Для расчета средней выработки на одного работника сумма оборота в денежном выражении (выручка) относится к среднесписочной численности работников предприятия за определенный период.

Универсальным стоимостным показателем производительности труда работников предприятия питания преимущественно предпринимательского характера является прибыль в расчете на одного работника. Он применяется при изучении показателей в целом по комбинату питания и по подразделениям, по которым определяются финансовые результаты деятельности.

В качестве цены рабочей силы заработная плата должна отражать стоимость всех благ и услуг, необходимых человеку для воспроизводства своей способности к труду.

Заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работников, сложности, количества, качества, содержания, интенсификации и эффективности выполнения работ. В состав заработной платы включаются также компенсационные и стимулирующие выплаты.

В качестве социально-экономической категории различают номинальную и реальную заработанную плату [4, c. 318].

Номинальная заработанная плата представляет собой получаемую работником оплату за свой труд, выраженную в денежной форме. Реальная заработная плата - это величина, на которую работник может приобрести определенное количество предметов потребления и услуг на получаемую им номинальную заработную плату. Размер реальной заработной платы в условиях повышения цен всегда ниже номинальной.

Организация оплаты труда предусматривает различные надбавки и доплаты компенсационного и стимулирующего характера. К таким компенсационным выплатам, в частности, относятся: за совмещение профессий, за работу в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни, в сверхурочную работу, за вредные, опасные и иные особые условия труда и др.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки за более высокую квалификацию специалистам и профессиональное мастерство рабочим, за руководство бригадой, отделом, за стаж работы, за расширение зон обслуживания, единовременные вознаграждения за выслугу лет, выплаты за выполнения особо важных поручений и т.д.

По выявленным недостаткам предложено несколько мероприятий по устранению текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент" - представим их в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Предложенные мероприятия по выявленным недостаткам

№ п/п	Выявленные недостатки при анализе	Предложенные мероприятия
1	2	3
1	Отсутствие политики разрешения конфликтных ситуаций; Социально-психологический климат в организации напряженный, присутствуют частые конфликты	Ввод штатной единицы - психолога; Проведение мониторинга
2	Низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании	Введение "Справочника нового сотрудника"
3	Недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице	Составление плана обучения персонала

Рассмотрим каждое мероприятие более подробно:

1. Ввод штатной единицы - психолога; Проведение мониторинга;

С разрешением и устранением конфликтов в трудовом коллективе может справиться только специалист в данной области. То есть, суть рекомендации: ввести должность штатного психолога.

Основными задачами штатного психолога в организации будут являться:

· Снижение конфликтов в организации;

· Устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников;

· Уменьшение текучести кадров.

Штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, введение этой должности не изменит организационную структуру ООО "Орко покровка менеджмент".

Разработана типовая должностная инструкция для психолога ООО "Орко покровка менеджмент" в Приложение К. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность психолога.

На должность психолога I категории назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (психологическое) образование и стаж работы в должности психолога II категории не менее 3 лет. На должность психолога I категории назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (психологическое) образование и стаж работы в должности психолога не менее 3 лет. На должность психолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (психологическое) образование без предъявления требований к стажу работы.

Психолог должен знать постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, относящиеся к вопросам практической психологии; психологию труда и управления, инженерную и социальную психологию; методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников; технические средства, применяемые при изучении условий труда; передовой отечественной и зарубежный опыт работы психологов; основы технологии производства; основы экономики, организации производства, труда и управления; основы профориентационной работы; законодательство о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

Психолог назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора ООО "Орко покровка менеджмент" в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Проведение мониторинга среди сотрудников.

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы ООО "Орко покровка менеджмент" в целом.

Данный мониторинг будет направлен на выявление и устранение основных причин конфликтов, а так же направлен на выявление скрытых конфликтов.

Скрытые конфликты таят в себе особенную опасность, они создают социально-напряженную обстановку в организации. Подобные конфликты могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтных ситуаций необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Работа психолога будет благоприятно влиять на социально-психологический климат в трудовом коллективе.

Для разряжения социально-психологической атмосферы в ООО "Орко покровка менеджмент", можно порекомендовать проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист (принятый психолог) будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов в ООО "Орко покровка менеджмент". Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Предполагается, что мониторинг будет проводить психолог, следовательно, расходы на мониторинг входят в его заработную плату.

Психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

2. Введение "Справочника нового сотрудника";

Практически все эксперты трудового права считают, что каждый работодатель, который желает видеть эффективную работу своего персонала, должен иметь справочник сотрудника. HR-специалисты уверены в том, что такой документ является лучшим способом "общения" между работодателем и сотрудниками, который дает им четкое понимание того, что от них ожидает организация и что они могут получить взамен.

"Справочника нового сотрудника" - брошюра типографского издания с учетом корпоративных цветов, логотипа и других символов организации.

"Справочник нового сотрудника" несет информацию для работников, а также выступает в качестве рекламы для соискателей, "рассказывая" том, какие потенциальные привилегии предоставляет работодатель: медицинское страхование, отпуск (его компенсация), пенсия, больничный и т.д.

Это поможет повысить репутацию компании, как работодателя в глазах нового сотрудника.

Справочник ООО "Орко покровка менеджмент" будет включать:

· Обращение от руководителя;

· Общий обзор компании;

· Процедура оформления на работу;

· Испытательный срок;

· Рабочее время и время отдыха;

· Оплата труда;

· Правила поведения;

· Меры безопасности;

· Что делать в случае.;

· Схема офиса.

"Справочник нового сотрудника" будет состоять из 4-10 листов. Листы будут цветные, не ярких тонов. Описание всего выше изложенного будет расположено на каждом листе, буквы черного цвета.

Справочник будет достаточно простой, более яркий и примечательный требует больших материальных вложений, которых настоящий момент у организации нет.

3. Составление плана обучения персонала.

Данная рекомендация должна быть реализована в 2 этапа:

а) Проведение исследования по определению потребности в обучении (ежегодно);

б) Составление плана обучения персонала с указанием приоритетных направлений обучения.

При планировании обучения персонала организации такого типа, как ООО "Орко покровка менеджмент" целесообразно пользоваться методами, представленными в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Методы выявления потребности в обучении

Метод	Пояснение
1	2
Оценка информации о работниках	Информация имеется в отделе кадров (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов	Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий
Сбор и анализ заявок	Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала
Предложения работников	Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников
Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты отдела кадров получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Выбор метода обучения и провайдера обучения должен находиться в ведении руководителя отдела кадров и учитывать интересы сотрудника, которого планируется отправить на обучение. Причем перечень основных аспектов, требующих урегулирования, будет меняться под влиянием множества факторов, так что целесообразно будет рассматривать каждую ситуацию отдельно, при необходимости привлекая к обсуждению руководителей структурных подразделений, которых планируется направить на обучение (Таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Примеры аспектов, которые следует учитывать при выборе метода обучения и его провайдера

Сотрудник	Организация	Структурное подразделение
Соответствие тематики и качества учебной программы личностным и профессиональным целям и интересам сотрудника	Соответствие тематики и качества учебной программы целям и интересам организации	Соответствие тематики и качества учебной программы направлению деятельности структурного подразделения
Возможность обучения в другом городе, удобство времени обучения, комфортные условия при необходимости проживания в другом городе	Возможность финансирования не только программы обучения, но и командировочных расходов	Возможность сохранения эффективности деятельности структурного подразделения при длительном отсутствии сотрудника на рабочем месте
Готовность выполнять часть рабочих функций во время обучения	Готовность освободить сотрудника от части обязанностей или от их полного объема на время обучения
Соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника методике обучения и уровню сложности излагаемого материала

Приведем пример процесса обучения в ООО "Орко покровка менеджмент" на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Пример процесса обучения в ООО "Орко покровка менеджмент"

Таким образом, нами приведен пример процесса обучения персонала.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

В таблице 3.4 представим материальные затраты на предложенные мероприятия.

Таблица 3.4 - Материальные затраты на предложенные мероприятия, тыс. руб.

№ п\п	Мероприятие	Материальные затраты
1	2	3
1.	Создание штатной единицы психолога	50*12=600 Проведение мониторинга войдет в ДО психолога - то есть мат. запасов не несет
2.	Введение "Справочника нового сотрудника";	100 шт*500 р. = 50
3.	Составление плана обучения персонала;	Материальных затрат не несет
Итог	650

Основной социальный эффект - это снижение текучести кадров, а так же увеличение производительности труда.

По данным организации коэффициент текучести кадров на конец 2015 года равен 9%, безусловно, при введении всех предложенных мероприятий, коэффициент должен уменьшиться.

