Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты психологических особенностей по текучести кадров персонала в организации
• 1.1 Сущность и понятие рабочая группа и ее классификация
• 1.2 Этапы развития рабочей группы
• 1.3 Факторы, определяющие поведение рабочей группы
• 1.4 Структура и формирования рабочей группы
• 1.5 Проблема сплоченности рабочая группа и создание команда-образование
• 1.6 Проблемы в рабочей группе на примере текучести кадров
• Вывод по первой главе
• Глава 2 Исследование межличностных отношений и общения в коллективе и изучение причин текучести кадров (на примере ООО "Орко покровка менеджмент")
• 2.1 Общая характеристика ООО "Орко покровка менеджмент"
• 2.2 Рассмотрение особенностей социально-психологического климата в коллективе ООО "Орко покровка менеджмент"
• 2.3 Анализ причин текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент"
• Глава 3. Разработка мероприятий по разрешению проблемы по текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент"
• 3.1 Разработка рекомендаций по преодолению проблемы текучести кадров ООО "Орко покровка менеджмент"
• 3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
• 3.3 Нормативно-правовое обеспечение
• 3.3.1 Правовой статус ООО "Орко покровка менеджмент"
• 3.3.2 Трудовые правоотношения в ООО "Орко покровка менеджмент" и проблема их совершенствования
• Вывод по третьей главе
• Заключение
• Список литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что тема достаточно широкого обзора, так как текучесть кадров в организации может быть из-за многих факторов. В данной работе более подробно рассмотрим, как социально-психологический климат влияет на текучесть кадров.

На основе анализа актуальности сформулирована проблема исследования, которая заключается в поиске путей разряжение напряженного социально-психологического климата в организации.

Цель исследования провести анализ причин текучести кадров и разработать меры по их устранению.

Объект исследования - ООО "Орко покровка менеджмент".

Предмет исследования - психологические особенности текучести кадров.

В соответствии с целью в исследовании необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ психологических особенностей по текучести кадров персонала в организации

2. Провести анализ психологических особенностей персонала приводящих к текучести кадров ООО "Орко покровка менеджмент";

3. Разработать рекомендации для устранения текучести кадров в ООО "Орко покровка менеджмент".

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области конфликтологии С.Н. Емельянов, К.Э. Боулдинг, Л.Г. Агеев Л.Г. Здравомыслов и другие.

Сочетание теоретической части исследования с решением задач практического характера обусловило выбор комплекса методов исследования, используемых для решения поставленных задач исследования:

1. Теоретические методы:

рабочая группа текучесть кадр

теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике управления трудовыми конфликтами;

теоретико-методологический анализ позволил сформировать исходные позиции исследования;

понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики понятийного поля проблемы;

системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы.

2. Эмпирические методы:

изучение нормативно-правовых документов ООО "Орко покровка менеджмент";

сопоставительный анализ, статистические методы обработки информации.

3. Констатирующие - диагностические методы:

наблюдение;

тестирование.

Данные методы способствуют наибольшей эффективности исследования темы, более глубокому анализу выбранной темы.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем:

выявлены теоретические аспекты проблемы;

уточнены ведущие понятия исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации по профилактике текучести кадров позволят в дальнейшем работать, избегая ее.

Работа состоит из введения, трех глав (теоретической, практической и рекомендательной), заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты психологических особенностей по текучести кадров персонала в организации

1.1 Сущность и понятие рабочая группа и ее классификация

В последнее время все больше группа играет в развитии организации не последнюю роль. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Группа - союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.

Понятие "группа" является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и отдельно взятого работника в частности.

Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной [11, с. 233].

Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.

Выделяют ряд параметров, по которым целесообразно классифицировать группы. К их числу относятся размер, природа образования и целевое назначение группы. На рисунок 1.1 представлена классификация групп с точки зрения перечисленных параметров [11, с. 236].

Рисунок 1.1 - Классификация групп

Классификация групп по их размеру [11, с. 241]:

Диада представляет собой группу из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут.

Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.

Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов - к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее.

Большая группа - это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п.

При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться. Итоги рассмотрения влияния размера группы на ее эффективность приведены в таблице 1.1 [29, с. 119].

