Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Курсовая работа

На тему: "Антикризисное управление конкретным предприятием "ООО Восток-Сервис"

студента (ки) 5 курса гр.ФиК-01

Экономики и управления факультет

Петровой Анастасии А.

Руководитель-консультант

Иванова Ю.М.

Белорецк- 2010г

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Финансово-экономический анализ кризисного предприятия

1.1 Понятие антикризисного управления

1.2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

1.3 Диагностика финансово-экономического состояния предприятия

1.4 swot-анализ

1.5 Подходы к формированию программы по выводу предприятия из кризиса

Глава 2. Диагностика ООО "Восток-Сервис"

2.1 Анализ финансового состояния ООО "Восток-Сервис"

2.2 Анализ причин возникновения кризиса

2.3 Прогнозирование возможного банкротства предприятия

2.4 swot -анализ ООО "Восток-Сервис"

Глава 3. Программа антикризисного управления предприятием

3.1 Антикризисное управление ООО "Восток-Сервис"

3.2 Бизнес-план по организации ремонта сложной бытовой техники ООО "Восток-Сервис"

Заключение

Список использованной литературы

антикризисный управление банкротство финансовый

Введение

По динамике экономических реформ в России можно констатировать, что подавляющее большинство отечественных предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении.

Среди множества объективных и субъективных причин необходимо выделить неготовность руководства российских предприятий к работе в новых условиях. В сложившейся ситуации ключевую роль сыграло то обстоятельство, что в СССР руководителями предприятий традиционно становились профильные специалисты: строители - в стройкомплексе, металлурги - на металлургических производствах, текстильщики - в текстильной промышленности и др. Они великолепно знают собственное производство и используемые технологии, за многие годы работы "обросли" многочисленными, полезными для предприятий связями. Однако зачастую их знания в таких областях, как финансовый анализ и управление, маркетинг, оценка бизнеса и т.п., которые необходимы для руководства предприятиями в современных условиях, достаточно поверхностны. Но хуже всего то, что в аппарате управления заводов, требуемые специалисты также отсутствуют.

В современной ситуации большинство руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием. В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно - у собственников предприятий или его менеджеров; в других - такие программы появляются вынужденно - по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству. Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач.

Термин "антикризисное управление", как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся.

Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, на наш взгляд, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

Между тем проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России в настоящих условиях. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно.

Глава 1. Финансово-экономический анализ кризисного предприятия

1.1 Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики. В других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал : "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер".

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Исходя из анализа, наиболее верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

1.2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

· Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

· Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1.Социально-экономические факторы общего развития страны

· Рост инфляции;

· Нестабильность налоговой системы;

· Нестабильность регулирующего законодательства;

· Снижение уровня реальных доходов населения;

· Рост безработицы.

1.3 Диагностика финансово-экономического состояния предприятия

Поставить "диагноз" предприятию, т.е. найти и выделить наиболее существенные проблемы в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, а также определить причины их возникновения можно по результатам финансового анализа.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Устойчивое финансовое положение предприятия является не подарком судьбы или счастливым случаем его истории, а результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Теория анализа финансов, предпринимательства и экономики предприятия рассматривает понятие "устойчивое финансовое положение" не только как качественную характеристику его финансов, но и как количественно измеримое явление. Этот принципиальный вывод позволяет сформулировать общие принципы построения научно обоснованной методики оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия. Такую оценку можно получить различными методами с использованием различных критериев.

Основная цель финансового анализа - получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. Финансовый анализ позволяет выявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

1.4 SWOT-анализ

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю".

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании".

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

· Government - правительство;

· Economy - экономика;

· Technology - технология;

· Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя - внутреняя

· сила - слабость,

· возможности - угрозы

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт ("база знаний") является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды .

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

1.5 Подходы к формированию программы по выводу предприятия из кризиса

Основой программы является глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии.

Кроме того, в стабилизационную программу входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Процедура антикризисного управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками.

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточним, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

· Устранение неплатежеспособности;

· Восстановление финансовой устойчивости;

· Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

· Устранение неплатежеспособности.

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться..

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах. Таким образом, с учетом данных теоретических наработок проведем анализ предприятия, определим степень кризисного состояния и разработаем основные направления программы по выводу предприятия из кризиса.

Глава 2. Диагностика ООО "Восток-Сервис"

2.1 Анализ финансового состояния ООО "Восток-Сервис"

Под финансовым состоянием предприятия (ФСП) понимается его способность финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразным их размещением и эффективным использованием, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, свидетельствует о его хорошем (устойчивом) финансовом состоянии.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала и по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заёмные. Следует знать и такие понятия рыночной экономики, как финансовая устойчивость, платежеспособность, деловая активность, рентабельность и др.

Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Для анализа устойчивости ФСП используется система показателей, характеризующих изменения:

· структуры капитала предприятия по его размещению и источникам образования;

· эффективности и интенсивности использования капитала;

· платежеспособности и кредитоспособности предприятия;

· запаса финансовой устойчивости предприятия.

Основным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности (быстрота превращения в денежную наличность). По этому признаку все активы баланса подразделяются на долгосрочные, или основной капитал (I раздел актива баланса) и текущие (оборотные) активы (II раздел актива баланса).

Средства предприятия могут использоваться в его внутреннем обороте и за его пределами (дебиторская задолженность, приобретение ценных бумаг, акций, облигаций других предприятий).

Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении её эффективности.

От того, какие средства вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, в оптимальном их соотношении, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, следовательно, и финансовое состояние предприятия.

Уплотненный аналитический баланс-нетто ООО "Восток-Сервис" представлен в приложении 1. На его примере изучим изменения в составе и структуре активов и дадим им оценку.

И на начала периода и на конец периода выполняется условие Ес*<0; Ет*<0; Ео*<0 - что является характеристикой кризисного состояния. Кризисное состояние предприятия характеризуется следующими параметрами:

· Недостатком собственных оборотных средств;

· Недостатком собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат;

· Недостатком общей величины основных источников формирования запасов и затрат.

Для того, чтобы более детально представить причины образования кризисной ситуации сформируем систему финансовых показателей для комплексной оценки финансового состояния.

В таблице 4 приведены данные расчета показателей прибыльности хозяйственной деятельности.

Таблица 4 Показатели прибыльности хозяйственной деятельности

№	Показатель	Норматив	Формула	на начало периода	на конец периода
1	Общая рентабельность предприятия (активов)	?20%	Roa=БП*100%/A	32,02%	19,80%
2	Чистая рентабельность предприятия (активов)	15%	Ra=ЧП*100%/A	20,77%	15,60%
3	Чистая рентабельность собственного капитала	? 10%	Rcк=ЧП*100%/CK	75,21%	53,57%
4	Общая рентабельность производственных фондов	? 10-20%	Рф=БП*100%/ ОС	191,37%	155,34%

Анализ данных таблицы 4 показывает, что показатели прибыльности

ООО "Восток-Сервис" на конец периода находятся на нормальном уровне, однако динамика показателей рентабельности за отчетный период является отрицательной.

Таблица 5 Показатели оценки деловой активности

№	Показатель	Норматив	Формула	на начало периода	на конец периода
1	Оборачиваемость активов	?3...5	Оа=В/Аср.	2,1	2,6
2	Оборачиваемость основных средств		Ооф=В/ОСср.	14,9	18,0
3	Оборачиваемость оборотных средств		Оос=В/ТАср.	7,1	8,6
4	Оборачиваемость запасов	?3(122 дня)	Опз=В/Зср.	11,3	13,7
5	Оборачиваемость дебиторской задолженности	?5(73 дня)	Одз=В/ДБср.	4,3	5,0
6	Оборачиваемость банковских активов		Оба=В/БАср.	138,1	166,8
7.	Оборачиваемость собственного капитала		Осс-В/СКср.	7,6	9,2

Оценка оборачиваемости является важнейшим элементом анализа эффективности, с которой предприятие распоряжается материально-производственными запасами. Ускорение оборачиваемости сопровождается дополнительным вовлечением средств в оборот, а замедление - отвлечением средств из хозяйственного оборота, их относительно более длительным омертвлением в запасах (иначе - иммобилизацией собственных оборотных средств). Кроме того, очевидно, что предприятие несет дополнительные затраты по хранению запасов, связанные не только со складскими расходами, но и с риском порчи и устаревания товара. Данные показатели также следует изучать и оценивать в динамике. Анализ данных таблицы 5 показывает что динамика показателей оборачиваемости является за отчетный период отрицательной.

2.2 Анализ причин возникновения кризиса

Кризисная ситуация на российских предприятиях выражается в основном в следующем:

· низкая загрузка производственных мощностей;

· убыточная деятельность;

· хроническое отсутствие денежных средств;

· наличие большой задолженности перед различными кредиторами (поставщиками, бюджетной системой, банками, работниками и т.п.);

· отсутствие собственных оборотных средств;

· финансовая неустойчивость;

· неудовлетворительная структура баланса.

Среди причин, приведших предприятие к кризису, могут быть выделены следующие:

· Общеэкономические - об этих причинах говорят макроэкономических исследованиях, они не являются предметом нашего рассмотрения.

· Внутрифирменные - эти причины выявляют, прежде всего, в ходе финансово-экономического анализа состояния и деятельности предприятия. Как показывает опыт работы финансовых консультантов, порядка 75 % финансовых проблем российских предприятий обусловлены низким уровнем менеджмента, неспособностью управляющих гибко и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, принимать обоснованные управленческие решения.