Рассчитаем эффект (3.1) от уменьшения текучести кадров.

(3.1)

где Зн - затраты на новичка (Зн = Зот/Рот, Зот - затраты на отбор персонала, Рот - количество отобранных кандидатов),

Р - среднесписочная численность работников,

Кт 1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в ООО "Орко покровка менеджмент", составляют 40 000 руб. В среднем отбирается за год 12 сотрудников (среднее количество принятых взято за последние три года). Следовательно,

Зн=30 000/12=2 500 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров составит:

Эт=2 500*111 (9-1,94) = 1 959 150 (руб.)

Заработная плата психолога составит 50 000 руб. в месяц. Соответственно за год = 50 000*12= 216 000 руб. (таблица 3.6).

Затраты на тираж "Справочника нового сотрудника" составляет 50 000р.

Тогда экономический эффект от введения мероприятий составит:

Э = Эт - З = 1 959 150 - 650 000 = 1 309 150 (руб.)

То есть введение внедрение предложенных мероприятий будет эффективным, так как эффект от уменьшения кадров покроет затраты на него в год.

Безопасность организации - это такое состояние, которое достигается посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и достижения наилучших результатов деятельности.

Система безопасности организации - это комплекс организационно - управленческих, экономических, правовых, социально-психологических, профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала. Определяющим и изначальным при формировании системы безопасности является концепция безопасности организации, которая представляет собой свод основных документов, касающихся политики и стратегии безопасности, основных направлений, средств и методов ее обеспечения.

Физическая безопасность персонала подразделяется на личную безопасность руководства и ведущих специалистов и безопасность всего персонала в целом.

Личная безопасность руководства и ведущих специалистов - это их физическая охрана, а также охрана жилья и средств передвижения руководителей и ведущих специалистов организации и членов их семей. Личная безопасность обеспечивается целым комплексом оперативных и технических мер по охране лица как в обычных повседневных, так и экстремальных условиях. Проведение мероприятий по обеспечению личной безопасности охраняемого лица регулируется Законом РФ "О частной детективной и охранной деятельности".

Интеллектуальная безопасность - охрана прав на научные труды, промышленные образцы, товарные знаки, коммерческие наименования. На основе Гражданского кодекса РФ (ст.138)"признается исключительное право (интеллектуальная собственность). юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации. Использование результатов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации может осуществляться третьими лицами только с согласия правообладателя". Экологическая безопасность - охрана окружающей среды, обеспечение безопасной работы экологически опасных объектов предприятия, предотвращение экологических катастроф. В общем виде вопросы экологической безопасности организаций регулируются соответствующими законами Российской Федерации. Экологическая составляющая безопасности в структуре безопасности предприятия является достаточно специфичным явлением и в основном значимо для предприятий, имеющих экологически опасные производства или занимающихся разработкой недр и т.д. И наконец, кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Виды угроз со стороны персонала:

1. Хищение имущества предприятия.

2. Использование ресурсов предприятия в собственных целях.

3. Умышленная порча и уничтожение имущества предприятия.

4. Получение заработной платы за невыполняемую работу.

5. Шантаж компетентностью (я - незаменимый работник).

6. Шантаж полномочиями (концентрация полномочий в одних руках).

7. Торговля коммерческими секретами.

8. Дисциплинарные нарушения.

9. Создание в коллективе невыносимого морально-психологического климата.

Очевидно, что кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности организации, так как она имеет дело с персоналом, который в любой составляющей первичен. Внедрение мероприятий по устранению текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент" рекомендуется проводить согласно плану представленного в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - План мероприятий по устранению текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент", 2017 г.

Общее направление совершенствования кадрового резерва	Этапы по выполнению мероприятий	Сроки выполнения	Ответственные лица
1	2	3	4
1. Введение штатного психолога	1. Поиск кандидатуры; 2. Утверждение кандидатуры; 3. Разработка должностной инструкции и сопутствующих документов	Янв. - март 2017	Специалист ОК, Начальник ОК, Генеральный директор
Проведение мониторинга среди сотрудников	1. Составление программы мониторинга; 2. Проведение мониторинга; 3. Анализ результатов; 4. Беседы с "проблемными" сотрудниками; 5. Составление протокола проведения мониторинга	Январь-июнь 2017	Генеральный директор, Психолог
2. Введение "Справочника нового сотрудника"	1. Утверждение макета справочника; 2. Заказ необходимого тиража; 3. Распространение справочников.	Январь 2017	Специалист отдела кадров, ген. директор
3. Составление плана обучения персонала	1. Определить ряд сотрудников на прохождение обучения; 2. Подготовка всех сопутствующих документов; 3. Проведение обучения.	В течение всего года	Начальник отдела кадров, ген. директор

План внедрения мероприятий по устранению текучести кадров позволяет осуществлять контроль за внедрением данных мероприятий.