Таблица 1.1. Эффект размера группы

Диады	Триады	Малые группы	Большие группы
1	2	3	4
- 2 человека опасность не найти общего решения ложный консенсус	- 3 человека двое против одного конфликты напряженность нестабильность	- идеальная численность 5-7 человек нечетное число членов уменьшает возможность зайти в тупик хорошая возможность для взаимодействия членов сплоченность	- более 15 человек слабая возможность для взаимодействия членов снижение уровня сплоченности снижение степени удовлетворенности от работы усиление формальной составляющей зависимость качества выполнения работы от задач

Классификация групп по природе образования [29, с. 119]:

Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, или группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях.

Неформальные группы могут быть горизонтальными, состоящими из людей, занимающих сходное положение, выполняющих на работе примерно одинаковые функции, или вертикальными, состоящими из людей, находящихся на различных ступенях организационной лестницы. К ним относятся, например, группы работников "со стажем", объединяющиеся по интересам. Случайные неформальные группы охватывают как вертикаль, так и горизонталь организации и возникают вокруг любой общности интересов. Эти группы могут развиться настолько, что в состоянии преодолеть порядки организации или усилить власть ее членов. Они также могут состоять из людей, которые нравятся и доверяют друг другу и, возможно, общаются вне работы, как, например, любители театра или люди, живущие по соседству.

Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним со вниманием. Эффективно работающие менеджеры добиваются поддержки со стороны неформальных групп и их лидеров с целью уменьшения их потенциальной опасности или упрочнения своего положения и усиления позиции в организации.

Наиболее частыми причинами объединения в группы являются: стремление к достижению целей, потребность в усилении власти, обеспечение безопасности, обеспечение самоуважения, потребность в общении, получение определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди обычно удовлетворяют не одну, а несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантиях, усилении своей власти для достижения таких целей, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении. На рисунок 1.2 представлены факторы, влияющие на создание групп [38, с.99].

Рисунок 1.2 - Факторы, определяющие создание группы

Следовательно, факторов в теории достаточно много.

1.2 Этапы развития рабочей группы

Каждая группа проходит через пять стадий развития:

Стадия 1: Формирование;

Стадия 2: Штормовая;

Стадия 3: Урегулирование;

Стадия 4: Результативная деятельность;

Стадия 5: Закрытие [38, с. 99].

Рассмотрим каждую более подробно [38, с. 101]:

Стадия 1: Формирование;

Стадия формирования происходит, когда члены группы впервые встречаются друг с другом. На этом первом совещании члены группы знакомятся друг с другом. Они обмениваются информацией о своем образовании, интересах и опыте и формируют первое впечатление друг о друге. Они знакомятся с проектом, над которым будут работать, обсуждают цели проекта и начинают думать о том, какую роль они будут играть в проектной группе. Члены группы еще не работают над проектом. Они, фактически, присматриваются друг к другу и ищут способ, согласно которому они могли бы работать вместе.

Во время начальной стадии развития группы важно, чтобы руководитель группы очень четко разъяснил цели и дал четкие указания относительно проекта. Руководитель проекта должен обеспечить участие всех членов группы в определении ролей и обязанностей и должен работать вместе с группой, чтобы помочь им установить правила совместной работы ("правила группы") Группа зависит от руководителя группы, который управляет ими.

Стадия 2: Штормовая;

Когда группа начинает работать вместе, она переходит в штормовую стадию. Эта стадия неизбежна; каждая группа - особенно новая, никогда раньше не работавшая вместе - проходит через этот этап развития. На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения насчет того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано, что вызывает конфликты внутри группы. По мере прохождения через эту стадию под управлением руководителя группы они учатся решать проблемы совместно, работать независимо и вместе, как команда, и приспосабливаются к ролям и обязанностям в группе. Для членов группы, не любящих конфликтовать, прохождение этой стадии становится трудным испытанием.

Руководитель группы должен быть способен облегчить прохождение группы через эту стадию - обеспечить, чтобы члены группы учились слушать друг друга и уважать чужие идеи, даже если они сильно отличаются от их собственных. Следует обеспечить сотрудничество всех членов группы, и ни в коем случае не допускать чтобы один член группы контролировал все разговоры. Руководитель группы должен от некоторых ее членов требовать большей активности, в то время как других членов группы учить быть эффективными слушателями.

Эта стадия подойдет к завершению, когда члены группы начнут лучше принимать друг друга и научатся работать вместе на благо проекта. На данном этапе руководитель группы может передать группе право принятия некоторых решений, чтобы дать ей большую самостоятельность, но при этом он должен продолжать участвовать в работе группы, чтобы разрешать любые конфликты как можно быстрее.

