В последние годы отчетливо наблюдается тенденция увеличения экономической и политической нестабильности на национальном, региональном и глобальном уровнях.

Большинство современных предприятий начали свою деятельность в условиях кризисного состояния экономики Украины. Поэтому отдельные руководители и владельцы связывают кризисные явления только с влиянием кризоутворювальних факторов внешней среды, не очень заботясь проявлением этих факторов внутри предприятия.

Преобладает фатализм в отношении кризисов: они воспринимаются как некоторые явления, которые нельзя эффективно воздействовать, тем более - предотвращать их разрушительному влиянию на деятельность предприятия. Такая позиция приводит к пассивного ожидания такой идеальной ситуации, которая дала бы возможность без кризисного развития предприятия, не применяя дополнительных усилий. Другие воспринимают кризиса как случайность, а признание их - как унижение предпринимательских талантов.

Такие взгляды ошибочны, поскольку препятствуют активному поведению в условиях формирования и развития кризисных явлений и, наконец управляемом развития предприятия.

Известно, что не бывает бизнеса без проблем, и это признают все. Когда проблемы вовремя не диагностируются, не осуществляется активная деятельность по их решению, проблемы имеют тенденцию углубляться, перерастать в кризисные явления различной глубины. Нужно откровенно сказать, что не со всеми проблемами можно справиться, тем более отдельному предприятию. Возникает вопрос разделения проблем на более или менее опасны, управляемые и неуправляемые подобное. Эта деятельность будет тем эффективнее, чем целенаправленно она будет осуществляться.

Теория и практика менеджмента в последние годы выделили особую сферу менеджмента - антикризисное управление, имеет специфический объект воздействия - кризисные явления довольно широкого спектра, различных механизмов формирования и уровней проявления.

Определены инструментарий анализа, прогнозирования и преодоления кризисных явлений различного типа, необходимый и достаточный для предсказания, предотвращения формирования кризисов и их преодоления и вывода предприятий из кризиса, а также для искоренения последствий кризиса.

Возникновение кризисного состояния предприятия является свидетельством постепенного разбалансированию и полной "потери дееспособности внутреннего механизма саморегуляции хозяйственной системы.

К моменту возникновения кризиса экономическая система достигает вершины возможного развития. Система исчерпывает свой продуктивный потенциал или вступает в конфликты с существующим хозяйственным механизмом, отношениями собственности. Имеет место моральное старение концептуальных основ ведения бизнеса - материально-технических, рыночных, социальных.

Решение накопленных противоречий возможно лишь на основе кардинального пересмотра всех фундаментальных принципов ведения бизнеса, координации стратегического видения миссии и содержания деятельности предприятия, обусловит переход системы в новое состояние равновесия, которое является необходимой предпосылкой для дальнейшего развития.

Преодоление кризиса не может осуществляться автоматически, оно должно быть организовано органом управления предприятием. Это обуславливает потребность в развитии самостоятельной отрасли научных знаний - антикризисного управления.

Антикризисное управление - это специальное, постоянно организованное управление, нацеленное на наиболее оперативное выявление признаков кризисного состояния и создание соответствующих предпосылок для его своевременного преодоления с целью обеспечения восстановления жизнеспособности отдельного предприятия, недопущение возникновения ситуации его банкротства [1].

Целью и главной задачей антикризисного управления является предвидение, своевременное распознавание и успешное решение всех проблем, связанных с объективным циклическим развитием экономики и субъективными факторами на макро- и микроуровне.

Развитие кризиса на уровне микроэкономической системы структурно делится на три фазы

1. Скрытая кризис (или кризис эффективности);

2. Кризис платежеспособности;

3. Кризис расчета (угроза банкротства, неплатежеспособности).

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более оформляться как антикризисное по мере развертывания кризисной ситуации на предприятии.

Антикризисное управление на предприятии возможно и необходимо из ряда причин: кризисные явления можно предвидеть, ускорять и смягчать; к кризисным явлениям можно и необходимо готовиться; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенной степени управляемыми, управление кризисными процессами способно ускорять их и минимизировать последствия [7, с.131].

Объект антикризисного управления - возникновение и углубление кризиса развития предприятия, ее устранения и предупреждения.

Проблемы развертывания кризиса на уровне отдельного предприятия не являются локальными. Отдельное предприятие является частью национальной, территориальной и отраслевой хозяйственной системы.

Кризисные явления в его деятельности имеют негативные последствия для всех субъектов рыночной экономики. Итак, проблема кризиса и банкротства имеет общегосударственный характер.

Антикризисное регулирование - макроэкономическая категория. Она содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидации в случаях нецелесообразности их дальнейшего функционирования [5].

Субъектом антикризисного управления есть определенный круг лиц, реализующих его задачи.

Можно выделить семь групп субъектов антикризисного процесса:

1) владелец предприятия;

2) финансовый директор предприятия;

3) функциональный антикризисный менеджер - сотрудник предприятия;

4) функциональный антикризисный менеджер - сотрудник консалтинговой фирмы, которая привлекается на предприятие;

5) государственные и ведомственные и органы;

6) арбитражный управляющий;

7) представители кредиторов или специалисты по кризисному управлению, привлеченные ими, для которых осуществление финансового оздоровления предприятия - вынужденная мера, направленная на возвращение долгов [6].

Цель антикризисного управления заключается не только в ликвидации внешних признаков и недопущении дальнейшего углубления кризиса, но и в восстановлении способности предприятия как микроэкономической системы к самоорганизации.