Далее составим матрицу распределения ответственности в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Матрица распределения ответственности

	Ген. директор	Начальник ОК	Руководители структурных подразделений	Специалист ОК	Психолог
1	2	3	4	5	6
Решение 1	У	И, К, О	И	И	О, И, К
Решение 1	У			И, К, О
Решение 2	У	И, К, О	И	И, К, О

Где о - отвечает, у - утверждает, к - консультирует, и - информирует.

Таким образом, предложенный план внедрения мероприятий и матрица ответственности помогает наглядно представить методы и сроки внедрения предложенных мероприятий, а также выделить ответственных лиц.

3.3 Нормативно-правовое обеспечение

3.3.1 Правовой статус ООО "Орко покровка менеджмент"

ООО является хозяйственным сообществом, созданным одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами. Состав уставного капитала ООО определяется в учредительных документах. Материальная ответственность и риски ограничиваются пределами внесенных участниками долей. На сегодняшний день минимальный размер уставного капитала Общества составляет 10000 рублей. Участники Общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности и убытков, связанных с деятельностью сообщества, имущественная ответственность учредителей также не предусмотрена.

Правовой статус Общества с ограниченной ответственностью определен Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью". Порядок деятельности обществ с ограниченной ответственностью в банковской, инвестиционной, страховой сферах, а также в сельскохозяйственной отрасли регулируется отдельными федеральными законами. Данные законы регулируют порядок создания, реорганизации и ликвидации ООО.

В роли учредителей и участников Общества с ограниченной ответственностью могут выступать как российские, так и иностранные физические и юридические лица. Не могут быть учредителями и участниками ООО государственные органы и органы местного самоуправления, военные и государственные служащие, если Законом не предусмотрено иное.

Также Общество может быть создано одним лицом, которое является одновременно его учредителем и участником, однако другое хозяйственное сообщество, состоящее из одного лица, не может быть единственным участником ООО.

Максимальное число участников/учредителей ООО не может превышать 50. В случае превышения количества участников, общество в течение года должно преобразоваться в ЗАО или производственный кооператив.

ООО - популярная форма собственности у нас, поскольку проста в создании, не требует больших материальных рисков, может быть организована в любой сфере бизнеса.

3.3.2 Трудовые правоотношения в ООО "Орко покровка менеджмент" и проблема их совершенствования

Иногда наличие барьеров в ООО "Орко покровка менеджмент" может породить двойственный отбор, или diverse selection, - такую ситуацию, при которой на рынке могут остаться блага как хорошего, так и плохого качества. Например, такую ситуацию можно наблюдать на рынке труда, - здесь в роли барьеров, которые затрудняют для индивида оптимальный выбор методов предложения труда, могут выступать достаточно случайные обстоятельства: начиная с социального происхождения, воспитания, стартовых условий для получения образования и заканчивая качеством начальных ступеней в образовании, полученном индивидом, и т.д. [1]

К сожалению, на данный момент ещё нет универсального решения для проблемы так называемого неблагоприятного отбора, поэтому эту проблему можно считать представляющей для изучения немалый интерес.

Асимметрия информации наряду с порождаемыми ею эффектами присутствует при функционировании практически всех рыночных структур, поэтому ей сегодня уделяют большое внимание в экономической науке. Несмотря на то, что это явление распространено весьма широко на всех рынках, но влияние его в одних случаях ничтожно, а в других - очень значительно. Так на рынке труда это явление присутствует в значительной степени [8], так как особенность этого вида рынка заключается в ключевом субъекте взаимодействия - человеческом ресурсе.