Но некоторые группы не выходят за пределы этой стадии, и весь проект проходит в конфликтах, низком моральном духе и мотивации, что затрудняет завершение проекта. Нередко группы состоят из членов, являющихся профессионально незрелыми, и им трудно выйти за пределы этой стадии.

Стадия 3: Урегулирование;

Когда группа переходит в стадию урегулирования, она начинает работать более эффективно как группа. Члены группы больше не ориентированы на свои личные цели, а сосредоточены на разработке способа совместной работы (процессы и процедуры). Они уважают мнения друг друга и ценят свои различия. Они начинают видеть ценность данных различий для группы. Совместная работа в группе кажется более естественной. На этой стадии группа уже согласовала свои групповые правила совместной работы: то, как они будут обмениваться информацией и разрешать конфликты в группе, и какие инструменты и процессы они будут использовать для выполнения работы. Члены группы начинают доверять друг другу и активно просить помощи и информации друг у друга. Вместо того чтобы соревноваться друг с другом, теперь они помогают друг другу в стремлении к общей цели. Члены группы также начинают добиваться значительных успехов в проекте, так как они работают вместе более эффективно.

На этой стадии руководитель группы может не так тесно участвовать в принятии решений и решении проблем, так как члены группы теперь лучше работают вместе и могут взять на себя больше ответственности в этих сферах. Группа имеет лучшую саморегуляцию и способна сама решать собственные проблемы и конфликты. Но иногда руководитель группы может вмешаться, чтобы продвинуть дела вперед, если группа застрянет. Руководитель группы всегда должен обеспечивать совместную работу членов группы и может начать выполнять функцию учителя для членов группы.

Стадия 4: Результативная деятельность;

На стадии результативности группы работают на очень высоком уровне. Внимание направлено на достижение общей цели. Члены группы узнали друг друга, доверяют друг другу и полагаются друг на друга.

Не каждая группа достигает этого уровня развития; некоторые группы останавливаются на стадии 3 - урегулирование. Высокоэффективная группа работает без надзора, и ее члены становятся взаимозависимыми. Группа высоко мотивирована на выполнение работы. Члены группы могут принимать решения и решать проблемы быстро и эффективно. Когда появляются явные расхождения во мнениях, члены группы могут проработать это и прийти к согласию, не прерывая прогресс проекта. Если необходимо изменить процессы, группа самостоятельно договаривается относительно изменения процессов, не полагаясь на руководителя группы.

На этой стадии руководитель группы не участвует в принятии решений, решении проблем или иной подобной деятельности, относящейся к повседневной работе группы. Члены группы эффективно работают как одна команда и не нуждаются в контроле, требуемом на других стадиях. Руководитель группы продолжает отслеживать прогресс группы и отмечать с ней достижение контрольных точек, чтобы продолжать формировать дух товарищества в группе. Руководитель группы также выступает в роли шлюза, когда решения должны достигнуть вышестоящих уровней в организации.

Даже на этой стадии есть вероятность, что группа вернется обратно к другой стадии. Например, не исключено, что группа вернется к штормовой стадии, если один из членов группы начнет работать самостоятельно. Или группа может вернуться к стадии формирования, если к группе присоединится новый член. Если происходят значительные изменения, искажающие привычный порядок работы, то группа может вернуться в более раннюю стадию, пока она не справится с изменением.

Стадия 5: Закрытие;

На стадии закрытия проект завершается, и члены группы уходят в разных направлениях. На этой стадии группа рассматривается с точки зрения благополучия группы, а не с точки зрения управления группой на протяжении исходных четырех стадий её развития.

Руководитель группы должен позаботиться о том, чтобы у группы было время отметить успех проекта и зафиксировать передовые практики для дальнейшего использования. (Если проект не был успешным, то нужно оценить произошедшее и зафиксировать усвоенные уроки для будущих проектов.) Это также дает группе возможность попрощаться друг с другом и пожелать друг другу удачи в дальнейших начинаниях. Вероятно, любая группа, достигшая стадии 4 - результативной деятельности, будет поддерживать связь друг с другом, так как участники группы стали очень сплоченными, и им будет грустно расставаться и переходить к независимой работе над другими проектами.

Есть различные признаки того, насколько эффективно группа работает вместе. Характеристики эффективных, успешных групп таковы:

Четкая коммуникация среди членов группы.

Регулярные мозговые штурмы с участием всех членов группы.

Согласие между членами группы.

Решение проблем выполняется группой.

Ориентация на проект и на других членов группы.

Регулярные совещания группы эффективны и всесторонни.