В системе антикризисного управления выделяют функции антикризисного управления: определение целей, планирования, организации, мотивации, контроля.

Антикризисному управлению предприятием присущи те же функции, что и обычному управлению [1], но каждая из них претерпевает существенные изменения:

планирование - это процесс определения целей организации и их изменений, стратегий и программ антикризисной стабилизации, ресурсов для их достижения. При антикризисном управлении предприятием резко возрастает роль оперативного планирования и принятия решений с учетом текущей ситуации;

организация - формирование оптимальной структуры и объема используемых средств, аппарата управления и кадров для эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Функция организации при проведении антикризисных мероприятий обусловливает необходимость создания своеобразного антикризисного штаба предприятия из специалистов, которые стремятся сохранить организацию;

мотивация - система поощрений и санкций, что создает заинтересованность всего коллектива и каждого работника в повышении эффективности деятельности предприятия с целью скорейшего выхода из кризиса;

контроль - прогнозирование отклонений от намеченных целей для своевременного оперативного внесения изменений, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Помимо перечисленных функций при антикризисном управлении большое значение приобретает еще функция диагностики кризисного состояния предприятия. Которая состоит из следующих этапов: мониторинга, экспресс-диагностики и фундаментальной диагностики.

Мониторинг осуществляется с целью раннего обнаружения признаков кризисного состояния, постоянного сбора информации с помощью "слабых сигналов", накопление данных, необходимых для экспресс-диагностики. Целью экспресс-диагностики является наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития предприятия. Ее дополняет и конкретизирует фундаментальный диагностика, уточняет уровень кризиса, выявляет ее причины.

Функции антикризисного управления можно рассматривать как виды деятельности, которые отражают предмет управления (в данном случае - проблемы и мнимые и реальные факторы кризиса) и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы успешно руководить в предкризисной ситуации, в условиях кризиса и в процессе выхода из кризиса.

Относительно этого можно выделить шесть функций:

Предкризисное управления;

Управление в условиях кризиса;

Управление процессами выхода из кризисной ситуации;

Стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

Минимизация потерь и упущенных возможностей;

Своевременность принятия решений [7].

Каждый из перечисленных видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Антикризисное управление, как и любое другое, может быть менее эффективным или более эффективным.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризисной ситуации в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Сейчас весь мир работает над проблемой совершенствования системы управления персоналом на предприятиях различных форм собственности. Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (личных). Персонал предприятия является ключевым фактором развития, поэтому, когда предприятие проявляет заботу о своих работниках, эти результаты обязательно отражаются на его деятельности.

В современных условиях рыночной экономики среди разнообразия проблем, связанных с обеспечением нормального и эффективного развития предприятий и организаций, одной из главных является проблема антикризисного управления персоналом. В ближайшем будущем наилучшего развития достигнут те предприятия, которые делают главную ставку на человеческие ресурсы и управление ими.

Проблема управления персоналом всегда находилась в центре внимания ученых. Этой проблеме посвящены труды таких отечественных и зарубежных ученых, принадлежащих к различным научным школам, как Э.А. Смирнов [10], А.В. Шегда [11], М.Д. Виноградский [12], О.М. Шканова [12], В. Щекин и др.

Персонал - это наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, является живым, имеет возможность самостоятельно принимать решения, действовать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, имеет субъективные интересы и т.п. [10].

В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Человек является не только важнейшим элементом производственного процесса на предприятии, а главным стратегическим ресурсом компании в конкурентной борьбе. Каковы бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокоэффективной работы добиться невозможно.

В связи с этим управление персоналом претерпело радикальные изменения. Упрочивается новый взгляд на рабочую силу, как на один из ключевых ресурсов экономики, как на "человеческий капитал". Под ним понимается форма выражения производительных сил человека, входящего в систему социально-ориентированной смешанной экономики как ведущий фактор производства. Под влиянием объективных и субъективных ограничений этот новый вид капитала формирует потенциал человека, т.е. совокупность того, что человек может использовать для достижения целей и удовлетворения потребностей. Люди в настоящее время рассматриваются уже не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате постепенно стала формироваться система управления человеческими ресурсами, заменяющий систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации.

Данная система основана на концепции человеческих ресурсов, что признает необходимость капиталовложений в формирование и развитие человеческих ресурсов. В отличие от концепции управления персоналом, эта концепция оправдывает экономическую целесообразность расходов, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в работоспособном состоянии и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. Вложения в человеческие ресурсы становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. В связи с этим затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные потери, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник дохода. Таким образом, в управлении персоналом понимается система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Обязательным условием при этом должно быть органическое сочетание управления персоналом концепции развития организации [11].

Известно, что одной из важнейших задач управления является определение необходимой производственной поведения или ее моделирования, осуществляемое на основании анализа целей организации. Методом моделирования производственного поведения, который становится все популярнее, является метод определения компетенций, или создание "портрета компетенций".

Компетенция - это способность работника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Иными словами, это качество, которое стало устойчивое поведение в рабочей ситуации. Примерами компетенции могут быть гибкость (работник, обладающий такой компетенцией, успешно приспосабливается и эффективно действует в изменяющихся ситуациях и с разными людьми) или инициативность (внедряет новые подходы и совершает действия, направленные на повышение эффективности, до того момента, когда их потребует руководство / организация) [12].

