Оптимизация управленческих решений по разрешению конфликтов в организации

Численность персонала организации на сегодняшний день составляет 9 человек. Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, в целях воздействия на трудовую мотивацию работника, приводящую к желательным изменениям рабочего поведения персонала, особое внимание обращается на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1) разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2) законченность выполняемых работником задач;

3) значимость, важность, ответственность заданий;

4) самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5) обратная связь.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Все задания коллектива руководитель поручает только одному работнику, так как это говорит о том, что именно этот работник выполнит задание более ответственно, добросовестно и хорошо.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Исполнитель задания, т.е. сотрудник и работник коллектива выполняет поручение руководителя от начала и до конца. Такая тщательная организация своей работы повышает ответственность и значимость своего выполняемого задания, а соответственно, и своей работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Работник коллектива контактирует и устанавливает связь с потребителем, что создает обратную связь при таком общении. Это требует непосредственно от сотрудника еще большего разнообразия своих знаний, профессиональных умений и навыков практики работы.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Здесь руководитель предприятия передает ответственность и делегирует полномочия своим подчиненным, что усиливает у работников самостоятельность и ответственность за порученное дело, а также повышает уровень мотивации в коллективе.

Принцип 5. Установление обратной связи.

На предприятии существуют как таковые принципы обратной связи. Это может происходить от руководителя к подчиненному, от сотрудника к потребителю. Обратная связь гарантирует и обеспечивает саму работу. При этом используются показатели такого характера (например, производительность труда, объем продаж). Число каналов обратной связи должно постоянно возрастать. Это будет давать еще большее представление о том, как работают сотрудники коллектива, какова мотивация в их трудовом коллективе, а также показатели и результат своей выполняемой работы.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. Это зависит от того, насколько эффективным будет управление этого конфликтом, его последствия могут быть положительными или отрицательными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Для эффективного управления персоналом необходимо управлять подготовкой и комплектованием кадров, их расстановкой и движением, управлять социально психологическими факторами, создать благоприятные условия для работы.

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу. Применяется разновидность повременной формы оплаты труда - почасовая. В этом случае заработок работника определяют путем умножения часовой (дневной/ночной) ставки оплаты труда на число фактически отработанных часов (дней/ночей). С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в организациях широко применяются различные формы материального стимулирования за количественные и качественные достижения в работе в виде премий, бонусов. Премия - дополнительная часть заработной платы, которая выплачивается за достижение высоких количественных и качественных результатов труда, её размер зависит от достижений установленных заранее количественных и качественных показателей с соблюдением предусмотренных условий премирования. Основные причины, выражающие необходимость переподготовки и повышения квалификации персонала внутри фирмы:

1) нехватка квалифицированных кадров;

2) увеличение стоимости рабочей силы;

3) давление конкурентов требует эффективного использования труда;

4) изменения, связанные с научно техническим прогрессом;

5) переход на другую должность;

6) рост объемов торговли;

7) необходимость развития потенциала работников.

Компания для продвижения товара использует современную систему трейдмаркетинга, основанную на ведении активных продаж. Трейдмаркетинг требует специальных знаний приемов продаж, поэтому руководство уделяет большое внимание подготовке персонала. Первичный сбор информации о деятельности предприятия осуществляется вручную, вся полученная информация собирается и систематизируется на компьютере оператора с помощью программных средств. Каждый работник организации проходит специальную подготовку и обучение, по которому можно смело оценивать как каждого работника предприятия, так и его результат работы, которого он добился.

2.2 Анализ конфликтов и источников их возникновения

Для определения межличностной конфликтности человека используют ряд апробированных тестов, которые фиксируют выраженность качеств, свойств и состояний, свидетельствующих о повышенной конфликтности личности. Под конфликтностью личности понимается ее индивидуальное свойство, отражающие частоту вступления в межличностные конфликты с окружающими. При высокой конфликтности человек становится постоянным инициатором напряженных и негативных отношений с окружающими, независимо от того, предшествует ли этому проблемные ситуации.