Своевременная передача управления от членов группы другим, чтобы обеспечить поддержание движения проекта в правильном направлении.

Положительные, поддерживающие рабочие отношения между всеми членами группы.

Группы, неэффективно работающие вместе, будут проявлять перечисленные ниже характеристики. Руководитель группы должен активно участвовать в работе таких групп. Чем скорее руководитель группы справиться с проблемами и поможет группе перейти к более эффективному способу совместной работы, тем больше вероятность успешного завершения проекта.

Недостаточная коммуникация среди членов группы.

Отсутствие четких ролей и обязанностей для членов группы.

Члены группы перебрасывают работу другим членам группы, мало беспокоясь о графике или качестве работы.

Члены группы работают в одиночку, мало обмениваются информацией и редко предлагают помощь.

Члены группы обвиняют других в том, что что-то идет не так, никто не берет на себя ответственность.

Члены группы не поддерживают других членов группы.

Члены группы часто отсутствуют, что вызывает отставание от графика и появление дополнительной работы для членов группы.

Следовательно, каждая группа - независимо от того, над чем она работает - проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы - помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели.

1.3 Факторы, определяющие поведение рабочей группы

Основные факторы, определяющие поведение рабочей группы:

стратегия организации;

структура власти в организации;

ресурсы организации;

культура организации;

организация рабочего места;

социально - психологическое напряжение в группе;

конфликты в группе [35, с. 342].

Определяющими, то есть главными факторами принято считать социально - психологическую обстановку обостренную частыми конфликтами в группе. Сделаем акцент на этом факторе и рассмотрим его более подробно.

Конфликт (от латинского "conflictus") означает столкновение. Это и противоборство, и способ разрешения возникающих противоречий, и эмоционально окрашенный процесс социального взаимодействия. Существует множество определений понятия конфликта, но суть конфликта от этого не меняется [43, с. 1].

Суть конфликта заключается в противоречии конфликтующих сторон, в наличии двух или более различных точек зрения на один вопрос, но если нет действий, направленных друг против друга, то нет и конфликта.

Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт.

Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

В современной конфликтологии выделяют три подхода в оценке конфликтов:

1. Традиционный подход в менеджменте первой половины ХХ в. рассматривал конфликт как негативное, губительное для организации явление, которое приводит только к негативным последствиям и разрушению. Согласно этому подходу, во избежание конфликта необходимо принять все возможные меры. Наличие конфликта в организации говорило о неэффективной деятельности организации и плохого управления.

2. Конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Этот подход стал популярным во второй половине ХХ столетия. Конфликты неизбежны и могут привести как к позитивным, так и к негативным последствиям.

3. Современный подход к конфликтам основывается на том, что менеджеры должны умело управлять конфликтами для достижения целей организации, постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации. Руководителю необходимо обладать определенными знаниями, умениями, навыками предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций, уметь анализировать конфликтные факторы, видеть причины конфликтов и умело управлять конфликтным взаимодействием на всех стадиях развития конфликта [43, с. 1].

Конфликты могут привести как к конструктивным (положительным), так и к деструктивным (отрицательным) последствиям. Наиболее известные последствия конфликтов в организации представлены в таблице 1.2 [43, с.1].

Таблица 1.2. Последствия конфликтов в организации

Конструктивные	Деструктивные
1	2
разряжается напряженная обстановка между конфликтующими сторонами	ухудшение социально-психологического климата в организации (увольнения
устраняются недостатки и противоречия в работе организации	сотрудников, снижение дисциплины) негативные отношения между членами коллектива
организация меняет свой курс развития члены коллектива ближе узнают друг друга	появляется представление о побежденных группах, как о врагах чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
коллектив активизируется, становится более сплоченным	конфликт приводит к распаду организации

В научной литературе, посвященной изучению конфликтов, существует несколько вариантов моделей развития конфликта, но, наиболее удачная модель принадлежит Лукину Ю. Ф, она представлена на рисунке 1.2 [40, с. 1].

Рисунок 1.2 - Модель развития конфликта

На рисунке 1.2 показано, что конфликт, как правило, в своем развитии, проходит три основные стадий, которые, в свою очередь, делятся на несколько этапов. На стадии зарождения происходит осознание интересов и препятствий каждой из сторон конфликта, появляется враждебность между ними. На начальной фазе, когда конфликтная ситуация еще не перешла в открытые целенаправленные действия друг против друга, конфликт можно погасить, чтобы он не перешел в следующую стадию - открытое противоборство.