После проведенного анализа и изложенного материала, можно сделать следующие выводы: антикризисное управление персоналом является одним из рычагов успешной деятельности предприятия. Оно обеспечивает введение новых способов и методов управления работниками, и способствует поиску новых идей в этой сфере. В ближайшем будущем наилучшего развития достигнут те предприятия, которые делают главную ставку на человеческие ресурсы и управление ими.

1.2 Методы анализа

Кризисное состояние предприятия - это незапланированный, нежелательный, ограниченный по времени процесс, который может существенно помешать или даже привести предприятие к банкротству. [1]

Для того, чтобы заблаговременно предупредить кризисную ситуацию на предприятии или обезвредить негативные последствия, разрабатывают методы антикризисного управления. Таких методов довольно много, но к основным методам относятся: мониторинг, контроллинг, внутренняя и внешняя санация, диверсификация и реструктуризация.

Типичными для кризисного состояния есть два варианта выхода из него: ликвидация предприятия или успешное преодоление кризиса. Своевременно распознавания симптомов кризисного состояния является основой для разработки мер по предотвращению или смягчению негативных последствий кризиса - антикризисного управления предприятием [1]. Однако потребность в антикризисном управлении возникает не только при устойчивому экономическому развитию предприятия, но и при осуществлении структурных сдвигов соответствии с мировыми тенденциями экономического и научно-технологического процессов. Первым самым методом, с помощью которого можно вовремя предупредить кризисное явление на предприятии является контроллинг.

Контроллинг это определенное управления предприятием, направленное на получение положительного результата. Также контроллинг можно в некоторой степени сопоставимы с контролем по технико-экономическим показателям на предприятии. Контроллинг - это комплексная система управления предприятием, ориентированной на будущее развитие предприятия. Это система наблюдения и изучения поведения внутреннего экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей для достижения цели, которую оно ставит перед собой. Она включает в себя управленческий учет, учет и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений и всех составных производимой продукции или предоставляемых услуг.

В основу контроллинга возложены исследования важнейших сфер деятельности предприятия: учет, анализ и планирование результатов, контроль, анализ потенциала предприятия, роста предприятия, стратегия продвижения товара на рынок, управления стратегическим развитием.

Контроллинг выступает информационным обеспечением достижения целей и задач предприятия. Он является современной и эффективной системой управления предприятием. Его экономическая сущность которой заключается в динамическом процессе преобразования существующих методов учета, анализа, планирования, контроля и координации в единую систему получения, обработки информации для принятия на ее основе управленческих решений, а точнее в систему управления предприятием, ориентированную на достижение всех задач, стоящих перед предприятием, а также это сопоставлении запланированных показателей деятельности предприятия с фактическими.

При дальнейшем правильном применении контроллинга на предприятии будут снижены расходы предприятия за счет эффективного управления ресурсами, будут преимущества в конкурентной борьбе, будут сохранены и приумножены собственные активы и доходы на рынке.

Для каждого предприятия контроллинг определяется по-своему, в частности система контроллинга на предприятии может состоять из следующих подсистем:

Подсистема контроля производства;

Подсистема контроля маркетинговой деятельности;

Подсистема контроля финансовой деятельности;

Подсистема контроля инновационной деятельности;

Подсистема контроля персонала;

Подсистема контроля внешнеэкономической деятельности.

Поэтому, стоит на предприятии создавать отдельное подразделение, которое и будет заниматься только контроллингом и предвидеть результаты и их влияние на развитие, и функционирование предприятием. Таким образом, служба контроллинга является так называемым системным интегратором, который сочетает в себе различные социально-экономические процессы, происходящие на предприятии и основной целью функционирования которого является сбор и обработка информации, важной для принятия правильного управленческого решения на разных уровнях руководства по выбору стратегии для наивысшего уровня конкурентоспособности на определенном сегменте рынка, а соответственно, и улучшение удовлетворения общественных потребностей и увеличения прибыли.

Система контроллинга осуществляет свою деятельность через следующие подходы:

1) четкая сегментация сфер деятельности предприятия;

2) систематический анализ конкурентоспособности и рыночной информации;

3) полный цикл планирования, который включает годовое бюджетирование, инвестиционное, среднесрочное и стратегическое планирование;

4) стандартизированную систему отчетности;

5) расчет и анализ стоимостных показателей.

Во время работы предприятия, службы контроллинга должна также следить за деятельностью предприятия, чтобы вовремя предупредить кризисную ситуацию. В процессе функционирования предприятия, для обеспечения эффективного управления кризисными ситуациями контроллинга должны обеспечивать выполнение следующих задач:

Разработка и утверждение системы раннего предупреждения и реагирования кризисных ситуаций:

Разработка эффективной санационной концепции;

Обеспечение постоянного анализа и контроля на предприятии.

Обеспечение выполнения основных задач контроллинга позволит предприятию своевременно диагностировать кризис и находить пути выхода из нее.

Для эффективного обеспечения работы предприятия, с помощью контроллинга осуществляют определенные функции, которые внедряют основные направления для эффективной работы предприятия. Контроллинга разнообразны и основные из них:

1) информационная функция - формирование информационных каналов и обеспечение информацией, необходимой для процесса управления на всех уровнях;

2) координационная функция - одна из центральных функций контроллинга, которая заключается в координации деятельности функциональных систем предприятия, в том числе звеньев системы управления;

3) прогнозная функция - стратегическое и оперативное планирование развития предприятия на основе анализа и оценки фактических результатов деятельности;

4) контрольно-аналитическая функция - реализуется через систему показателей, подлежащих контролю, оценке влияния различных факторов на конечный результат, установление допустимых границ отклонений от запланированных показателей, оценку степени достижения цели; интерпретацию причин отклонений от запланированных показателей, выявление их виновников, разработку предложений по их устранению или минимизации негативных отклонений и стимулирования положительных отклонений, контроль выполнения откорректированных планов.

