфликтов;

3. Профессиональный рост работников.

Вывод по второй главе.

Объект исследования - ООО "Орко покровка менеджмент". ООО "Орко покровка менеджмент" - это гостиница "Mamaison". Гостиница "Mamaison" представляет собой семиэтажное здание. На первом этаже здания располагаются административные помещения, служба приема и размещения, а также ресторан.

В ходе анализа была выявлена главная проблема организации - текучесть кадров в организации. Так же были выявлены основные причины текучести кадров: напряженная социально-психологическая обстановка в коллективе (конфликты с коллегами), недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице, не проводится обучения на рабочих местах.

На сегодняшний день методическая сторона изучения конфликта является мало разработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и прежде всего, методы психологии. В анализе были использованы две методики:

· Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций, в основе которого лежит модель Л. Гринхелга. С помощью него выявили наличие конфликта, частоту его появления и причины, по которым происходит конфликт;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

При проведении анализа были выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие политики разрешения конфликтных ситуаций;

3. Социально-психологический климат в организации напряженный, присутствуют частые конфликты.

Так же был проведен анализ процессов управления деловой карьерой персонала в ООО "Орко покровка менеджмент". Определено, что руководство ООО "Орко покровка менеджмент" заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в компании применяется многоступенчатая система обучения и развития работников, включающая, обучение и наставничество. Также практикуется стажировка вновь прибывших сотрудников.

Определены следующие проблемы управления деловой карьерой работников в ООО "Орко покровка менеджмент":

1. низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании.

2. недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Разработка мероприятий по разрешению проблемы по текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент"

3.1 Разработка рекомендаций по преодолению проблемы текучести кадров ООО "Орко покровка менеджмент"

Движение кадрового персонала отражает численность приема и увольнения работников по разным причинам за определенный период (год, квартал).

В процессе анализа движения кадрового персонала рассчитывается ряд абсолютных показателей и относительных коэффициентов, которые характеризуют интенсивность оборота кадров. Коэффициенты, как правило, определяются в процентах.

Одним из важнейших является коэффициент текучести (мобильности) кадров - это отношение количества выбывших по желанию работника и инициативе администрации к среднесписочной численности [3, c. 143].

По результатам анализа конкретизируется кадровая политика всех структурных звеньев и подразделений предприятия питания.

Важным направлением экономного и интенсивного развития предприятия питания является повышение эффективности использования его трудовых ресурсов.

Эффективность труда в широком понимании - это достижение наилучших показателей при наименьших затратах и высоком качестве производимой продукции и обслуживании населения. Она может быть установлена системой параметров.

Эффективность использования трудовых ресурсов в значительной степени отражается в показателях по труду. К ним относятся: производительность и численность работников, уровень расходов на оплату труда, средняя заработная плата. Все эти параметры тесно связаны между собой и зависят от объемов деятельности, уровня хозяйствования, суммы заработанных средств.

Так, выработка на одного работника влияет на численность персонала. Рост производительности служит главным инструментом повышения заработной платы, формирует расходы на оплату труда работников и способствует развитию экономики предприятия и улучшению финансовых результатов деятельности.

Производительность труда - один из основных критериев эффективности использования трудовых ресурсов и затрат, отражающих получение определенных результатов хозяйственно-финансовой деятельности.

Трудоемкость отражает количество затрачиваемого труда на производство единицы продукции. Она непосредственно зависит от ассортимента выпускаемых блюд, номенклатуры иной кулинарной продукции, многих прочих условий.