Стадия развития (эскалации) характеризуется наличием открытого противоборства сторон друг против друга. В таких случаях оппоненты используют все имеющиеся ресурсы в борьбе. Когда ресурсы сторон истощаются, конфликт достигает своего пика. Тогда возникает необходимость в переговорах для завершения конфликта и наступает финальная стадия - стадия завершения. Постконфликтная ситуация заключается в нормализации отношений или перерастании конфликта в другое противоборство.

Единого критерия разделения конфликтов на типы не существует, так как типы конфликтов могут зависеть от: объекта конфликта, особенностей сторон, длительности, функции, формы проявления, типа структуры отношений, последствий, масштаба и других признаков. Но наиболее популярным признаком, по которому строятся типологии конфликтов, является масштаб и количество участников.

Рассмотрим подробнее основные типы конфликтов, показанные на рисунке 1.3 [40, с. 1].:

Рисунок 1.3 - Основные типы конфликтов

1. Bнyтриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Свобода выбора, различные трудности и проблемы, необходимость принять какое-то решение нередко ведут к раздвоению личности, сомнениям, неуверенности в себе, конфликту внутри человека, таким образом внутриличностный конфликт является психологическим состоянием человека. Внутриличностные конфликты на работе могут иметь различные формы. Наиболее популярная форма - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

2. Межличностные конфликты. Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. Такие ситуации могут произойти между коллегами по работе в борьбе за ограниченные ресурсы и власть; в процессе общения между супругами, родителями и детьми в семье, в быту; между продавцом и покупателем в торговле; между партнерами, конкурентами в бизнесе; между соседями; между представителями различных религий, этносов, культур. Поэтому межличностные конфликты являются наиболее распространенными. Причинами возникновения межличностных конфликтов является несовместимость точек зрения, интересов, целей, потребностей. По сферам жизнедеятельности человека можно выделить конфликты: семейные, бытовые, трудовые, организационные, межэтнические, коммуникационные, статусно-ролевые, материальные и духовные на основе потребностей. В организации, наиболее часто, такие конфликты проявляются в виде борьбы за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу. Причиной этого является то, что любой человек стремится, в первую очередь, удовлетворить свои потребности. Также нередко, конфликты возникают между руководителем и подчиненным, самыми распространенными причинами такого конфликта является неудовлетворенность руководителя работой подчиненного, в то время как подчиненный считает, что выполняет работу надлежащим образом. Кроме того, причиной межличностного конфликта зачастую является личная неприязнь и несовместимость характера. В таком случае конфликтующими могут быть как коллеги, занимающие одинаковые должности, так и сотрудники, находящиеся в отношении руководитель-подчиненный.

3. Конфликт между личностью и группой - это такой тип конфликта, который возникает между личностью и группой людей, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. В свою очередь такие конфликты разделяют на конфликт между группой и личностью - не членом группы (например, руководителя и его подчиненных) и внутригрупповой конфликт, когда иная позиция возникает у одного из членов группы.

4. Межгрупповым конфликтом является взаимодействие как между группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп. Также можно выделить такие примеры социальных конфликтов на межгрупповом уровне, как межнациональные, межкультурные и религиозные. Каждый из данных видов охватывает широкие слои населения и характеризуется значительной протяженностью во времени. В организации такие конфликты происходят, когда один или несколько членов группы испытывают раздражение, столкнувшись с препятствиями в достижении групповых целей. В отдельных случаях источник препятствий пытаются найти внутри группы, но не редко другая группа рассматривается как источник проблем [40, с. 1].

Следует отметить, что приведенная выше классификация конфликтов, не является единственной и законченной. Она может быть расширена посредством выделения других типов конфликтов по множеству других различных оснований, например:

1. По сферам жизнедеятельности людей:

· бытовые;

· семейные;

· дружеские;

· рабочие;

· воинские;

· учебно-педагогические и прочие

2. По характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты:

· ресурсные;

· статусно-ролевые;

· социокультурные;

· идеологические и др.

3. По направленности воздействия и распределения полномочий:

· конфликты "по вертикали" (начальник - подчиненный, вышестоящая организация - нижестоящая организация);

· конфликты "по горизонтали" (между руководителями одного ранга, между коллегами).

Также, часто встречаются следующие классификации конфликтов:

· явные и латентные;

· конструктивные и деструктивные;

· кратковременные и длительные;

· реалистические и нереалистические;

· локальные, региональные и международные и т.д.