Неполнота информации - это одна из самых наболевших проблем в современной России, которая приводит не только к неэффективному функционированию российских рынков, но и к неопределённости, и к возникновению рисков, а также к ограничению конкуренции и к заключению не взаимовыгодных рыночных сделок и пр. Так, нанимающиеся на работу (продавцы трудовых услуг) имеют конкретные представления о собственной профессиональной подготовленности, а также о своих умениях или же физических возможностях - то есть о качестве располагаемого ими человеческого капитала. Работодатели (покупатели трудовых услуг) имеют статистическое представление о тех категориях работников, к которым могут быть отнесены данные люди: им известен их возраст, пол, образование, а также некоторые другие характеристики. Ставку заработной платы работодатель устанавливает на основе его собственных представлений о том, какова статистическая структура предложенного труда. [5] Неблагоприятный отбор становится удобной платформой для появления предконтрактного оппортунизма. Агенты при помощи манипуляций частной специфической информацией могут добиться от принципалов заключения данного контракта на самых выгодных условиях для себя, т.е. итогом такого рода трансакций станет заключение максимально полного по отношению к агенту контракта. Факторами возникновения неблагоприятного отбора на рынке труда является наличие у агентов как скрытой информации, так и издержек измерения. [1] В качестве примера рассмотренной выше проблематики служит ситуация найма работника на новое место в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка труда. На рисунке 1 показана классическая схема найма работника, когда принципал учитывает только базовую статистику по характеристике агентов и предлагает всем им стандартную форму контракта, т.е. равновесие в такой "игре" опять остается единственным, хотя, в случае отказа всех работников от подписания трудового договора без особых условий, уже не обязательным. (рис 3.2)

Рисунок 3.2 - Возникновение неблагоприятного отбора на рынке труда [2, с. 270]

Эта же ситуация в ракурсе институционального анализа дает несколько иной результат, так как минимум равновесие обязательно наступит, что повысит вероятность получения итогового выигрыша и агентом, и принципалом. На рисунке 2 проиллюстрировано решение идентичной задачи, но с учетом принципа методологического индивидуализма, т.е. решение принципала будет базироваться не на стандартизированном контракте, который он предложит подписать будущим работникам, а на их личных предпочтениях и способностях в труде. В этом случае наниматель воспользуется "рыночными сигналами" или инструментом, который позволяет продавцам и покупателям элиминировать информационную асимметрию. Причем ослабление информационной асимметрии произойдет лишь в том случае, когда принципал получит сигналы о качестве определенных благ только от агента, предоставляющего эти блага. (рис 3.3)

Рисунок 3.3 - Теория агентских отношений: сигналы [2, с.278]

Майклом Спенсом на примере рынка труда показано, что все участники рынка могут быть вовлечены в процессы подачи "сигналов", при этом ими используются такие методы, как выплата более высоких дивидендов для выражения высокой производительности труда, а также создание рекламы и брендов. М. Спенс предлагает проследить действие рыночных сигналов на следующем условном примере в рамках рынка труда, имеющего асимметричную информацию. [1]

Допустим, ООО "Орко покровка менеджмент" нуждается в двух дополнительных работниках (рис. 3.3). Оба претендента гораздо лучше нанимателя осведомлены о своих трудовых способностях. Оценить качество работников фирма может только после приема их на работу и после выполнения ими некоторого задания, ограниченного временными рамками. Причем нанять сразу двух работников и уволить потом одного фирма не может из-за издержек по контракту, поэтому используется практика предварительного собеседования. Но достоверных сведений оно также не позволяет получить, так как внешнее впечатление - это ненадежный сигнал относительно рабочих качеств, поэтому, чаще всего, предпочтение отдают высококвалифицированным работникам. Сигналом высокой квалификации работника на рынке труда является образование, измеряющееся как числом лет обучения, так и полученной степенью или средним баллом и другими количественными показателями. [6]

Когда работодатели подбирают на вакантные места сотрудников, они сталкиваются с асимметрией получаемой информации, которая направлена в пользу соискателей, так как они осведомлены больше о своих профессиональных качествах как работников.

Если работодатели не могут определить качество специалистов до приема их на работу, то уровень заработной платы они определяют по усредненным качествам работников. В итоге прослеживается классическая картина рынка "лимонов" и "слив" Дж. Акерлофа, когда "хорошие" специалисты согласятся работать только за вознаграждение выше среднего, а за "усредненную" заработную плату подписывать трудовой контракт вряд ли согласятся. [7] Однако, "плохих" соискателей, оценивающих свою ценность ниже среднего, такое вознаграждение тоже вполне устроит. Общий эффект от этой ситуации приведет к неспособности принципала сделать правильный выбор.