Функции контроллинга позволяют эффективно реализовать управление конкурентоспособностью предприятия и применять один из методов оценки конкурентоспособности, основанный на теории эффективной конкуренции.

Контроллинг предусматривают осуществление такой деятельности, которая определяет:

Регулирование информационных потоков;

Координацию процесса планирования;

Участие в разработке финансовой стратегии предприятия и координация работы по планированию финансово хозяйственной деятельности;

Участие в составлении годовых, квартальных и месячных отчетов, анализ отклонений фактических показателей деятельности от запланированных;

Обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка мер по их нейтрализации;

Своевременное реагирование на появление новых возможностей

Предоставление консультаций и рекомендаций руководству предприятия в процессе разработки финансовой стратегии новых продуктов, планирования и разработки;

Проведение внутреннего аудита и координация деятельности;

Нормирование затрат;

Разработку мероприятий по улучшению работы на основании информации об отклонении от норм;

Анализ тенденций развития предприятия.

Контроллинг в антикризисном управлении является достаточно усовершенствованной системой внедрения антикризисных мер и соответственно требует определенных усовершенствований и внедрений. Например, это создание отдельных подразделений контроллинга на предприятии, совершенствование систем оперативного реагирования на кризисные явления, разработки системы раннего предупреждения и реагирования на кризисные ситуации на предприятии, использование методов контроллинга в антикризисном управлении предприятием и другие. Для совершенствования процесса контроллинга является актуальным определение сущности, задач, функций и целей контроллинга для эффективного его деятельности.

Именно практическое значение контроллинга заключается в координации управленческой деятельности по достижению целей, информационной и консультационной поддержки принятия управленческих решений, создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления, обеспечения рациональности управленческого процесса.

Глава 2. Анализ оценка финансового состояния

2.1 Характеристика предприятия

Нижнетагильский механический завод - современное предприятие с полным комплексом производственного оборудования, имеющее опытный квалифицированный персонал.

Мы гарантируем выполнение каждого заказа с высоким качеством и в сжатые сроки. Богатый практический опыт производственного коллектива НТМЗ и высокий уровень научно-технических и конструкторских разработок позволяют комплексно выполнять заказы от деталей оборудования до готовых изделий сложного технического уровня.

Современные принципы организации производства и управления предприятием позволяют выпускать наукоемкую качественную и надежную продукцию, используя уникальные производственные возможности.

Сборку производит квалифицированный персонал рабочих и ИТР по технологии, позволяющей обеспечивать высокое качество и безопасность продукции. Наиболее ответственные участки сборки сопровождаются сопроводительными картами.

Сборочный процесс охватывает механическую сборку деталей и узлов. По объекту осуществляется стационарная общая и узловая сборка. Замыкает производственный процесс сборки контроль качества и испытание изделий.

На базе сборочного производства работает экспертная лаборатория.

Завод специализируется на разработке и производстве оборудования для различных отраслей промышленности и изготавливает:

1. Металлургическое оборудование: рольганги, тележки, питатели, печи, бандажи, валки, кантователи, центрователи, люнеты, ковши разлива металла, тормозные затворы.

2. Машиностроительное оборудование: пресс усилием 950 Кн, редуктора, химико-технологическое, тепломассообменное, ёмкостное оборудование, испарители, сепараторы, уровнемеры, теплообменники, опреснительные и водоподготовительные установки, установка улавливания паров соляной кислоты.

3. Горное оборудование: дробильно-фрейзерная машина, грохот, донно-разгрузочное устройство.

4. Энергетическое оборудование: сальниковые компенсаторы, парогенераторы, гидроцилиндры, гидросмесители.

5. Металлоконструкции: массой до 40 тонн.

6. Запасные части: к металлургическому, нефтегазовому и горному оборудованию.

Нижнетагильский механический завод в ЕГРЮЛ (рисунок 1)

Рисунок 1 - Данные в ЕГРЮЛ о предприятии

2.2 Диагностика финансового состояния

Деятельность предприятия в условиях рыночной экономики (любой формы собственности, организационно-правового статуса и отраслевой направленности) напрямую зависит от финансового капитала, объем, и структура которого определяются рядом факторов.

Основные среди них:

1) теоретическая и практическая возможности привлечения дополнительных финансовых ресурсов из различных источников;

2) формы собственности и организационно-правовые формы предпринимательства;

3) отраслевая принадлежность предприятия;

4) стратегические цели и текущие задачи предпринимательской деятельности;

5) вновь или действующее предприятие;

6) проектные или фактические размеры предприятия;

7) стоимость финансовых ресурсов на рынке капиталов;

8) структура финансового капитала, то формируется;

9) удаленность от рынков ресурсов, товаров и капиталов;

10) общеэкономическая и политическая ситуация н стране;

11) уровень общего руководства предприятием.

Указанные факторы влияют не только на объем и структуру финансового капитала, но и на выбор источников его формирования, который существенно отличается у вновь и действующих предприятий.

Для вновь создаваемого предприятия круг возможных источников формирования финансового капитала зависит, прежде всего, от формы собственности, организационно-правового статуса предприятия, его отраслевой принадлежности и проектных размеров. Одновременно как для действующих предприятий наряду с названными факторами существенное значение имеет состояние производственно-сбытовой и финансовой деятельности, что позволяет использовать внутренние финансовые возможности предприятия. Однако форма собственности и организационно-правовой статус предприятия являются определяющими при выборе источников формирования финансового капитала независимо от того, является ли данное предприятие действующим или вновь организованным.

В условиях рыночной экономики для предприятий всех форм собственности и организационно-правового статуса основными источниками формирования финансового капитала могут быть как собственные финансовые ресурсы, так и заемные.

Образования собственного финансового капитала может происходить за счет внешних и внутренних источников собственных средств.

К внешним источникам формирования собственного финансового капитала относятся, во-первых, средства, которые формируются как за счет личных взносов, так и за счет возможностей финансового рынка, во-вторых, средства, то формируются в порядке распределения и перераспределения финансовых ресурсов в масштабах экономической системы государства

Внешние источники формирования собственного финансового капитала позволяют вновь создаваемым предприятиям формировать свой первоначальный финансовый капитал, а действующим субъектам хозяйствования - увеличивать размеры и улучшать структуру. В рыночной экономике наибольшее значение имеют источники финансовых ресурсов, мобилизуемых за счет возможностей финансового рынка. В переходной же экономике пока значительную роль играют средства, поступающие путем перераспределения финансовых ресурсов.

К внутренним источникам формирования финансового капитала принадлежат финансовые ресурсы, которые формируются в процессе производственно-финансовой, деятельности предприятия.

Внутренние источники создания собственных финансовых ресурсов имеют большое значение для формирования финансового капитала предприятия. Ими обеспечиваются расширенное воспроизводство и финансовая стабильность субъектов. Среди источников создания собственного финансового капитала наиболее существенными являются прибыль и амортизационные отчисления. Именно эти указанные источники в основном обеспечивают формирование собственного финансового капитала в масштабах экономической системы государства.

Заемный финансовый капитал предприятий может также образовываться за счет двух основных групп источников заемных средств.

Первая группа - внешние источники заемных средств. Эта группа источников состоит из двух подгрупп - внешние долгосрочные и внешние краткосрочные источники заемного финансового капитану.

Для формирования долгосрочного заемного финансового капитала используются внешние долгосрочные финансовые ресурсы и, в первую очередь, долгосрочные облигационные займы, долгосрочные банковские кредиты и финансовый лизинг. В снежной практике активно используется и долгосрочный налоговый кредит и налоговые льготы. Внешние краткосрочные заемные финансовые ресурсы используются при формировании краткосрочного заемного финансового капитала, для чего пригодны прежде краткосрочные банковские кредиты и товарный (коммерческий) кредит. Вторая группа - внутренние источники заемных средств, в которые входят полковые финансовые ресурсы, которые образуются за счет отсроченных и просроченных внешних долгосрочных и краткосрочных обязательств. При нормальной рыночной экономике объем таких заемных ресурсов не достаточно значительный. Однако в переходный период эти заемные средства используются достаточно активно для формирования долгосрочного и краткосрочного заемного финансового капитала. 2010 предприятие закончило с такими показателями (таблица 1):

Таблица № 1. Финансовые результатам 2010 г.

Показатели	Одиниця измерения	Фактически
Объем товарной продукции	тыс. руб	267
Среднесписочная численность		70 69
Всего	чел.	348
ППП		271
0бсяг реализованной продукции	тыс. руб.	19
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	31
Прибыль от реализации	тыс. руб.	4,97
Балансовая прибыль	тыс. руб.	7,01

Зарплата выплачивались по тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам согласно отраслевому тарифному соглашению и "Положение пре оплату труда, и" Положение о премировании". Среднесписочная численность всего персонала за 2003 год - 70 человек.

В 2010 году на оплату труда использовано 135283,2 руб. Средняя заработная плата по предприятию на 1-го работающего - 159,79 руб. Средняя заработная плата 1-го работающего ППП в 2010 году - И60, 42 руб.

Для производства средств малой механизации и услуг сторонним организациям, предприятие через службу материально-технического обеспечения приобрело станки, инструменты, комплектующие, спецодежда и др. материалы непосредственно по прямым связям с заводами-изготовителями.

Предприятие имеет свое складское хозяйство, состоящее из материального состава, в количестве 1 площадки внешнего складирования.

Состояние складского хозяйства удовлетворительное.

Оборудование имеет удовлетворительное состояние, соответствующее условиям труда и техники безопасности. 30% оборудования требует необходимых вложений для выполнения текущих ремонтов. Средний возраст оборудования составляет 10-20 лет.

2.3 Анализ расходов доходов и финансовых результатов

Для проведения анализа использования капитала необходимо определить эффективность использования оборотных и основных средств.

Эффективность использования оборотных средств. Для проведения анализа использования оборотных средств необходимо рассчитать обращенность оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент загрузки, фондоотдачу и фондоемкисть. Обратимость оборотных средств за 2008 г. рассчитывается по формуле (1).:

Z₉₆ = 24,083 * 360/225,2 = 38,5 (дней)

Обратимость оборотных средств за 2009 и 2010 г. г. рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 2

Коэффициент оборачиваемости средств рассчитывается по формуле (2). КО для 2008 г.:

К_О = 360/38,5 = 9,35 об.