Экономический смысл данной формулы заключается в том, что она показывает отношение излишка производителя к его балансовой прибыли. Для этого формула должна быть представлена в виде:

Эпр = (Пб + FC)/ Пб.

Строго говоря, эффект производственного рычага представляет из себя эластичность балансовой прибыли по выручке от реализации:

Эпв =	? Пб / Пб
	?TR/TR

Данная величина позволяет количественно выразить отмеченную качественно зависимость между риском, рентабельностью и ликвидностью.

Снижение ликвидности при превращении денежного капитала в основные средства (ОС) увеличивает риск, который количественно выражается в росте постоянных затрат, давая при этом возможность надеяться на большую рентабельность суммарных активов. Используя в качестве аналога для сравнения понятие рычага в физике, заметим, что это увеличивает "плечо" рычага. На него с силой воздействует выручка от реализации, поднимая вверх величину балансовой прибыли.

Логическая цепь:

ОС^ a FC^ Эпр^ a Ra^,

где Ra (в этом случае) общая рентабельность активов, зависящая от балансовой прибыли. Величина эффекта производственного рычага количественно характеризует эти взаимоотношения показателей.

Производственный рычаг (леверидж) - показывает, на сколько процентов увеличится (уменьшится) прибыль до выплаты процентов и налогов при увеличении (уменьшении) объемов продаж на 1 %. Производственный рычаг является мерой операционного риска, которая вытекает из постоянных производственно-коммерческих затрат (таб.7)

Таблица 7 Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой устойчивости предприятия

Показатель	Прошлый период	Отчетный период
Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и др., тыс. руб.	1 381	1668
Прибыль от реализации, тыс. руб.	183	159
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	1 196	1 500
Сумма переменных затрат, тыс. руб.	789	1 035
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	406	465
Сумма маржинального дохода, тыс. руб.	592	633
Доля маржинального дохода в выручке, %	0,429	0,379
Производственный рычаг (леверидж)	1,45	1,34
Безубыточный объем продаж, тыс. руб.	948	1 225
Запас финансовой устойчивости: тыс. руб.	433,25	442,69
%	31,37%	26,54%

Таблица 8 Расчет эффекта финансового рычага

Показатель	Прошлый период	Отчетный период
Прибыль до уплаты налогов и процентов, тыс. руб.	183	159
Проценты к уплате, тыс. руб.	2,16	3,48
Прибыль отчетного периода после уплаты процентов за кредиты, т. р.	181	156
Налоги из прибыли, тыс. руб.	37,4328	24,432
Уровень налогообложения, коэффициент	0,22	0,16
Среднегодовая сумма активов, тыс. руб.	481	645
Собственный капитал	129	184
Заемный капитал	323	436
Плечо финансового рычага (отношение заемного капитала к собственному)	2,50	2,37
Рентабельность совокупного капитала, %	38,12%	24,72%
Средневзвешенная номинальная цена заемных ресурсов, %	20%	18%
Темп инфляции, %	14%	12%
Реальная цена заемных ресурсов	1,32%	2,78%
Эффект финансового рычага, %	70,65%	42,61%

Производственно-финансовый рычаг (леверидж) - является мерой полного риска. Измерение полного риска производится путем определения влияния изменения в объеме продаж на чистую прибыль, т.е. на сколько процентов увеличится (уменьшится) чистая прибыль предприятия при увеличении (уменьшении) объема продаж на 1 %. Используя данные таблицы 11 и формулу 1 рассчитаем ЭФР за прошлый и отчетный периоды на предприятии и факторы изменения его уровня 9 (табл. 8).

ЭФР₀= 70,65%

ЭФР_усл.1= 44,66%

ЭФР_усл.2= 43,59%

ЭФР_усл.4= 44,98%

ЭФР₁= 42,61%

Отсюда общее изменение ЭФР составляет 42,61-70,65=28%.

Изменение произошло за счет различных факторов (табл. 9).

Таблица 9 Факторы изменения эффекта финансового рычага

Фактор	Показатель
За счет рентабельности инвестированного капитала	-27%
ставки ссудного процента	-1%
индекса инфляции	1%
уровня налогообложения	1%
плеча финансового рычага	-2%
Общее изменение ЭФР	-28%

Анализ таблицы 9 показывает, что наибольшее изменение ЭФР произошло за счет уменьшения рентабельности инвестированного капитала.

Следовательно в сложившихся условиях невыгодно использовать заемные средства в обороте предприятия, так как в результате снижается размер собственного капитала.

Таким образом, в результате анализа финансового состояния можно сделать следующие выводы о причинах кризисного состояния предприятия и путях его вывода из кризиса:

Имея "легкую" структуру активов ООО "Восток-Сервис" не имеет возможность накапливать амортизационные отчисления и снижать налоговую нагрузку на прибыль.