Конфликтность любого человека определяется рядом комплексных действий, таких как: психологических (темперамент, психологическая устойчивость и эмоциональное состояние), социальнопсихологических (отношение к участнику, способности к общению), и социальных факторов (возможные условия жизни, внешнее окружение, уровень культуры, удовлетворение потребностей) [7, с. 145 146].

По нашим наблюдениям в организации наблюдается конфликтная ситуация между продавцами кассирами на почве конкуренции. Конфликт происходит тогда, когда каждый кассир стремится обслужить больше покупателей и переманивает их на свою кассу. Вследствие чего кассир получает бонусы к премии к заработной плате. В погоне за личной выгодой продавцы пренебрегают уставом организации, переманивая и забирая клиентов, друг у друга. В коллективе, по нашим наблюдениям есть неформальные лидеры, изза которых происходит конфликтная ситуация.

Второй причиной конфликтов в организации является невыполнение поручений исходящих от директора. Что выражается в невыполнении как отдельных поручений, связанных с работой, так и личных просьб, на наш взгляд это связано с лояльностью директора, у которого по результатам тестов самый низкий уровень конфликтности. Кроме этих главных факторов, еще одной причиной конфликта в организации может являться окружение внешней среды, которую невозможно изменить руководителю. Это затормаживает действия по разрешению конфликтов и принятия решений.

В исследуемой нами организации были применены наиболее часто используемые тесты и опросники, позволяющие выявить те или иные аспекты конфликтности личности. В процессе исследования нами были взяты за основу следующие методы: тесты, опросники, анкеты.

Нами была исследована группа из девяти членов коллектива, находящихся в постоянном взаимодействии между собой. Это мы отразили в таблице.

Таблица 2.1 Сводная таблица показателей по результатам тестирования по опроснику Томаса [25, с. 241]

№	Ф.И.О.тестируемого	Должность	Возраст	Тест «Самооценка уровня конфликтности личности»	Тест « Опросник Томаса»
1.	Шильников А. А.	Генеральный директор	55 лет	Уровень конфликтности низкий	Компромисс
2.	Ерохина Е.С.	Директор	46 лет	Уровень конфликтности низкий	Избегание
3.	Мазурина Т.А.	Бухгалтер	38 лет	Уровень конфликтности выше среднего	Противоборство
4.	Леподату Е.М.	Менеджер продаж	21 год	Уровень конфликтности низкий	Сотрудничество
5.	Генкель Л.Р.	Продавец-кассир	56 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Противоборство
6.	Сартакова Л.Е.	Продавец-кассир	47 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Компромисс
7.	Смирнова Т.М.	Продавец-кассир	53 года	Уровень конфликтности ниже среднего	Компромисс
8.	Алексеенко Н.В.	Продавец-кассир	41 год	Уровень конфликтности средний	Сотрудничество
9.	Кулакова Я.Ф.	Продавец-кассир	29 лет	Уровень конфликтности средний	Противоборство

Сотрудники коллектива проходили тест анонимно.

1.Мое отношение к: 2.Отношение ко мне:

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

1

+5

+5

+4

+5

+5

+4

+4

+5

1

+3

+4

+4

+5

+3

+

+3

+4

2

+4

+3

+4

+4

+3

+2

+4

+3

2

+4

+2

+3

+4

+2

+4

+3

+4

3

+4

+5

+2

+4

+3

+4

+4

+3

3

+5

+3

+3

+4

+3

+4

+5

+3

4

+5

+4

+4

+4

+3

+4

+2

+4

4

+2

+2

+5

+5

+4

+3

+4

+3

5

+3

+4

+3

+3

+5

+4

+2

+4

5

+4

+3

+3

+3

+5

+3

+4

+4

6

+4

+5

+3

+3

+4

+3

+4

+3

6

+2

+5

+4

+5

+3

+3

+4

+4

7

+3

+5

+5

+3

+4

+4

+4

+4

7

+5

+2

+2

+2

+4

+4

+4

+2

8

+4

+4

+3

+5

+4

+3

+4

+5

8

+3

+4

+3

+3

+4

+3

+5

+4

9

+5

+5

+2

+3

+5

+4

+2

+3

9

+3

+2

+5

+4

+4

+2

+4

+5

3. Качество выполнения 4. Интересы организации, должностных обязанностей личные интересы

Шильников А.А,

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель .Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

1

+4

+5

+5

+4

+5

+5

+4

+4

1

+5

+4

+5

+5

+4

+4

+4

+4

+3

2

+4

+4

+4

+3

+2

+3

+2

+4

2

+4

+2

+3

+4

+5

+5

+2

+2

+4

3

+4

+4

+3

+4

+3

+4

+5

+3

3

+3

+5

+5

+3

+3

+3

+5

+2

+3

4

+4

+3

+4

+3

+4

+2

+3

+2

4

+2

+3

+3

+2

+4

+4

+2

+5

+3

5

+4

+4

+3

+4

+4

+3

+4

+3

5

+5

+4

+5

+4

+4

+5

+5

+4

+4

6

+4

+3

+3

+5

+4

+2

+4

+3

6

+4

+3

+5

+3

+4

+3

+4

+2

+3

7

+4

+3

+3

+3

+2

+3

+3

+4

7

+3

+4

+3

+3

+2

+4

+3

+4

+2

8

+4

+4

+3

+4

+4

+4

+4

+4

8

+5

+3

+3

+2

+3

+3

+2

+3

+4

9

+4

+4

+4

+3

+3

+3

+2

+5

9

+3

+5

+2

+3

+4

+2

+3

+2

+3

5. Нравственные качества 6. Профессиональные знания

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

.Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

1

+5

+5

+4

+5

+4

+4

+4

+5

1

+4

+4

+4

+3

+4

+3

+4

+4

2

+4

+4

+3

+4

+3

+5

+4

+3

2

+4

+3

+4

+2

+3

+4

+4

+3

3

+4

+4

+4

+3

+4

+2

+3

+4

3

+2

+2

+3

+4

+2

+3

+4

+3

4

+3

+4

+3

+3

+5

+4

+3

+3

4

+4

+4

+4

+4

+3

+5

+4

+5

5

+3

+3

+2

+3

+4

+4

+3

+2

5

+3

+4

+5

+3

+3

+4

+2

+2

6

+5

+5

+4

+3

+4

+4

+3

+2

6

+2

+4

+3

+4

+3

+4

+5

+3

7

+5

+3

+3

+4

+3

+4

+3

+3

7

+4

+3

+4

+3

+4

+3

+4

+4

8

+4

+3

+2

+3

+4

+4

+3

+3

8

+3

+4

+3

+2

+3

+4

+2

+4

9

+4

+2

+2

+4

+3

+3

+3

+2

9

+2

+3

+3

+4

+4

+2

+4

+4

Рисунок 2.2 Результаты тестирования по методу Анцупова [2, с. 339 345] (смотреть приложение В)

Таким образом можно сделать вывод, что в коллективе наблюдается конфликтная ситуация между его непосредственными участниками. Здесь наибольшую важную роль играет сам директор, от которого требуется наибольшей ответственности при принятии решений, что представляет наибольшие трудности. От результатов решения руководителя зависят настоящие и будущие цели организации, а также ее перспективное развитие. Именно поэтому для предотвращения конфликтов и спорных ситуаций в данной организации мы можем порекомендовать следующие методы их разрешения: оптимизацию управленческих решений и наиболее эффективный метод переговоров.

2.3 Анализ методов разрешения конфликтов в организации

Под средствами методов управления конфликтами можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия [6, с. 133 134]. Исследование конфликтных явлений, которые встречаются в организации, показывают, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива разных категорий и самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, которые удовлетворены и довольны трудом, тем благоприятнее нравственно психологический климат в нем, тем больше развиты в коллективе товарищество, взаимопомощь, благоприятное общение. И, совсем происходит наоборот, чем больше люди неудовлетворенны и недовольны трудом, тем хуже отношения в коллективе, часто происходят конфликты. Конфликты в организации имеют, по наблюдениям, межличностную окраску. С особенностью организационного климата в конфликты вступают и подчиненные и руководитель. Поэтому необходимо разработать методы управления конфликтами на предприятии. Руководитель сталкивается со сложными управленческими ситуациями, когда конфликты занимают среди них особое место. В данной организации руководитель затрачивает 30 % своего времени на изучение и разрешение конфликтов и конфликтных взаимоотношений между членами коллектива. Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные;

межличностные;

ответные агрессивные действия;

оптимизация управленческих решений;

переговоры.

В дальнейшим мы изложим рассмотрение нескольких из них, на наш взгляд более важных более подробно.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку [12, с. 98 99].

Структурные методы. К ним отнесем следующее.

1. Разъяснение требований к работе.

Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или устранение иерархии полномочий на основе принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условием успеха этого метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Очень важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей единой цели. Основной механизм данного метода осуществляется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная или духовная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации [24, с. 117 118].

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться - получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно поразному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какието важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) определить проблему в категории целей, а не решений;

2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах конфликтующей стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и груз [34, с. 189 190].

Уход от конфликта

Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

наличия более важных проблем, требующих своего решения;

необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

подключения других сил для разрешения конфликта;

наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае руководитель идет на уступки за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план [33, с. 189 191].

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

отсутствует желание иметь дело с открытыми конфликтами изза боязни потери имиджа;

невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки [8, с. 201 202].

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта [19, с 99 100].

Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами [32, с. 86].

Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.

Далее мы предлагаем более подробно рассмотреть методы совершенствования управления конфликтами, которые наиболее часто используются в организации.

ГЛАВА 3 Направления совершенствования системы разрешения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ»

3.1 Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Зарождение конфликтов нужно уметь распознавать и наблюдать с самого начала, когда только негативная ситуация возникает. Так, одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе деятельности, принятие людьми некомпетентных или совершенно неправильных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между сотрудниками, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Принятие правильных управленческих решений - важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней на предприятии. Для предотвращения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ», руководителем которого является директор Ерохина Е.С., можно порекомендовать следующие действия по оптимизации управленческих решений. Подготовка и принятие оптимального правильного управленческого решения. Влияние неосторожных, нелогических решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Осуществляя действия по разрешению оптимизации конфликтов в организации, директор должен учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтной ситуации.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководителем решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителя интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью дается описание того, в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно, глубоко и всесторонне оценивается состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет решение. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Типичные трудности, с которыми сталкиваются на первом этапе подготовки решения. Вопервых, лица, принимающие решения, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашается. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Вовторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, когда о нем имеется лишь общее представление. Если же не определить тенденций, решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?»

Чем правильнее удастся определить систему причин, под влиянием которых объект оказался в определенном состоянии, чем точнее будет воздействие именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем менее ресурсов затрачивается, тем больше результатов достигается. При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо как следует оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, невмешательства в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохраняются в будущем. Решения, принимаемые без прогноза, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам. Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как предполагается, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Ключевые моменты в будущем развитии событий необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высшего ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения. Цели необходимо как следует сформировать, сгруппировать, проанализировать, уделить большее внимание их достижению. После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия управленческого решения. Само решение хорошее или плохое всегда принимается, однако, типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и «Как делать?». Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Желания относительно того, каким хочется видеть в будущем объект управления, станет более реальным, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями нужно располагать, чтобы предотвратить намечаемое в жизнь?». Половина и (более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать [9, с. 156 159].

Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с факторами, на которые воздействуют, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все прекрасные замыслы по улучшению действительности.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразования объекта управления не должны превышать глубины и объема имеющихся знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых идет вмешательство, но и системы, связанные с ними [16, с. 208].

Претворение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап - принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя [9, с.161 163].

Самым важным фактором всех рассмотренных моделей, которые создавались при обосновании, формировании и принятии решений является, несомненно человек.

Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого, скорее всего, связаны с недостатками профессиональной подготовленности людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Большое значение при принятии решения в организации имеют четкая организация труда, правильный режим работы, психологическое и моральное сотрудников. Это обеспечивает положительный и отличный настрой, уверенность в себе, в своих силах, уверенность в ходе рабочего дела. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможностей для возникновения конфликтов в этой организации. Производственная и повседневная деятельность трудового коллектива формирует у него общность, мастерство своего дела, товарищество, моральную, а также психологическую устойчивость и выносливость. Главное - должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это выполнено, то при хорошем качестве управления самим процессом деятельности организация фактически «обречена» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов [25, с. 89 90].

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально психологического климата в коллективах. Грамотное руководство, может предотвратить значительную часть конфликтов в организации [10, с. 47]. При правильном подходе директора управления конфликтами, последствия конфликта могут иметь, как отрицательные и разрушительные, так положительные и правильные последствия. Это отношение влияет на возможность развития конфликтов: устранит ли причину или создаст причины для конфликта.

3.2 Переговорный процесс как способ разрешения конфликта

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Мы предлагаем рассмотреть существенные характеристики метода переговоров и приемы его реализации. Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Существует несколько подходов к определению понятия «переговоры». Цель этого метода заключается в том, что конфликт для человека оказывает вредное воздействие, как на самого человека, так и на его работу, на состояние всего коллектива, на психологический климат коллектива. Стороны приходят к пониманию необходимости переговоров тогда, когда конфронтация не дает результатов или становится невыгодной. Выделяют два вида переговоров: ведущиеся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества. Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться серьезные разногласия и на этой почве возникает конфликт. Возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать. Переговоры нужны для принятия совместных решений. Каждый участник переговоров сам решает, соглашаться или нет на то или иное предложение. Совместное решение - это единое решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении действующих соглашений.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключения новых соглашений.

5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров:

информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким либо причинам на совместные действия);

коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);

регуляции и координации действий;

контроля (например, по поводу выполнения соглашений);

отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки и наращивания сил);

пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);

проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

компромиссное, или «срединное решение»;

ассиметричное решение, относительный компромисс;

нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Рассмотрим их подробнее применительно к проблеме переговоров.

Первый тип решения - компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение на переговорах. Применяется сам компромисс в том случае, когда конфликтующие люди убеждены, что примирение не будет. Они считают, что принятие примирения будет лишь усугублять положение дела.

Однако чаще приходится встречаться с ситуациями, когда критерии нечетки или же стороны не могут найти ту «середину», по отношению к которой они могут двигаться, уступая друг другу. В таких случаях необходимо искать поле интересов. Делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для человека, участник переговоров получает больше по другому вопросу, который представляется ему наиболее важным. В результате происходит «размен» уступками на переговорах. Важно, чтобы эти уступки не выходили за рамки минимальных значений интересов обеих сторон. Когда статусы, возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти «серединное» решение, то стороны могут придти к компромиссному решению. Тогда уступки одной стороны значительно повышают уступки другой. Человек, получающий явно меньше условий половины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще больше потери. Правильность решения наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражения одной из сторон. Третий тип решения состоит в том, что участники переговоров разрешают противоречия путем принципиально нового решения, которое делает данное противоречие несущественным. Этот способ основывается на анализе истинного соотношения интересов, что требует кропотливой, открытой и творческой работы обеих сторон. Этот тип решения заключается в совместном деловом осуждении точек зрения. Ищут решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон. [20, с. 187 189]. Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорам

Переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол. Фактически они начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит инициатором проведения переговоров и участники займутся их подготовкой. От того, как будет проведена подготовка переговоров, во многом зависит их будущее и принятых на них решений. Подготовка к переговорам ведется по двум направлениям: организационному и содержательному.

К организационным моментам подготовки относят: формирование делегации, определение времени и места встречи, повестки дня каждого заседания, согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов. Содержательная сторона переговоров включает: анализ проблемы и интересов участников; формирование общего подхода к переговорам и собственной позиции на них; определение возможных вариантов решения. Прежде чем стороны начнут готовиться к переговорам, анализируется проблема, которая будет решаться. Необходимо выработать общий подход к переговорам - их концепцию. При формировании общего подхода к переговорам определяются задачи, которые будут реализовываться на них. Необходимо определить возможные варианты решения. Участники должны продумать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения. А также их аргументацию. Предложения являются ключевыми элементами позиции. Формулировка предложений должна быть простой и не допускать двусмысленности.

Ведение переговоров

Переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению, рассмотрению и дискуссии проблемы. Для того чтобы ориентироваться в ситуации переговоров, необходимо хорошо понимать, продумывать, что представляет собой процесс взаимодействия при видении переговоров, из каких этапов он состоит. Можно говорить о трех этапах ведения переговоров:

уточнение интересов, концепций и позиций участников;

обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений);

согласование позиций и выработка договоренностей.

В ходе уточнения интересов и позиций снимается информационная неопределенность по обсуждаемой проблеме. Находится «общий язык» с партнером по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убедиться, что под одним и тем же термином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения проявляется в изложении сторонами позиций и предоставлении разъяснений к ним. Внося предложения, стороны тем самым определяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы. Этап обсуждения (аргументации) направлен на то, чтобы максимально понятно обосновать собственную позицию. Он приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Обсуждение является логическим продолжением уточнения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партнеров показывают, с чем и почему они принципиально не согласны или, напротив, что может предметом дальнейшего обсуждения. Если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третий этап - согласование позиций

Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем - деталей. При выработки взаимного соглашения, а затем и при ее рассмотрении стороны проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Конечно, выделенные этапы не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву. Заключительным периодом переговорного процесса является анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но наличие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индикатором успеха переговоров. Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают их итоги. Другой важнейший показатель успешности переговоров - степень решения проблемы. Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут поразному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств. Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего оппонента, о том, насколько строго он следует договоренности.

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т.е. обсудить:

что способствовало ведению переговоров;

какие возникли трудности, как они преодолевались;

что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

каково было поведение оппонента на переговорах;

какой опыт ведения переговоров можно использовать [26, с. 177 - 178].

Психологические механизмы ведения переговорного процесса.

Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Согласование целей и интересов. Переговоры становятся переговорами или обсуждением благодаря действию этого механизма. По какой бы схеме ни организовывались переговоры, они могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого результата может быть различной: от полного учета интереса до частичного. В этих случаях переговоры считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согласования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.

Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную общую цель.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

ориентация сторон на решение проблемы;

хорошие или нейтральные межличностные отношения оппонентов;

открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;

способность к корректировке целей.

Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели положительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппонентов, ведут к спокойному, рациональному, а, следовательно, продуктивному разрешению конфликта.

Стремление к взаимному доверию сторон. Когда конфликт произошел или продолжается, сложно говорить о каком - либо доверии сторон. Осознание сторонами необходимости решения проблемы мирным путем, т.е. при помощи переговоров, запускает механизм установления взаимного доверия. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной.

В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усиливает свою власть, то оппонент или берет тайм аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий [28, с. 129 130].

Рассмотренные методы управления конфликтными ситуациями особенно актуальны в таких небольших организациях как «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Основные рекомендации по предотвращению и предупреждению конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Принятие обоснованных управленческих решений - важнейшие условие предупреждения конфликтов всех уровней. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней.

После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Претворение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности. Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап - принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя. Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

компромиссное, или «срединное решение»;