Коэффициент оборачиваемости за 2009 и 2010 г. г. рассчитывается аналогично, расчеты занесены в таблицу № 9.

Коэффициент загрузки рассчитывается по формуле (4). Кз для 2008 г.:

Кз = 24,083/225,2 * 100 = 10,69 коп.;

Для Кз за 2008 и 2009г. г. рассчитывается аналогично расчеты занесены в таблицу № 2

Таблица 2 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2008г.	2009г.	Абсолютная разница	Относительная разница	2010г.	Абсолютная разниця	Относи- тельная разница
Выручка, тыс. руб	225,2	494	+268,8	+119,4%	348	146	29,56%
Количество дней анализирую чего периода, дней	360	360	--	--	360	--	--
Дневная выручка, тыс. руб.	0,626	1,372	+0,746	+119%	0,967	0,405	29,56%
Нналичие собственных оборотных средств, тыс. руб.	289	355	+66	+22,84%	322	33	9,3%
Средний остаток оборот. средств, тыс. руб	24,083	29,583	+5,5	+22,84%	26,833	2,75	9,3%
Продолжительность одного оборота, дней	38,5	21,6	16,9	43,9%	27,8	+6,2	+27,8%
Коэффициент оборачиваемости средств	9,35	16,67	+7,32	+78,3%	12,98	3,69	22,14%
Коэффициент загрузки, коп.	10,69	5,99	4,7	43,97%	7,71	+1,72	+28,71%

По данным таблицы № 2 обращенность оборотных средств за 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилось на 16,9 дней. это привело к увеличению коэффициента оборачиваемости на 78,3%, и к снижению коэффициента загрузки на 4,7 коп. (с 10,69 до 5,99 коп.).

Изменение скорости вращения оборотных средств было достигнуто результате взаимодействия двух факторов: увеличения выручки на 268,8 тыс грн. (с 225,4 до 492 тыс. грн.) и увеличение среднего остатка оборотных средств на 5,5 тыс. грн. Влияние каждого из этих факторов на общее ускорение оборачиваемости оборотных средств характеризуется следующим образом: [7]

1. Рост объема выручки ускорил обращенность оборотных средств на 20,94 дней:

24085/1372 - 38,5 = - 20,94 дней

2. Увеличение среднего остатка оборотных средств на 5,5 тыс. руб. затянуло обращенность средств на 4,009 дней:

5,5/1,372 = 4,009 дней, Всего - 20,94 +4,009 = - 16,937 дня.

Ускорения оборачиваемости оборотных средств на 16,9 дня освободило из оборота денежные средства на сумму 23,187 тыс. руб.:

16,6 * 1,372 = - 23,187 тис. руб.

Величину экономического эффекта, полученного от ускорения оборачиваемости оборотных средств, можно определить, используя коэффициент загрузки средств в обороте. Так, если в 2008 г. для получения 1 руб. выручки было затрачено 10,69 коп., то в 2009 г. - только 5,99 коп. Таким образом, общая сумма экономии оборотных средств из всего объема выручки составляет 23,218 тыс. руб.:

4,7 * 494000/100 = - 23,218 тис. руб.

Разница в 31 руб. объясняется округлением цифр при расчете.

Из таблицы № 2 видно, что обратимость оборотных средств предприятия за 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилось на 6,2 дней. Это привело к уменьшению коэффициента оборачиваемости на 3,69 (с 16,67 до 12,98 дней), и увеличение коэффициента загрузки на 1,72 коп.

Изменение скорости оборота оборотных средств была следствием уменьшения объема выручки на 146 тыс. руб. и на 2,75 тыс. руб. уменьшения среднего остатка оборотных средств.

Влияние этих факторов на ускорение оборачиваемости средств характеризуется следующим образом:

1. Уменьшение выручки замедлило обращенность оборотных средств на 8,99 дней:

29,583/0,967 - 21,6 = 8,99 дней;

2. Уменьшение среднего остатка оборотных средств на 2,75 тыс. руб. ускорило на 2,66 дней:

2,75/0,967 = - 2,66 дней.

Итого = 8,99 - 2,66 = 6,33 дня.

Замедление оборачиваемости оборотных средств на 6,2 дня, дополнительно ввело в обращение денежных средств на сумму 5,995 тыс. руб.:

6,32 * 0,967 = 5,995 тис. руб.

По сравнению с 2009 г. (5,99 коп.) В 2010 г. для получения 1 руб. выручки было затрачено 7,71 коп. Сумма увеличения объема оборотных средств в объеме выручки составляет 5985,6 руб.:

1,72 * 348000/100 = 5985,6 руб.

Разница в 10 руб. обусловлена округлением при расчетах

Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости.

Фондоотдача основных фондов рассчитывается по формуле (5). Для 2008 фондоотдача равна:

Ф₉₆ = 225,2/336 = 0,67

Для 2009 и 2010 г. г. фондоотдача рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 3. Фондоемкость находится по формуле (6). Для 2008 фондоемкость равна:

Фє₉₆ = 336/225,2 * 100 = 149.

Для 2009 и 2010 г. г. лет расчет производится аналогично, результаты занесены в таблицу № 3.