В структуре оборотных средств большой удельный вес занимает дебиторская задолженность, и особенно со сроком погашения более 12 месяцев. Это приводит к тому, что предприятие вынуждено прибегать к займам для пополнения оборотных средств, тем самым кредитуя своих покупателей.

2.3 Прогнозирование возможного банкротства предприятия

В Данные для расчета вероятности банкротства сведены в таблицу 10

Таблица 10 Расчета вероятности банкротства (модель Альтмана)

Коэффициент	Показатель
	на начало года	на конец года
1	2	3
Х1	0,30	0,29
Х2	0,08	0,16
Х3	0,36	0,02
Х4	0,43	0,19
Х5	2,66	2,17
Z	4,56	2,91

Вероятность банкротства в модели Э. Альтмана оценивается по следующей шкале:

Таблица 11

Z-счет	Вероятность банкротства
до 1,8	очень высокая
1,81-2,70	высокая
2,71-2,99	возможная
3, 00 и выше	низкая

2.4 SWOT-анализ ООО "Восток-Сервис"

Ситуационный, или "SWOT-анализ" (первые буквы английских слов: Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляем список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. Выявление возможностей и угроз проводилось в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты.

Анализ внутреннего потенциала организации дает возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа -- определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Принимая во внимание результаты собственного маркетингового исследования, был проведен SWOT-анализ деятельности ООО "Восток-Сервис". Характерные черты сильных и слабых сторон ООО "Восток-Сервис, угроз и возможностей внешней среды представлены в SWOT-анализ ООО "Восток-сервис"

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Рассмотрим некоторые комбинации.

Возможность расширения ассортимента предоставляемых услуг напрямую связана с ростом числа корпоративных клиентов. У этого имеются все предпосылки. В связи с ростом ассортимента импортной техник, фирмы, которые стремятся закрепиться на рынке бытовой техники стремятся предоставить как можно больший спектр услуг своим покупателям. Важнейшим направлением считается расширение гарантийных и послегарантийного обслуживания бытовой техники. Сервисные центры в связи с этим являются магистральным направлением. Как правило, производители бытовой техники заключают договоры о сервисном обслуживании с уже имеющимися предприятиями, которые становятся авторизованными дилерами. Последнее успешное продвижение ООО "Восток-Сервис" в этом направлении - заключение договора с компанией "LG" о сервисном обслуживании ее бытовой техники.

Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники может быть использовано ООО "Восток-Сервис" для внедрения более совершенных систем автоматизации процесса ремонта и обслуживания, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация ремонта компьютерной техники дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных технологий, относительно невысокие цены, разнообразной ассортимент услуг и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы. С другой стороны этому могут помешать слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии и отсутствие опыта маркетинговой деятельности.

Изменение вкусов и потребностей клиентов и в связи с этим изменение структуры рынка могут усугубиться из-за слабой маркетинговой политики фирмы и нестабильного объема продаж.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО "Восток-Сервис" , при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждое предприятие должно анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Глава 3. Программа антикризисного управления предприятием

3.1 Антикризисное управление ООО "Восток-Сервис"

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

ООО "Восток-Сервис" к началу 2004 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства. Для выявления причин этого в дипломной работе была проведена был диагностика финансового состояния предприятия.

Диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

· легкий финансовый кризис;

· глубокий финансовый кризис;

· финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

В результате такой диагностики было выявлено, что предприятие находится в легком финансовом кризисе.

Первой целью вывода предприятия из кризиса является элементарное восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработка и согласование взаимоприемлемого графика их погашения.

В процессе диагностика финансового состояния предприятия необходимо определить как быстро и в каком объеме предприятие способно:

· обеспечить рост чистого денежного потока;

· снизить общую сумму финансовых обязательств;

· реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;

· снизить уровень текущих затрат;

На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовую стабилизацию ООО "Восток-Сервис" предлагается осуществлять по трем этапам:

· Устранение неплатежеспособности;

· Восстановление финансовой устойчивости;

· Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности исключается мера по продаже внеоборотных активов, так как предприятие испытывает недостаток основных фондов.

В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений предприятия к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, как показывает анализ ФСП, прежний аппарат управления многое из этого утратил. Так как на предприятии допущен большой рост дебиторской задолженности, и, в соответствии с этим кредитование покупателей за счет привлечения кредитных ресурсов. Поэтому необходимо перестраивать управленческие структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, эффективные меры. Разумеется, при этом желательно обойтись без болезненного процесса сокращения численности персонала, так как результаты анализа показывают большую квалификацию персонала предприятия и его большие потенциальные возможности. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс необходимо сопровождать параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии необходимо совместить с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников.