В отечественной экономической теории и практике последние годы все больше внимания уделяется исследованию возможностей и путей выхода из глубокого экономического кризиса, охватившего практически все отрасли народного хозяйства. Кроме того, состояние неустойчивого равновесия машиностроительных предприятий, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития и разработки стабилизирующих управленческих решений. Неудивительно, что при этих условиях сформировался новый тип внутрифирменного управления, который называется антикризисное и охватывает не только разработку чрезвычайных мер по предупреждению банкротства, но и стратегии, которая позволит ограничить и снизить до минимума рискованные факторы хозяйственной деятельности. Это выведет на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных предприятиях.

Целями антикризисной стратегии машиностроительного предприятия в сегодняшних условиях должны быть:

1) обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия на основании оптимального сочетания собственных и привлеченных источников финансирования;

2) получение прибыли и обеспечение соответствующего уровня рентабельности достаточного для удовлетворения всех потребностей при осуществлении основной инвестиционной и финансовой деятельности;

3) удовлетворение потребностей потребителей продукции - чтобы потребитель понимал, что получает лучшее, влияние на общество - чтобы общество признавало полезным для себя деятельность предприятия, обеспечение условий труда и уровня жизни персонала - чтобы люди чувствовали, что они важны для предприятий.

Одним из конкурентных преимуществ может стать его способность разрабатывать, выпускать и продавать товар с минимальными затратами по сравнению с конкурентами. Для этого предприятие было ориентировано на использование высоких технологий, что является определяющим как в авиационной, так и наземной тематике. Использование новых технологий позволило улучшить основные параметры газотурбинных электростанций ЭГ-6000 и модернизированных электростанций ПАЭС-2500. Для усиления конкурентоспособности было повышено качество газотурбинного привода для современных электростанций с учетом новых запросов потребителей. Для поддержания лидерства необходимо постоянное обновление производства, модернизация оборудования, поиск и реализация новых технических идей, внедрение новых технологических процессов, сквозных компьютерных технологий на всех этапах жизненного цикла изделий. А это в свою очередь, предоставит предприятию возможность значительно улучшить качество готовых изделий, снизить трудоемкость работ, увеличить производительность, а также повысить точность обработки деталей и узлов.

Еще одним конкурентным преимуществом может стать дифференциация товаров. Поэтому, особый приоритет в деятельности должна принадлежать созданию новых изделий авиационной техники, продукции созданию новых авиационной техники, продукции общетехнического потребления, товаров народного потребления и подготовки их серийного производства. В результате реализации этого направления были внедрены в серийное производство ряд модификаций перспективных двигателей АИ-222-25 АИ-450, Д-27, АИ-9-ЗБ серии 1, АИ-336-12, АИ-25ТЛШ, что значительно расширило ассортимент продукции по сравнению с конкурентами.

Основным потребителем продукции, производимой этим предприятием является наша же страна, Россия - примерно 59% от всего выпускаемого оборота продуктов. По нашему мнению, такая доля экспорта на одну страну приводит к определенной зависимости, а значит, предприятию необходимо проводить более активную политику по переориентации экспорта на другие страны. На наш взгляд, это позволит произвести некоторую независимость от России как партнера-потребителя. Но, неоднозначная ситуация на мировом рынке также может повлиять на объем реализации авиадвигателей в будущем. На предприятии доля экспорта двигателей в доходе от реализации продукции составляет 87,5%. Чтобы предупредить снижение реализации продукции предприятию необходимо обеспечить развитие внутреннего спроса на свои товары. Для этого необходимо расширить долю производства продукции обще технологического назначения и товаров народного потребления, которая до настоящего времени составляла лишь 10,1% примерно 117,55 млн. руб. [20]. Благодаря увеличению объема производства товаров народного потребления таких, как моторы МС-40 для лодок эндопрезы коленных суставов, бензопилы и т.д. до 4,6% от общего выпуска продукции, удалось повысить доходы от реализации продукции обще технического назначения и народного потребления до 250,79 млн. руб., т.е. примерно на 15,1%.

Важным фактором конкурентоспособности продукции является ее соответствие международным стандартам ISO 9001, для этого необходимо проведение сертификации авиационных двигателей, производимых. Для проведения предложенных сертификационных работ предприятие потратило 26 млн. грн. Отметим, что сертификация производства на соответствие международным стандартам ISO 9001 позволило более уверенно работать на внешних рынках и увеличивать количество стран, эксплуатирующих авиатехнику с двигателями производства в более чем 120.

Уровень профессиональной подготовки кадров также имеет большое влияние на результаты деятельности предприятия. Для его повышения необходимо постоянно совершенствовать кадровую политику на предприятии. Одним из перспективных ее направлений является подготовка так называемых "хороших, нужных" кадров. Для этого предприятие активно сотрудничает с учебными заведениями города Запорожье. Но предприятие нужно не только принимать на работу молодых специалистов с высшим образованием, но и предоставлять возможность сотрудникам предприятия получать образование и впоследствии предлагать им руководящие должности. По нашему мнению, это является очень перспективным и стимулирующим направлением, ведь молодежь должна внести свежий ток в устаревшую логику некоторых руководителей структурных подразделений [6].

Значительными факторами повышения реализации продукции является повышение имиджа предприятия на мировых рынках, новые схемы сбыта продукции, сотрудничество с заказчиками. Так, участие в крупнейших мировых выставках позволит закрепить международный престиж и репутацию надежного партнера. Это мероприятие, несмотря на определенную затратность, является жизненно необходимым, как для предприятия, которое работает в условиях конкурентной борьбы с компаниями с мировыми именами, и предоставляет возможность выставлять и знакомить мир со своими наиболее перспективным разработкам, проводить переговоры и обмениваться взглядами внутри профессионального сообщества. Применение этого мероприятия уже дало определенные результаты во время международных выставок были подписаны контракты на сумму более 140 млн. дол. США на поставку авиадвигателей для России и поставку газотурбинных приводов в Узбекистан, уже в начале 2009 года позволило значительно увеличить выручку от реализации продукции. В условиях сегодняшнего роста цен на материалы опережает рост цен на продукцию предприятия: рост цен на двигатели происходит гораздо медленнее. Переход на систему оплаты за время работы двигателя (к тому оплата осуществлялась двигатель, как агрегат) должен предотвратить опережающему росту затрат и позволит создать более благоприятные условия для повышения цен продажи, а это, в свою очередь, будет способствовать увеличению выручки и рентабельности.

Существенным фактором конкурентоспособности является сотрудничество с заказчиками и потребителями. Для этого должно быть организовано наблюдение, систематизация и анализ работы поставленной техники в эксплуатации, информации о ее надежность в работе, а также пожеланий организации, которые ее эксплуатируют, для дальнейшего повышения эксплуатационных характеристик. Кроме того, необходимо обеспечить поддержку на высоком уровне работы техники в гарантийный и послегарантийный периоды эксплуатации. Открытие представительств по обслуживанию предоставят возможность осуществлять техническое сопровождение каждого изготовленного авиационного двигателя во время всего срока эксплуатации. Сервисные представительства предприятия существуют уже во многих странах таких, как Украина, Индия, Бангладеш, Вьетнам, Китай и другие.

Так, применение схемы сервисного обслуживания позволит повысить уровень сервиса предприятия и даст возможность с высоким качеством ремонтировать авиационные двигатели не только на базе предприятия, но и в любых условиях их эксплуатации имея высокую технологии предприятие сможет восстанавливать не только ресурс, но и все эксплуатационные характеристики.

Кроме того, по нашему мнению, при разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать существующую систему мотивирования труда, устранить ее недостатки и установить оптимальный уровень оплаты труда для более эффектного использования трудовых ресурсов. Однако следует отметить, что на сегодняшний день высокий уровень реальной безработицы, низкая заработная плата, высокий % граждан Украины, работающих за ее пределами, позволяют считать, что основным стимулом, все-таки, остается материальный интерес. Безусловно, контроль, является неотъемлемым механизмом любого процесса, который позволяет смягчить неблагоприятные воздействия внешней среды при реализации антикризисной стратегии и принять оперативные меры для оптимального достижения поставленных целей [9]. Порядок осуществления контроля и оценки эффективности антикризисной стратегии управления машиностроительным предприятием в целом и отдельных мероприятий является ее итоговым этапом. Важным при этом является разработка системы показателей-индикаторов эффективности антикризисных мер, критериев их оценки и определения контрольных периодов. В конкретизированном виде указанные критерии должны отражать влиянии антикризисных мер на основные финансово-экономические параметры предприятия. На наш взгляд, такими критериями могут быть: фактические и прогнозные яки ликвидности и платежеспособности; показатели, характеризующие структуру капитала предприятия; показатели прибыльности и рентабельности; показатели деловой активности. Отметим, что обобщенным критерием оценки может быть уровень достижения целей антикризисной составляющей управления.

Эффективность деятельности предприятия после формирования и реализации антикризисной стратегии можно определить по показателям рентабельности. Следовательно, рентабельность увеличилась по всем показателям, по некоторым незначительно, но положительные тенденции наметились.

Этапы формирования и реализации антикризисной стратегии машиностроительным предприятием с учетом доказанной выше потребности организации эффективной системы антикризисного мониторинга.

Кроме того, отметим, что первые два блока предложенной антикризисной стратегии можно определить как антикризисное стратегическое планирование, а последний блок - как антикризисное тактическое планирование. Итак, стратегическое и тактическое антикризисное планирование взаимосвязаны, а значит заниматься одним отдельно от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинных причин кризисных явлений.

Таким образом, исследование обнаруженных проблем составляющей управления машиностроительным предприятием позволяет предложить ряд мер для его быстрого и эффективного адаптации к условиям конкурентной среды. По нашему мнению, к этим мероприятиям следует отнести: мероприятия, направленные на укрепление внутренней среды, и организационно-экономические, технико-технологические и обще-организационные мероприятия, направленные на укрепление позиций во внешней среде, а именно адаптация к изменениям конъюнктуры рынка, управления рисками, финансовые механизмы стабилизации состояния.

Потребности адаптации машиностроительных предприятий к условиям современной экономики страны, которые постоянно изменяются, выдвигают на одно из ведущих мест проблему их реструктуризации, которая способна выступить в качестве одного из важных средств предупреждения и преодоления наступления кризиса. Реструктуризация, по нашему мнению, следует использовать не только и глубокого кризиса на предприятии, но и в условиях стабильного развития. Вывод машиностроительного предприятия из кризиса предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Разработка антикризисной стратегии является ключевым инструментам антикризисной составляющей управления, поскольку это заставляет руководителей предприятий постоянно мыслить перспективно, делает предприятие более подготовленным к внезапным изменениям и к кризисным явлениям.

Заключение