Как стало понятно, конфликт - это явление, которое может привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям, поэтому немаловажным является направить ход конфликта в нужное русло. Для управления конфликтом, в первую очередь, необходимо знать его истинные причины. Зачастую реальные причины конфликта распознать непросто, так как они могут охарактеризовать инициатора с не хорошей стороны.

В общем виде причины конфликтов принято разделять на объективные и субъективные. Под объективными причинами конфликта подразумевают обстоятельства или условия, появляющиеся или существующие независимо от воли человека. К числу объективных причин конфликта в организации можно отнести:

· несоответствие структуры организации и элементов, в нее входящих, той деятельности, которую она осуществляет. Слишком большой коллектив, либо нехватка кадров подразделений, обеспечивающих жизнедеятельность организации, часто лежат в основе производственных межгрупповых конфликтов;

· неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции;

· несовершенная система внешних и внутренних связей в организации. Не отлаженная система коммуникации как внутри организации, так и с ее внешней средой нередко являются причиной конфликтов.

· недостаточное материальное обеспечение процесса функционирования организации. Нехватка оборудования и материалов, минимально достаточной инфраструктуры, вредное производство, отсутствие рекреационных зон являются неблагоприятными факторами, которые провоцируют возникновение конфликтов.

Субъективные причины представляют собой комплекс индивидуально личностных особенностей человека, его интересов, убеждений, потребностей, ценностных ориентации. Среди субъективных причин конфликта в организации можно указать:

· несоответствие или неполное соответствие сотрудника занимаемой должности. Если личностные качества или способности человека не соответствуют занимаемой должности, то рано или поздно это приведет к конфликту, например, неумение руководителя распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного, с другой стороны, отсутствие определенных навыков у подчиненного приведет к тому, что он не сможет надлежащим образом выполнить работу и вызовет недовольство руководства;

· ошибочные решения руководителя или сотрудников. Например, руководитель может ввести какие-то новые правила поведения в коллективе, которые не примет коллектив подчиненных, что приведет к конфликту между личностью и группой;

· различие или пересечение интересов членов организации. Например, на повышение по службе претендуют два сотрудника, но вакантное место только одно, таким образом, интересы двух коллег пересекаются, рождается конкуренция, которая нередко приводит к конфликту;

· различие в ценностных ориентациях. Например, для одних сотрудников приоритетным является интересную и содержательную работу в данной организации, а для других приоритетом является хорошая оплата труда. Зачастую такие различия в ценностных ориентациях в ходе совместной работы приводят к конфликту.

1.4 Структура и формирования рабочей группы

Структура группы.

Роли - набор ожидаемых схем поведения, приписываемых тому, кто занимает определенное положение в конкретной ячейке общества

§ Роли, ориентированные на выполнение рабочего задания (целевые)

§ Роли, ориентированные на поддержку уровня удовлетворенности членов группы (поддерживающие) [25, с. 701].

Нормы - приемлемые стандарты, которые становятся общими для всех членов группы [25, с. 701].

Первая совокупность норм касается показателей эффективности труда (интенсивность работы, терпимость к браку, нарушениям сроков выполнения заданий).

Вторая совокупность норм - это внешние факторы (форма одежды, отношение к сверхурочной работе).

Третья совокупность норм - это уровень лояльности организации.

Согласованность - существуют групповые нормы, которые оказывают на людей давление, принуждая к подчинению и приведению поведения в соответствие с мнением и поступками окружающих. Одной из форм согласованности является шаблонное мышление, в соответствии с которой члены группы испытывают сильное давление привести свое мнение в соответствие с мнением других членов группы [25, с. 701].

Системы статуса - уровень престижа, положение или ранг индивида внутри группы.

Размер группы. Группа, с состав которой входит более 12 человек, более эффективна при сборе исходных материалов. Количество, равное 7 участникам, оптимально для обработки данных.

Сплоченность группы - это то, насколько члены группы нравятся друг другу и разделяют общие групповые цели [25, с. 701].

Состав группы. С точки зрения эффективности группы, предпочтительны разнородные по составу группы (пол, возраст, стаж работы) [25, с. 701].

Формальное лидерство. В качестве примеров можно привести такие должности как руководитель проекта, начальник подразделения. Лидер во многом определяет моральный климат, взаимоотношения в коллективе и эффективность работы.

1.5 Проблема сплоченности рабочая группа и создание команда-образование

Исследование сплоченности групповой опираются на понимание групп прежде всего как систем межличностных отношений, которые имеют повышенную эмоциональную основу.

Изначально сплоченность предполагала развитие отношений, где уровень выборов, основанный на обоюдной симпатии.

В таблице 1.3 представлены основные понятия термина - сплоченность (групповая) [21, с.76].

Таблица 1.3. Основные понятия термина - "сплоченность"

№ п/п	Автор	Основной термин
1	2	3
1	Фестингер [6, с.112]	Сплоченность рассматривается как прочная основа коммуникативных связей внутри группы
2	Ньюком [6, с.113]	Сплоченность определена понятием согласие
3	Бейвелас [6, с.115]	Сплоченность - единение при достижение цели
4	Фестингер, Шактер и Бек [6, с.118]	определили сплоченность как "общее поле сил, воздействующих на членов, чтобы те оставались в группе"

Следовательно, групповая сплоченность определена мотивационной основой привлекательности группы.

По мнению ученых, на членов группы воздействуют две явные силы, вынуждающие их оставаться в группе. Первая сила - привлекательность или притягательность группы - характеризует стремление человека к межличностным взаимодействиям с другими членами группы, а также желание участвовать в групповой деятельности. Именно пребывание в группе и взаимодействие с ее членами развивает чувство удовлетворения. Вторая сила - средства контроля - характеризует те преимущества, которые дает человеку участие в групповой деятельности.

В период с 1950 по 1970 гг. было предложено несколько других вариантов определения понятия сплоченности. Общим для них было разделение сплоченности на два вида: сплоченность, обусловленная заданием, и социальная сплоченность. Первая из них отражает степень согласованности действия членов группы для достижения общей цели. В спорте общей целью может быть выигрыш, который частично зависит от координированных усилий всех членов команды. Социальная сплоченность отражает, насколько члены команды нравятся друг другу. Социальную сплоченность часто отождествляют с межличностной привязанностью. Общей целью занимающихся по программе физической подготовки может быть повышение уровня физической подготовленности. Как было установлено, степень выполнения программы занятий повышается наряду с повышением сплоченности группы [6, с. 120].

Разделение сплоченности на два вида имеет концептуальное значение и помогает объяснить, как команды преодолевают конфликты, чтобы достичь успеха.

Сплоченность, обусловленная заданием, отражает степень согласованности действий членов группы для достижения общей цели, тогда как социальная сплоченность отражает межличностную привязанность между членами группы.

Чтобы отразить социальный компонент сплоченности, а также компонент, обусловленный заданием, Керрон предложил определение сплоченности как "динамичного процесса, который отражается в тенденции группы к объединению для достижения поставленных целей и задач".

На рисунке 1.4 представлен круг сплоченности в срезе [9, с. 23].

Рисунок 1.4 - Круг сплоченности в срезе

На рисунке 1.1 представлен срез круга сплоченности, где определены:

Слой В - непосредственные эмоциональные контакты;

Слой Б - ЦОЕ (ценностно-ориентационное единство) отношения опосредуются совместной деятельностью.

Слой А - ядро, совместная гр. деятельность и ее цели, то есть единая групповая цель определена другими членами группы как собственная.

Следовательно, сплоченность группы - система связей внутри группы, определяющая степень совпадения оценки, установки и позиции по отношению к тому или иному объекту [5, с. 98].

Определение Керрона является более точным, чем определение Фестингера. Позже Керрон разработал концептуальную систему для структуризации изучения проблемы сплоченности в командах и в коллективах людей. Его подход к изучению проблемы сплоченности представлен на рисунке 1.5 [5, с.101].

Модель Керрона отражает четыре основных фактора, влияющих на развитие сплоченности:

· факторы среды;

· личностные факторы;

· командные факторы;

· факторы руководства [5, с. 104].

Факторы среды, которые являются наиболее общими, характеризуют нормативные силы, способствующие сплочению группы.

Это могут быть контракты, регламент, устанавливающий минимум времени в программах специалистов. Эти факторы могут воздействовать на сплочение группы, равно как и такие факторы, как возраст, этнические особенности и т.п. Керрон также отмечает такой фактор, как создание образа "человека, легко бросающего начатое дело". Этот фактор также удерживает некоторых игроков от ухода из команды.

Рисунок 1.5 - Концептуальная модель сплоченности

Факторы среды являются относительно постоянными и, как правило, применимы ко всем командам данной лиги. В то же время для личностных факторов характерна высокая степень вариативности. Эти факторы включают индивидуальные характеристики членов группы (например, мотивы участия).

Басе выделяет три основных мотива: мотивацию на задание, мотивацию аффиляции и самомотивацию.