Таблица 3 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2008г.	2009г.	Абсолютная разница	Относительная разница	2010г.	Абсолютная разница	Относительная разница
Выручка, тис. руб	225,2	494	+268,8	+119,4%	348	146	29,56%
Стоимость основных фондов, тис. руб	336	306	30	8,93%	279	27	8,82%
Фондоотдача, руб.	0,67	1,67	+1,0	+149%	1,25	0,42	25,15%
Фондоемкость, коп.	149	61,9	87,1	58,46%	80,2	+18,3	+29,56%

По данной таблице № 3 фондоотдача основных фондов в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 1 руб., Что в свою очередь снизило фондоемкость на 87 коп. Это положительно характеризует финансовое состояние и показывает на эффективное использование основных фондов.

В свою очередь, уменьшение фондоотдачи за 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 42 коп., Привело к увеличению фондоемкости на 18,3 коп., Что в свою очередь снизило эффективность использования основных фондов, увеличив расходы на сумму 63,684 тыс. руб.:

18,3 * 348000/100 = 63684 руб.

Как мы уже отмечали, показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью.

Производительность труда рассчитывается по формуле (7). Для 2008 г.:

В = 225,2/70 = 3,217 тис руб.

Для 2009 и 2010 г. г. производительность труда рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 4.

Фондовооруженность рассчитывается по формуле (11). Для 2008 г.:

Фв = 336/70 = 4,8 тис руб.

Для 2009 и 2010 г. г. фондовооруженность рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 4.

Таблица 4 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2008г.	2009г.	Абсолютная разница	Относительная разница	2003р.	Абсол. разница	Относит. разница
Выручка, тис. руб.	225,2	494	+268,8	+119,4%	348	146	29,56%
Стоимость основных фондов, тис. руб.	336	306	30	8,93%	279	27	8,82%
Фондоотдача ОФ, руб.	0,67	1,67	+1,0	+149%	1,25	0,42	25,15%
Фондовооруженность труда одного среднесписочного рабочего, тис. руб	4,8	4,37	0,43	8,96%	3,99	0,38	8,7%
Среднесписочная численность, чел.	70	70	--	--	70	--	--
Производительность труда одного среднесписочного рабочего, тыс. руб.	3,2	7,057	+3,857	+120,5%	4,97	2,09	29,57%

Из таблицы видно, что в 2009 г. увеличение производительности труда на 120,9% привело к увеличению фондоотдачи основных фондов на 149%.

В 2010 г. ситуация меняется противоположно и уменьшение производительности приводит к уменьшению фондоотдачи.

Эффективность использования капитала.

Как уже отмечалось, капитал в целом представляет собой сумму оборотных средств, основных средств и нематериальных активов. Эффективность использования капитала характеризуется его рентабельностью (формула (13)):

Р96 = 29,1 * 100/225,2 * 1/ (1/9,35 + 1/0,67) = 8,08 %.

Уровень рентабельности капитала за 2009 и 2010 г. г. рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 5.

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств предприятия

Показатель	2008г.	2009г.	Абсол. Разн.	Относ. разница	2010г.	Абсолютная разница	Относ. разница
Выручка, тис. руб.	225,2	494	+268,8	+119,4%	348	146	29,56%
Балансовая прибыль	29,1	63	+33,9	+116,5%	31	32	50,8%
Балансовая прибыль в% к выручке	12,2%	12,75%	0,21	1,32%	8,91	3,84	30,12%
Стоимость основных фондов, тис. руб.	336	306	30	8,93%	279	27	8,82%
средний остаток оборот. средств,, тис. руб.	24,083	29,583	+5,5	+22,84%	26,833	2,75	9,3%
Фондоотдача ОФ, руб.	0,67	1,67	+1,0	+149%	1,25	0,42	25,15%
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	9,35	16,67	+7,32	+78,3%	12,98	3,69	22,14%
Общая сумма капитала	360,083	335,583	24,5	6,8%	305,833	29,76	8,87%
Уровень рентабельности	8,08	8,4	0,32	+3,96%	7,81	0,69	7,024%

Повышение уровня рентабельности капитала в 2009 г. на 3,96 5 связано с увеличением среднего остатка оборотных средств и увеличение балансовой прибыли на 33,9 тыс. руб. (с 29,1 тыс. руб. до 63 тыс. руб.).

В 2010 г. снижение уровня рентабельности связано с повышением себестоимости продукции на 5,39% (с 73,89% до 77,87% доли в выручке), снижением коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 16,67 до 12,98 и снижением балансовой прибыли на 32 тыс. руб.

2.4 Анализ риска банкротства

Вероятность банкротства (Z - счет Альтмана) для нашего предприятия выберем финансовую отчетность за более ранний период, так 2008 - 2009 год. Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период.

К - оборотный капитал /сумма активов;

К - нераспределенная прибыль / сумма активов;

К - операционная прибыль /сумма активов;

К - рыночная стоимость акций / заемные пассивы;

К - выручка / сумма активов.

Таблица 6 - Анализ показателей характеризующих экономический потенциал предприятия

Показатель	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста
К1	0,144	0,081	-0,063	56,25
К2	0,732	0,431	-0,301	58,88
К3	236,01	0,118	-235,892	0,05
К4	0,234	0,138	-0,096	59,0
К5	729,9	-723,103	-1453,003	-99,07

Обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах - 14, +22, при этом предприятие, для которого Z>2,99 попадает в категорию финансово устойчивого, а предприятие, для которого Z<1,81 - безусловно - несостоятельное; 1,81 - 2,99 составляет зону неопределенности.

