На первых порах внедрения нововведений можно воспользоваться чужим опытом - опытом работы профильных сестринских служб в других ЛПУ. Для этого можно прибегнуть к опыту внешних консультантов и экспертов в управлении сестринским делом, а также направлением на учебу наиболее перспективных медработников.

3.2.2 Осуществление нововведений

При осуществлении нововведений надо изменять только то, что необходимо для достижения желаемого результата. Нельзя охватить все и сразу, поэтому постепенное внедрение изменений гораздо эффективней, хотя бы потому, что по мере внедрения персонал организации проходит необходимую в таких случаях стадию адаптации более плавно.

Как говорилось выше, для реализации программы нововведений в сестринских службах Учреждения больше подходит политика переговоров. Переговоры помогают принять коллективное решение и эффект от своеобразного «мозгового штурма» позволяет вынести правильное решение сперва для корректировки программы, а затем по ее внедрению. К тому же привлечение к изменениям членов коллектива развивает у них чувство ответственности и причастности к нововведениям.

Наличие подробного плана осуществления нововведения показывает всем участникам прозрачность и недвусмысленность организационных изменений, а руководителям позволяет последовательно, шаг за шагом, осуществлять задуманное.

Конечно, нельзя обойти стороной экономические, временные и человеческие ресурсы, необходимые для внедрения изменений. Основными финансовыми статьями проекта являются затраты на обучение, привлечение экспертов, внедрение технических компонентов инновации (компьютерная система, внутренняя телефонизация), внедрение новых методов лечения и профилактики, закупку современного оборудования по уходу за пожилыми пациентами и инвалидами.

Сама возможность внедрения инноваций зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов, т.к. человеческий капитал играет исключительную роль в системе «человек-человек». Активизация человеческого фактора представляет собой многогранную проблему, к которой относятся сложные процессы формирования нравственных ценностей, проблемы семьи, школьного и домашнего воспитания, физического здоровья общества, сохранения культурных традиций, кадровой и социальной политики, образования и др.

3.2.3 Контроль

Ни одно нововведение не может функционировать без постоянной обратной связи, т.е. контроля. Поэтому при внедрении нового в любой организации необходимо выделение необходимых ресурсов для осуществления постоянного контроля. Контроль может осуществляться на этапе разработки проекта нововведений, его внедрения и реализации. Также контроль необходим первое время после внедрения инноваций для мониторинга изменений.

Как говорилось выше, внедрение изменений требует решения вопроса об обучении сотрудников.

3.2.4 Оценка осуществления нововведения

После долгой и кропотливой работы по внедрению инновационных методов в организацию сестринских служб необходима проверка и оценка значимости изменений. Путем анкетирования как медперсонала, так и пациентов Учреждения можно осуществить обратную связь с объектами и субъектами нововведений. В зависимости от того, какими будут оценки после нововведений можно считать, достигнуты или нет цели изменений.

Последствия нововведений могут быть как положительными, так и отрицательными. Но в любом случае необходимо максимально полное информирование всех участников инновационного процесса о результатах этих изменений. С одной стороны, положительный опыт заставит другие структурные подразделения организации внедрять у себя инновации для достижения более высоких результатов; с другой стороны, отрицательные последствия нововведений позволит критически оценить чужой опыт, и по возможности исправить или не совершать чужих ошибок.

Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.

Заключение

Термины «реформы в сестринском деле», «внедрение сестринских инноваций» давно стали привычными. Современные сестринские технологии обсуждаются на крупных медицинских конференциях, изучаются студентами медицинских вузов, колледжей и училищ. Однако у практикующих специалистов призывы реформировать сестринскую службу нередко вызывают раздражение. По их мнению, говорить о реформах, не пересмотрев штатное расписание, не изменив условия труда медсестер, не повысив зарплату, бессмысленно.

Одним из приоритетных направлений, предусмотренных отраслевой Программой развития сестринского дела, является использование новых организационных форм и технологий оказания медицинской помощи сестринским персоналом. Суть этих мер в предоставлении медсестре организационной и профессиональной самостоятельности на рабочем месте в рамках ее сферы деятельности.

На смену устаревшему представлению о том, что здоровье граждан -- забота лишь государства, приходит новый постулат: здоровье -- собственность граждан, а забота о здоровье -- их первейшая обязанность. Такое перемещение акцентов приводит к тому, что пациенты становятся более требовательными к работе медиков, а и без того важная проблема качества медицинской помощи приобретает дополнительную остроту.

Поэтому ответ на вопрос, насколько будущее российской медицины зависит от реформ в сестринском деле, лично для меня очевиден. Сестринское дело -- одно из важнейших направлений развития здравоохранения в нашей стране. И потому что при подавляющем большинстве заболеваний высокий уровень организации ухода за пациентом -- важнейший фактор его выздоровления, а следовательно, и залог качества медицинской помощи. И потому, что, реформируя сестринское дело, мы повышаем эффективность труда тысяч и тысяч работников здравоохранения.

Литература

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под. ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с.

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2000. - 224 с.

4. Вялков А.И., Райзберг Б.А., Шиленко Ю.В. Управление и экономика здравоохранения: Учебн. пособие / Под ред. А.И. Вялкова. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2002. - 328 с.

5. Гунин В.Е. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: «ИНФРА-М», 1999.-328 с.

6. Двойников С.И., Лапик СВ., Павлов Ю.И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле: Учебное пособие / Под ред. И.Н. Денисова. - М: ГОУ ВУНМЦ, 2005. - 464 с.

7. Дефт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002. - 832 с.

8. Кашин В.И., Бойко А.Т. Менеджмент в здравоохранении. - Петрозаводск, 1994.

9. Конгстведт П.Р. Управление медицинской помощью: Практ. руководство: Пер. с англ. / Под ред. академика РАМН О.П. Щепина. - М.: ГРАНТЪ, 2000. - 743 с.

10. Современные методы управления и финансовый менеджмент учреждения здравоохранения. / Под ред. Я.А. Накатиса, Ф.Н. Кадырова. - М.: ГРАНТЪ

11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997.-512 с.

Размещено на Allbest.ru