Таким образом, последствия проявления асимметрии информации на рынке труда аргументировано приводят к неблагоприятному отбору, который в последствии отразится на соответствующих изменениях в структуре предложения, которые приведут к тому, что равновесие на рынке труда будет подчиняться тем же условиям, что и на товарных рынках.

Вывод по третьей главе

В данной главе были приведены мероприятия направленные на сокращение текучести кадров, а именно: ввод штатной единицы - психолога; проведение мониторинга; введение "Справочника нового сотрудника"; составление плана обучения персонала. Данные мероприятия экономически эффективны.

Заключение

В ходе написания данной работы были решены следующие задачи:

1. Проведен теоретический анализ психологических особенностей по текучести кадров персонала в организации

2. Проведен анализ психологических особенностей персонала приводящих к текучести кадров ООО "Орко покровка менеджмент";

3. Разработаны рекомендации для устранения текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент".

Сделаем более подробные выводы по каждой из задач.

Группа - союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.

Каждая группа - проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы - помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели.

Основные факторы, определяющие поведение рабочей группы: стратегия организации; структура власти в организации; ресурсы организации; культура организации; организация рабочего места; социально - психологическое напряжение в группе; конфликты в группе.

Определяющими, то есть главными факторами принято считать социально - психологическую обстановку обостренную частыми конфликтами в группе. Сделаем акцент на этом факторе и рассмотрим его более подробно.

Конфликт - осознанное противоборство двух конфликтных сторон. Конфликтные ситуации возникают при различных точках мнения на одну и ту же ситуацию, при несовпадении интересов, при различных направлениях личности.

В теории существует огромная разновидность типов и видов конфликтов. Самые распространенные - это внутриличностный, межгрупповой, конфликт между группой и личностью и так далее.

Сплоченность группы - система связей внутри группы, определяющая степень совпадения оценки, установки и позиции по отношению к тому или иному объекту.

По мнению ученых, на членов группы воздействуют две явные силы, вынуждающие их оставаться в группе. Первая сила - привлекательность или притягательность группы - характеризует стремление человека к межличностным взаимодействиям с другими членами группы, а также желание участвовать в групповой деятельности. Именно пребывание в группе и взаимодействие с ее членами развивает чувство удовлетворения. Вторая сила - средства контроля - характеризует те преимущества, которые дает человеку участие в групповой деятельности.

Объект исследования - ООО "Орко покровка менеджмент". ООО "Орко покровка менеджмент" - это гостиница "Mamaison". Гостиница "Mamaison" представляет собой семиэтажное здание. На первом этаже здания располагаются административные помещения, служба приема и размещения, а также ресторан.

В ходе анализа была выявлена главная проблема организации - текучесть кадров в организации. Так же были выявлены основные причины текучести кадров: напряженная социально-психологическая обстановка в коллективе (конфликты с коллегами), недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице, не проводится обучения на рабочих местах.

На сегодняшний день методическая сторона изучения конфликта является мало разработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и прежде всего, методы психологии. В анализе были использованы две методики:

· Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций, в основе которого лежит модель Л. Гринхелга. С помощью него выявили наличие конфликта, частоту его появления и причины, по которым происходит конфликт;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

При проведении анализа были выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие политики разрешения конфликтных ситуаций;

3. Социально-психологический климат в организации напряженный, присутствуют частые конфликты.

Так же был проведен анализ процессов управления деловой карьерой персонала в ООО "Орко покровка менеджмент". Определено, что руководство ООО "Орко покровка менеджмент" заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в компании применяется многоступенчатая система обучения и развития работников, включающая, обучение и наставничество. Также практикуется стажировка вновь прибывших сотрудников.

Определены следующие проблемы управления деловой карьерой работников в ООО "Орко покровка менеджмент":

1. низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании.

2. недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.

Так же были приведены мероприятия направленные на сокращение текучести кадров, а именно: ввод штатной единицы - психолога; проведение мониторинга; введение "Справочника нового сотрудника"; составление плана обучения персонала. Данные мероприятия экономически эффективны.

Список литературы

1. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 200 с.

2. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2011 - 448с.

3. Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремин Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011 - 423с.

4. Бандурка А.М. Управленческая психология/ А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В. Землянская. - М.: 2010. - 416 с.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник - М.: ИНФРА-М, 2012. - 344 с.

6. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: А-Приор, 2010. - 176 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "ГНОМ - пресс", 2011 - 440с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе - М.: - Юрист, 2011 - 496с.

9. Виханский О. С, А.И. Наумов. Менеджмент: учебник. - М.: "ЮНИТИ", 2012 - 528с.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник - М.: "Гардарика", 2012 - 296с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2013 - 501с.

12. Друкер П.Ф. Менеджмент / П.Ф. Друкер и Дж. Макъярелло. - М.: Вильямс, 2010. - 699 с.

13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии, 2-ое издание / С.М. Емельянов. - 2012. - 384 с.

14. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации /С.М. Емельянов. - СПб.: Авалон, Азбука - классика, 2013. - 415 с.

15. Зравомыслов А.Г., Общая социология: хрестоматия: учебное пособие для студентов вузов/ сост.А.Г. Здравомыслов и Н.И. Лапин; под. общ. ред.Н.И. Лапина. - М.: Высшая школа., 2013. - 366 с.

16. Иванова Т.Ю., В.И. Приходько. Теория организации: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2011. - 270 с.

17. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2012, - 638 с.

18. Кибанов А. Я, Ворожейкин Н.Е., Захаров Д.Н. Конфликтология / А.Я. Кибанов, Н.Е. Ворожейкин, Д.Н. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304с.

19. Классическая социальная психология: учебное пособие.: Издательство: ВЛАДОС, 2011. - 415 с.

20. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: Инфа-М, 2011. - 157 с.

21. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник. - М.: - Экономика, 2011 - 238с.

22. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс /Д. Майерс. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2012. - 512 с.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2013 - 312 с.

24. Петрович М.В. Управление организацией: пособие / М.В. Петрович [и др.]; под научн. ред. М.В. Петровича. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. - 316 с.

25. Пригожин А.И. Методы развития организаций - М.: МЦФЭР, 2010 - 863с.

26. Рябцев В.Н., М.А. Шитив. Конфликтология / В.Н. Рябцев, М.А. Шитив. - Р-н-Д., 2010. - 588с.

27. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. - Ростов на Дону: Феникс, 2011. - 480 с.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2012 - 416с.

29. Спивак В.А. Управление персоналом. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 384 с.

31. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: Дело, 2012 - 267 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 336с.

33. Управление организацией /под ред.А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2010. - 736с.

34. Управление организацией: учеб. пособие / М.В. Петрович [и др.] под научн. ред. М.В. Петровича. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. - 432 с.

35. Управление современной компанией: учебник / под ред.Б. Мильнера и Ф. Липса. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 542 с.

36. Цыбульская М.В., Муштук О.З., Деев А.Ю., Которова О.С. Конфликтология / М.В. Цыбульская, О.З. Муштук, А.Ю. Деев, О.С. Которова. - М.: Издательство МФПА, 2011. - 504с.

37. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика/ В.П. Шейнов. - М.: Харвест, 2010. - 912 с.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2011. - 429 с.

39. "Аналоги и модели реальных конфликтов. Опросные методы" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.igidravlika.com, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

40. "Инструментарий технологии диагностики конфликта. Опросные методы" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.rosbo.ru, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

41. "Конфликт" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.konflikt.ru/, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

42. "Методики диагностики поведения личности в конфликтной ситуации" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://hrm. by, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

43. "Методические подходы к управлению текучестью кадров" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://my. mail.ru, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

44. "Предотвращение конфликтов в организации" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.need4stud.ru, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

45. "Профилактика межличностных конфликтов в организациях" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.referun.com, свободный. - Загл. с экрана. - яз. рус.

Приложение А

Приложение Б

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

1. Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

2. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

3. Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г. Другое_____________________________________________________

4. Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5. Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6. Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7. Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г. Другое_____________________________________________________

8. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б. Нет

9. Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему) ________________________________________________

Б. Нет (почему) _____________________________________________

10. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б. Нет

11. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А. Да

Б. Нет

12. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А. Да (как) ___________________________________________________

Б. Нет

14. Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А. Очень часто

Б. Часто

В. Редко

Г. Очень редко

16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

_____________________________________________________________

17. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б. Нет

Размещено на Allbest.ru