Мотивация на задание и мотивация аффиляции тесно связаны со сплоченностью, обусловленной заданием, и соответственно социальной сплоченностью. Если у специалиста высокая степень мотивации на задание, она, несомненно, будет способствовать развитию групповой сплоченности, обусловленной заданием. Точно так же специалисты с высокой мотивацией аффиляции способствуют развитию социальной сплоченности. Самомотивация означает попытку получить удовлетворение от выполнения работы на своем уровне, что, по всей вероятности, способствует развитию обоих видов сплоченности [5, с.111].

1.6 Проблемы в рабочей группе на примере текучести кадров

Факторы руководства включают стиль и поведение профессиональных наставников, а также их взаимоотношения с группами

Командные факторы включают групповые нормы производительности, желание добиться успеха и стабильность команды. По мнению Керрона, команды, характеризующиеся большим стремлением к групповому успеху, также демонстрируют высокие уровни групповой сплоченности.

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Формула расчета показателя текучести кадров выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100

Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.

Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ( (Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12

Здесь Чср - среднесписочная численность,

Ч1, Ч2 и т.д. - численность персонала на первое число каждого месяца,

Ч1n - численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма показателя текучести кадров сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. "Управленцы" менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы - уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере - 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли - 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике - за несколько последних периодов. Если коэффициент растет - это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Пример. Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО "Орион", занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО "Орион" на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании "Орион" составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала - это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

более низкий уровень производства в период обучения новичков;

упущенный объем производства во время замены работника;

оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

затраты на обучение;

административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Вывод по первой главе

Группа - союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.

Каждая группа - проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы - помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели.

Основные факторы, определяющие поведение рабочей группы: стратегия организации; структура власти в организации; ресурсы организации; культура организации; организация рабочего места; социально - психологическое напряжение в группе; конфликты в группе.

Определяющими, то есть главными факторами принято считать социально - психологическую обстановку обостренную частыми конфликтами в группе. Сделаем акцент на этом факторе и рассмотрим его более подробно.

Конфликт - осознанное противоборство двух конфликтных сторон. Конфликтные ситуации возникают при различных точках мнения на одну и ту же ситуацию, при несовпадении интересов, при различных направлениях личности.

В теории существует огромная разновидность типов и видов конфликтов. Самые распространенные - это внутриличностный, межгрупповой, конфликт между группой и личностью и так далее.

Сплоченность группы - система связей внутри группы, определяющая степень совпадения оценки, установки и позиции по отношению к тому или иному объекту.

По мнению ученых, на членов группы воздействуют две явные силы, вынуждающие их оставаться в группе. Первая сила - привлекательность или притягательность группы - характеризует стремление человека к межличностным взаимодействиям с другими членами группы, а также желание участвовать в групповой деятельности. Именно пребывание в группе и взаимодействие с ее членами развивает чувство удовлетворения. Вторая сила - средства контроля - характеризует те преимущества, которые дает человеку участие в групповой деятельности.

Глава 2 Исследование межличностных отношений и общения в коллективе и изучение причин текучести кадров (на примере ООО "Орко покровка менеджмент")

2.1 Общая характеристика ООО "Орко покровка менеджмент"

Полное наименование - общество с ограниченной ответственностью "Орко покровка менеджмент".

Краткое наименование - ООО "Орко покровка менеджмент".

Форма собственности - частная.

ООО "Орко покровка менеджмент" - это гостиница "Mamaison".

Гостиница "Mamaison" была построена в 2007 г. на месте бывшей гостиницы "Урал" и предназначена для предоставления основных и дополнительных услуг.

Гостиница "Mamaison" расположена в центральном районе города Москвы. Гостиница расположена по адресу ул. Покровка 40 строение 2. Рядом с гостиницей находятся кинотеатр 35 мм, железнодорожные вокзал (Курский, Ярославский, Казанский и Ленинградский), городской парк культуры и отдыха им. Баумана, многочисленные рестораны и бизнес-центры, поэтому расположение гостиницы считается выгодным. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музеи, торговые центры (например, Атриум и Охотный ряд), городская администрация, городская Дума и другие общественные и культурные объекты.

Гостиница "Mamaison" представляет собой семиэтажное здание. На первом этаже здания располагаются административные помещения, служба приема и размещения, СПА центр, а также ресторан. Гостиничные номера расположены на втором - седьмых этажах.

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия - общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время на рынке гостиничных услуг организационно-правовая форма предприятия типа общества с ограниченной ответственностью является наиболее распространенной.