В 2008 году:

Z=1,3*0,144+1,0*0,732+0,6*236,01+1,4*0,234+1,2*729,9=0,1872+0,732+141,606+0,3276+875,88=1018,733

Таким образом, завод им.А.М. Горького в 2008 г., по Альтману, являлся финансово устойчивым предприятием.

В 2009 году:

Z=1,3*0,081+1,0*0,431+0,6*0,118+1,4*0,138+1,2*

(-723,103) =0,1053+0,431+0,0708+0, 1932+ (-867,724) =-866,924

2009 год напротив, оказался для предприятия несостоятельным.

Вероятность банкротства с использованием трехфакторной модели.

С = - 1,0736К_лт+0,0579К_зк - 0,3877, где

К_лт - коэффициент текущей ликвидности;

К_зк - коэффициент концентрации заемного капитала.

При С > 0 вероятность банкротства высока, но и в этом случае предприятие считается кредитоспособным, если имеет достаточно высокий показатель рентабельности продаж (более 20%).

Таблица 7 - Коэффициенты кредитоспособности предприятия

Показатель	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста
Клт	0,611	0,1	-0,511	16,37
Кзк	730,424	723,83	-6,6	99,1

На 2008 год:

С = - 1,0736*0,611+0,0579*730,424-0,3877=41,26

Рентабельность продаж:

В 2008 году предприятие не будет считаться кредитоспособным, потому что, рентабельность продаж очень низкая 0,0021%.

На 2009 год:

С = - 1,0736*0,1+0,0579*723,83-0,3877=41,415

2009 год существенно не изменился по сравнению с годом 2008, также является не кредитоспособным, хотя рентабельность продаж значительно выросла.

Глава 3. Мероприятия по улучшению состояния

3.1 Swot анализ

Анализ макросреды предприятия предполагает изучение и оценку следующих факторов: экономических, политических, правовых, демографических, научно-технических, естественных и социально-культурных.

Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати: газетах и журналах, а также в различных информационных изданиях, статистических сборниках РФ.

1. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия

Таблица 3.1 Оценка факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Характер влияния фактора на предприятие (+, - )	Оценка степени влияния факторов на предприятие, в баллах
экономические	1. Развитие экономики страны (региона деятельности предприятия) 2. Развитие производства товаров номенклатуры предприятия 3. Состояние государственного (областного, городского) бюджета 4. Темп инфляции 5. уровень безработицы 6. Уровень налоговых ставок 7. Уровень доходов населения РФ (региона)	_ _ _ _ _ _ _	-2 1 1 3 2 2 2
политические	1. Уровень политической стабильности в обществе 2. Сила лоббистских групп 3. Направление развития политической системы 4. Характер политической борьбы 5. Степень общественной поддержки правительственной программы	_ + _ _ +	-2 2 2 2 2
правовые	Законодательные акты РФ, регулирующие деятельность предприятия	_	2
демографические	1. Численность населения России (региона) 2. Половозрастной состав населения 3. Уровень рождаемости	+ + +	2 0 2
Научно-технические	1. Нововведения в области товаров 2. Нововведения в области технологии 3. Нововведення в области менеджмента	+ + +	3 3 2
природные	1. Состояние природных ресурсов страны (региона) 2. Экологический фактор (уровень загрязнения окружающей среды в стране (регионе) 3. природные условия	+ _ +	2 2 2
Социально-культурные	1. Уровень образования в стране 2. Социальные условия жизни	+ _	1 2

На основе данных таблицы "Оценка факторов макросреды" составляем перечень возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем (табл.3.2).

Таблица 3.2 Перечень возможностей и угроз макросреды для предприятия

Факторы макросреды	Оценка степени влияния фактора на предприятие, в баллах	Возможные варианты ответных действий предприятия
1. Возможности (факторы благоприятного влияния): 1.1 Выход на новые рынки или сегменты рынка; 1.2 Возможности расширения производства, сбыта; 1.3 Ускорение роста рынка товаров номенклатуры предприятия; 1.4 Уменьшение конкурентного давления; 1.5 Развитие рыночных отношений; 1.6 Новые технологии

Страница:

•  1 
•  2 

дипломная работа "Антикризисное управление на предприятии" скачать

Подобные документы

• Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

  Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
  
  дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004
  

• Стратегия и тактика антикризисного управления

  Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
  
  контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
  

• Антикризисное управление ЗАО "Логотип"

  Теоретические основы диагностики банкротства в антикризисном управлении. Диагностика кризиса ЗАО типографии "Логотип". Направления антикризисного управления предприятием в условиях банкротства, направления и пути оптимизации финансового состояния.
  
  дипломная работа [528,4 K], добавлен 31.05.2010
  

• Основы антикризисного управления

  Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.
  
  контрольная работа [66,7 K], добавлен 04.09.2011
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012
  

• Антикризисное управление предприятием ООО "Доминус"

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Резервы предотвращения банкротства, улучшения состояния предприятия ООО "Доминус" и его платежеспособности.
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Антикризисное управление предприятием

  Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.
  
  курс лекций [339,0 K], добавлен 16.07.2010
  

• Экономические инструменты антикризисного управления

  Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.
  
  дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 09.07.2015
  

• Основы антикризисного управления

  Понятие, сущность и методы антикризисного управления. Диагностика финансового потенциала муниципального унитарного предприятия "Горводоканал", анализ динамики и структуры капитала, оценка вероятности банкротства. Разработка антикризисной политики.
  
  курсовая работа [256,6 K], добавлен 16.12.2010
  

Другие документы, подобные "Антикризисное управление на предприятии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам