Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Институт экономики и управления

кафедра управления образованием и кадрового менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: Статистические методы управления качеством

Тема: Применение статистических методов в процессе «Установка кессона» в ООО «ПРОМБУРКОМ»

Санкт-Петербург 2015



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы процессного подхода к управлению

1.1 Понятие и сущность процессного управления

1.2 Процессный и функциональный подходы к управлению организацией. Преимущества процессного подхода перед функциональным подходом

1.3 Статистические методы контроля качества

Глава 2. Анализ процесса «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ»

2.1 Общая характеристика ОАО «ПромБурКом»

2.2 Описание процесса «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ»

2.3 Анализ процесса «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ». Выбор статистических методов контроля

2.4 Практическое использование статистических методов контроля качества для повышения управляемости процесса

Глава 3. Проектирование процесса «Установка кессона» «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

3.1 Описание процесса «Установка кессона» «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

3.2 План мероприятий по переходу к новой модели

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».

При нынешних условиях - конкурентоспособность компаний на рынке зависит от возможности преобразования главных процессов компании. Для этого следует рассматривать деятельность компании в виде системы взаимосвязанных действий - процессов, что помогает найти главные потери и несоответствия в системе производства или услуг. Обычно эти проблемы появляются при передаче чего-либо (продукции, документации, информации) из 1-го подразделения в иное, от одного исполнителя к другому и т.д. Эти проблемы хорошо заметны именно при наглядном построении взаимосвязи процессов. Таким образом, управление процессами более полно охватывает функционирование компании.

Актуальностью применения процессного управления в деятельности ООО «ПромБурКом» является то, что стратегические цели буровой компании направлены на повышение конкурентоспособности компании и увеличение потребительского спроса на свою продукцию и услуги, чего можно достичь путем перехода от существующего аппарата управления к процессному.

В данном курсовом проекте будет рассмотрен процесс «Установка кессона». Кессон - является важным устройством для обеспечения беспрепятственного доступа к обвязке скважины "под ключ", после бурения скважины, и всему оборудованию, если данное оборудование установлено непосредственно в кессоне для скважины. Скважинный кессон служит для защиты скважины от замерзания в зимнее время и сбережет все оборудование от попадания в него верховодных и сточных вод

Установка кессона одна из самых востребованных услуг этой фирмы, и все чаще при проведении этих работ возникает одна и та же проблема - неготовность местности заказчика для установки из - за непонимания или из-за сложных погодных условий.

В Санкт - Петербурге появилась тенденция к постройке загородных домов, где буровые услуги и оборудование являются необходимыми при отсутствии подведенной канализации, что определяет актуальность выбора данного процесса.

Целью курсового проекта является усовершенствование процесса «Установка кессона».

Для реализации цели потребовалось выполнить ряд следующих задач:

· Изучить теоретические основы процессного подхода к управлению;

· Описать общую характеристику ООО «ПромБурКом»;

· Описать процесс «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ» в нотации IDEF0;

· Проанализировать процесс по показателям качества услуги с помощью статистических методов управления и контроля качества

· Создать модель усовершенствованного процесса «Установка кессона» «КАК НАДО» в нотации IDEF0.

· Создать план мероприятий по переходу к новой модели процесса.



Глава 1. Теоретические основы процессного подхода к управлению

1.1 Понятие и сущность процессного управления

Для успешного функционирования организация должна управлять многочисленными и взаимосвязанными видами деятельности как системой процессов.

Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение - это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь - тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть, как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Само процессное управление происходит через моделирование бизнес процессов.

Конечная цель моделирования бизнес процессов заключается в том, чтобы добиться улучшения работы. Для этого в ходе анализа основное внимание уделяется повышению ценности результатов процесса и снижению стоимости и времени выполнения действий.

Собственно, моделирование бизнес процессов преследует несколько целей:

· во-первых, это цель описания процессов. За счет моделирования можно проследить, что происходит в процессах от начала, до завершения. Моделирование позволяет получить «внешний» взгляд на процессы и определить улучшения, которые повысят их эффективность.

· во-вторых, нормирование процессов. Моделирование бизнес процессов задает правила выполнения процессов, т.е. то, каким образом они должны быть выполнены. Если следовать установленным в моделях правилам, руководящим указаниям или требованиям, то можно достичь желаемой производительности процессов.

· в третьих, установление взаимосвязей в процессах. Моделирование бизнес процессов устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которые они должны выполнять.

Моделирование бизнес процессов, как правило, включает в себя выполнение нескольких последовательных стадий. Т.к. конечной целью моделирования является улучшение процессов, то оно охватывает и «проектную» часть работы, и работы по внедрению моделей процессов.

Состав стадий, которые включает в себя моделирование бизнес процессов следующий (5 стадий):

· выявление процессов и построение исходной модели «как есть». Для того чтобы улучшить процесс, необходимо понимать, как он работает в данный момент. На этой стадии определяются границы процесса, выявляются его ключевые элементы, собираются данные о работе процесса. В результате создается исходная модель процесса «как есть». Эта модель не всегда адекватно отражает работу процесса, поэтому модель этой стадии можно назвать «первый эскиз» или исходной моделью «как есть».

· пересмотр, анализ и уточнение исходной модели. На этой стадии выявляются противоречия и дублирование действий в процессе, определяются ограничения процесса, взаимосвязи процесса, устанавливается необходимость изменения процесса. В результате формируется окончательный вариант модели «как есть».

· разработка модели «как должно быть». После анализа существующей ситуации, необходимо определить желаемое состояние процесса. Это желаемое состояние представляется в модели «как должно быть». Такая модель показывает, как процесс должен выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. В ходе этой стадии моделирования бизнес процессов и разрабатываются такие модели.

· тестирование и применение модели «как должно быть». Эта стадия моделирования связана с внедрением разработанной модели в практику деятельности организации. Модель бизнес процесса проходит апробацию, и в нее вносятся необходимые изменения.

· улучшение модели «как должно быть». Моделирование бизнес-процессов не ограничивается только созданием модели «как должно быть». Каждый из процессов по ходу работы продолжает изменяться и совершенствоваться, поэтому модели процессов должны регулярно пересматриваться и улучшаться. Эта стадия моделирования связана с постоянным улучшением процессов и улучшением модели бизнес-процессов.

Компания должна самостоятельно определить необходимые для неё виды процессов (управляющие, операционные, поддерживающие). Именно внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в её рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации.

Наряду с определением видов процессов необходимо сформулировать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. При определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степени их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели определяются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несоответствии поставленной цели.

Одним из важных этапов управления процессами является определение границ процессов, что подразумевает разграничение ответственности и полномочий специалистов внутри организации, установление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как неопределенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности - это препятствие в достижении целей организации.

Выявление границ процессов и установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процессов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчивается. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые формируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.

В целях наглядности реализуемых действий осуществляется описание структуры процессов. Главная цель данного этапа - визуализация, а не усложнение процесса. При этом описание, как правило, включает текстовую и графическую части. Описание процесса осуществляется для того, чтобы эффективно управлять им и проводить улучшения.

Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита либо с использованием статистических методов.

Осуществление управление процессами подхода завершается выработкой представления о том, каким образом улучшить тот или иной процесс и провести в жизнь данные улучшения.

1.2 Процессный и функциональный подходы к управлению организацией. Преимущества процессного подхода перед функциональным подходом

В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции. Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер.

В функциональном подходе чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и, как следствие, потери клиентов.

В настоящих условиях многообещающим оказывается применение процессного управления организацией. Этот подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями, выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. Процессный подход имеет явные преимущества перед функциональным.

При построении процессного подхода управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Выделим основные достоинства процессного подхода управления организацией:

1) технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку;

2) процессный подход позволяет интегрировать часто разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на достижение единого результата;

3) позволяет повысить заинтересованность каждого исполнителя, наделяя его полномочиями и ответственностью, а также с помощью усиления командной работы, мотивации. Руководители, в свою очередь освобождаются от «текучки», оперативных вопросов и сосредотачиваются на решении стратегических задач;

4) высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей само регулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

5) возможность управления операционными издержками.

Выше описанные преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности процессный подход организации представляется более эффективным. Однако противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

1.3 Статистические методы контроля качества

Статистические методы признаются важным условием рентабельного управления качеством. Методы, основанные на статистическом подходе, используются на всех этапах жизненного цикла изделий и наиболее часто применяются следующие:

§ гистограммы;

§ временные ряды;

§ диаграммы Парето;

§ причинно-следственные диаграммы;

§ контрольные листки;

Эти методы получили название «Семь инструментов качества».

1. Гистограммы

Гистограмма -- это столбчатый график, позволяющий наглядно представить характер распределения

Гистограммы используются в случае необходимости представить распределение данных о параметрах изделия с помощью столбикового графика. Аналогом гистограммы в теории вероятностей и математической статистике служит функция плотности вероятности, которая показывает частоту появления того или иного события. С помощью гистограммы можно получить информацию о категоризации измеряемых параметров изделия, оценить степень симметрии разброса данных относительно среднего значения, подобрать аппроксимирующее теоретическое распределение.

2. Временные ряды

Временные ряды применяются для оценки изменения хода наблюдаемого события за определенный период времени. Такие ряды обладают большой наглядностью и очень просты при построении и использовании. Точки наносятся на график в том порядке, в котором они были получены. Построенная кривая в виде линейного графика иллюстрирует временной ход процесса и позволяет выявить существенные отклонения данного процесса, к примеру, от среднего значения или границ допусков.

3. Диаграммы Парето

Диаграммы Парето используются в ситуациях, когда требуется представить относительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправной точки для решения проблемы. Диаграмма

Парето представляет собой вертикальный столбиковый график, с помощью которого определяются рассматриваемые проблемы и порядок их решения. Построение таких диаграмм помогает привлечь внимание к действительно важным проблемам

4. Диаграмма Исикавы

Причинно-следственные диаграммы Исикавы применяются для исследования и анализа всех возможных причин или условий. Такая диаграмма была разработана с целью представления соотношений между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них.

5. Контрольные листки (Check-list)

Контрольный листок - это инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации. Обычно контрольный листок представляет собой бланк, на котором заранее имеются контролируемые параметры, согласно которым можно заносить в лист данные. Контрольный листок - средство регистрации данных.

6. Контрольные карты

Контрольные карты представляют собой нанесенные на график временные ряды с указанными верхними и нижними границами. На графике наносятся три линии, позволяющие понять происходящий процесс. Эти горизонтальные линии называются верхним контрольным пределом (ВКП), центральной линией (ЦЛ) и нижним контрольным пределом (НКП).

Контрольные карты бывают двух видов: одни отображают средние показатели процесса (х-диаграммы), а другие - стандартное отклонение (s-диаграммы). С помощью диаграмм можно определить причину возникшей проблемы: возможно, изменение параметров процесса происходит всякий раз при изменении штата работников (например, при пересменке). Причиной также может служить переход на зимнее время (или обратно), при котором служащие в течение нескольких дней привыкают к новому режиму работы.

7. Диаграмма рассеяния

Диаграмма рассеяния применяется для оценки возможной связи между двумя переменными величинами. По диаграмме рассеяния можно установить корреляционную и регрессионную форму связи между параметрами процесса. Корреляция показывает, как в среднем изменяется поведение одной из переменных при возрастании (убывании) другой. Наиболее распространенной оценкой этого вида связи является выборочный коэффициент корреляции с пределами изменений от -1 до + 1. При высокой положительной связи (величина коэффициента корреляции составляет 0,8-1,0) можно считать, что увеличение одной из переменных приводит к возрастанию другой. В противном случае следует предположить, что возрастание одной из переменных дает уменьшение другой. При значениях коэффициента корреляции, близких к нулю, изменение одного из параметров не оказывает влияния на другой. При построении диаграмм рассеяния по одной из осей откладывают числовые значения первого параметра, по второй оси - значения другого параметра. Полученное «облако» рассеяния числовых данных позволяет визуально установить характер взаимосвязи между двумя переменными.

Статистические методы контроля качества продукции дают значительные результаты по следующим показателям:

· повышение качества закупаемого сырья;

· экономия сырья и рабочей силы;

· повышение качества производимой продукции;

· снижение затрат на проведение контроля;

· снижение количества брака;

· улучшение взаимосвязи между производством и потребителем;

· облегчение перехода производства с одного вида продукции на другой.



Глава 2. Анализ процесса «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ»

2.1 Общая характеристика ОАО «ПромБурКом»

ООО «Промышленная Буровая Компания» (ПромБурКом) располагает всеми необходимыми современными техническими средствами и уникальными технологиями, что позволяет компании предоставлять качественные услуги по бурению скважин и монтажу современного водоснабжения.

Компания занимается сервисным обслуживанием на эксплуатируемых скважинах, установкой насосного оборудования с автоматизированным управлением, а также проводит другие специальные виды работ.

Основными видами деятельности у нашей «Промышленной Буровой Компании» являются:

· Бурение скважин на воду, бурение артезианских скважин на известняк;

· Монтаж систем водоснабжения;

· Монтаж фильтров водоочистки;

· Монтаж систем автономной канализации;

· Сервисное обслуживание систем водоснабжения, водоочистки и канализации;

· Установка системы отопления загородных домов и коттеджей.

Основной целью компании «ПромБурКом» является предоставление качественных услуг по бурению скважин и монтажу современных систем водоснабжения.

Полное название: ООО Промышленная буровая компания.

Сокращенное название: «ПромБурКом»

Дата формирования: 10 января 2003г.

Организационная структура: линейно-функциональная Организацию возглавляет генеральный директор, в его обязанности входят:

· Руководит финансовой и хозяйственной деятельностью

· Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации

· Обеспечивает выполнение организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, а также заказчиками и кредиторами. Организует разработку и внедрение новейших прогрессивных форм управления и организации труда

· Организует обеспечение организации всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности.

· Организует разработку и утверждает штатное расписание организации, должностные инструкции для сотрудников Общества.

· Выполняет иные исполнительно-распорядительные обязанности по вопросам оперативно-хозяйственной деятельности организации.

В его подчинении находится заместитель директора по коммерческой части. Его обязанности:

· Обеспечивает доведение до сведения работников и исполнение ими распоряжений и приказов генерального директора.

· Информирует генерального директора об имеющихся недостатках в работе предприятия и принимаемых мерах по их ликвидации.

· Контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности.

· Непосредственно при отсутствии генерального директора или по его поручению ведет переговоры с заказчиками, подрядчиками, субподрячиками, потенциальными партнерами и другими организациями.

· Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов. Также в организации работают юрист и бухгалтер. В подчинении у зам. Директора находятся: Начальник отдела снабжения, главный технолог, начальник кадрового отдела, работники call - центра

2.2 Описание процесса «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ»

Изначально кессон применялся для подводных работ, он представлял собой водонепроницаемую камеру круглой или квадратной формы.

На сегодняшний день его основное свойство водонепроницаемость так и сохранилось, добавились только новые сферы применения кессонов. И одной из таких сфер является автономное водоснабжение дома. В основном он используется для того, чтобы зимой была возможность пользоваться водопроводом, идущий через скважину. Кессон и его коммуникации располагаются под землей на глубине 1-2 метров, что позволяет воде не замерзать при минусовой температуре воздуха.

Данный процесс был выбран из-за того, что вместо запланированных 5-8 часов на установку, по факту затрачивается больше 10, и возникают дополнительные издержки на повторную перевозку рабочих и оборудования.

Процесс начинается после того, как клиент оповестит звонком call - центр о его готовности участка для установки кессона. После этого начальник call - центра формирует заявку и отправляет главному технологу на рассмотрение. После этого вместе с юристом проводится согласование пунктов договора по работе; оповещается клиент о времени начала работ. Далее главный технолог, совместно с начальником отдела кадров составляет список рабочих на следующий день для работы по данному заказу, а также назначает одного (из двух) свободного специалиста по установке оборудования, который будет руководить работой на месте. Ему отдается договор по работе для клиента. Отправляется заявка в отел снабжения, для своевременной загрузки грузового автомобиля всеми необходимыми материалами.

Название процесса: «Установка кессона»

Цель процесса - Предоставить клиенту успешное функционирование всей системы, путем установки всего оборудования в назначенное место.

Владелец процесса: Владелец процесса был определен методом большей ответственности. В соответствии с данным методом, владельцем процесса является руководитель, в чьей зоне ответственности находится большинство операций в процессе - им оказался главный технолог.

Исполнители процесса: Главный технолог, специалист по установке оборудования, бригада рабочих.

После того, как команда сформирована, заявленные из списка рабочих, обязаны быть в назначенное время в ангаре отдела снабжения, где будет ждать загруженная машина и специалист по установке оборудования с договором. Специалист также выполняет работу водителя по перевозке.

Далее команда приезжает на участок в назначенное время и после предварительной оплаты (50% от заказа) начинает работу по установке. После работ, в случае отсутствия претензий от заказчика, подписывается акт о проделанной работе, и клиент доплачивает оставшуюся сумму. Выручка вместе с актом о проделанной работе с заказа передается в бухгалтерию.

В случае, если из-за погодных условий оборудование не может быть установлено, работы приостанавливаются в 18 часов вечера, подписывается акт о проделанной работе и специалист передает отчет главному технологу и акт юристу, назначается команда на следующий день. Процесс начинается заново.

процессный статистический контроль качество



Контекстная диаграмма процесса:

Входы процесса:

Вход	Процесс-поставщик
Составленный договор	Документационной обеспечение фирмы и работ (Процесс делопроизводства)
Не установленный кессон	Закупка и хранение оборудования, инструментов и расходных материалов

Ресурсы процесса:

Название ресурса	Объект
Расходные материалы	Канцелярские товары, материалы для работ (перчатки, герметики, кабеля и пр.)
Транспорт	Грузовая машина.
Оборудование и инструменты	Пистолет для герметика, лопаты, тачка.
Персонал	Главный технолог, специалист по установке оборудования, начальник отдела кадров, рабочие.



Выходы процесса:

Выход	Процесс-клиент
Акт о выполненной работе	Процесс бухгалтерского учета
Выручка заказа

Взаимосвязь процесса с другими процессами фирмы:



Процесс «Установка кессона» в нотации IDEF0:

Матрица ответственности участников за функции в процессе:

Функции	Участники
	Главный технолог	Начальник отдела кадров	Специалист по установке оборудования	Рабочие
Составление списка рабочих	У	ОУ	И	И
Перевозка материалов и персонала на место заказчика	И	И	ОУ	У
Установка кессона	И	И	ОУ	У

О -ответственный, У - участвующий (исполняющий), И - информируемый.



2.3 Анализ процесса «Установка кессона» «КАК ЕСТЬ». Выбор статистических методов контроля

Судя по завяленным проблемам процесса «установка кессона» существуют причины, которые увеличивают время установки всего оборудования, из-за чего серьезно повышаются издержки. Возьмем значение «затраченное время на установку» как показатель качества. Поэтому имеет смысл ввести 2 контрольных листа:

1. Для фиксирования затраченного времени на данный заказ

2. В случае, когда на заказ тратится больше нормального времени (5-8 часов), фиксировать по каким причинам это произошло

Контрольные показатели процесса:

Контрольные показатели	Значение показателя	Средняя норма	Среднее факт. значение	Периодичность контроля показателей	Ответственный за контроль
Потраченное время на установку	Часов	5-8	10-15	После каждого выполнения заказа (получения акта о выполненной работе)	Главный технолог

Совершенно очевидно, что среднее фактическое значение сильно больше от нормы.

Это означает что процесс возможно не стабилен, либо установлена неверная норма.

Выдвинем гипотезу, что норма является правильной, значит существуют причины, увеличивающие время установки оборудования. Это все влечет за собой:

· Повышение издержек на зарплату рабочих - их переработку, или даже на повторный выезд;

· Повышение издержек на транспорт и его обслуживание;

· Занятость персонала и рабочих - простой заказов - отсутствие клиентов.

Поэтому нужно их выяснить и по возможности устранить или убрать наиболее значимые.

Нам уже известно со слов рабочих, что главная непредвиденная трудность, что из - за погодных условий, и непонимания заказчиком нужных размеров траншей и ям для оборудования, им приходится приводить место для установки в должное состояние.

Поэтому в случае возникновения данной проблемы, контрольный листок №2 позволит нам выявить причины, по которым заказчик не смог обеспечить место для установки в надлежащем качестве.

Второй контрольный листок будет являться анкетой для заказчика, чтобы в дальнейшем с помощью диаграммы Паретто и ABC-анализа, мы смогли выявить причины несоответствия.

Нет смысла анкетировать рабочих на вопрос «Почему вы не успели сделать в срок?», т.к. они не знают истинную причину этого несоответствия.

Но в случае если проблема все-таки со стороны рабочих, например, забыли взять необходимые инструменты, то их заполняет специалист по установке

Контрольный листок №1 позволит из полученных данных построить гистограмму.

Это даст наглядное представление о нынешнем состоянии процесса, его распределении. Вместе с листком №2 можно будет выявлять в будущем какие проблемы сильнее всего влияют на распределение.

2.4 Практическое использование статистических методов контроля качества для повышения управляемости процесса

Для данного процесса была выявлена главная проблема - большая задержка времени исполнения процесса установки кессона. Была выдвинута гипотеза о том, что есть проблемы либо с исполнительской деятельностью персонала, либо проблема с подготовкой места для установки заказчиком, и для начала поиска нужно внедрить контрольные листы.

Контрольный лист №1: Затраченное время на работу по заказу.

Контрольный лист. Затраченное время на работу по заказу Дата: __________ Номер заказа №_______ Лист____ из ____ Выполнен за 1 смену? Да Нет
Дата	Затраченное время
Итого:
Ответственный: __________________ _________________________ (подпись) (Ф.И.О.)

Инструкция по заполнению и использованию данного листа находится в приложении №3

Контрольный лист №2: Возникшие причины несоответствия траншей / задержка времени исполнения заказа.

Контрольный лист. Возникшие причины несоответствия траншей / задержка времени исполнения заказа Дата: __________ Номер заказа №_______ Лист____ из____
	Причина
Дата	Заказчик	Рабочие
Ответственный: __________________ _________________________ Заказчик: __________________ _________________________ (подпись) (Ф.И.О.)

Инструкция по заполнению и использованию данного листа находится в приложении №4

Чтобы доказать эффективность выбранных методов контроля качества, было заполнено порядка 25 измерений. Используя данные измерения была построена гистограмма по полученным данным. Оказалось, что: верхняя границы нормы 8 часов, нижняя не определена, т.к. чем меньше времени на установку уйдет - тем для компании лучше. Для гистограммы были разделены на 10 классов количество затраченных часов 2-3, 3-4 и т.д. Минимальное количество часов - 2, максимальное - 12. Среднее значение по факту 8,2

Из получившейся диаграммы видно, что она имеет вид кривой нормального распределения, что может говорить о управляемости процесса, но есть факторы, которые выталкивают затраченное время на процесс за верхнюю границу допуска. Либо имеет место быть неправильно установленная эта граница допуска. Также существуют два далеких от распределения значения, но пока мы не будем их брать в расчет. Чтобы развеять сомнения, необходимо построить диаграмму Парето по 19 контрольным листкам, где есть причины возникших трудностей, и определить какие из них самые важные разделив на три группы ABC

Судя по полученному результату ABC-анализа, можно сделать вывод что принцип Парето в данном случае подходит как никогда. Лишь 5 причин вызывают 80% трудностей, при чем скорее всего, две первые: размыло почву, обвалилась траншея - возникают из-за одной причины - окружающей среды. Ведь при размывании почвы, первое что придет в негодность это узкие, но глубокие траншеи. Эти причины вошли в группу А, и помечены красным цветом, им присваивается самый важный приоритет для исправления.

Далее следует группа B, где в основном присутствует вина заказчика в виде несоблюдения размеров и глубины ямы и траншеи. В данном случае, этой группе можно присвоить такой же главный приоритет, как и группе A, т.к. их можно исправить одним способом - заново подготовить место для установки, либо предотвратить.

И лишь в последней группе есть менее важные причины, которые произошли в основном по вине персонала. Их необходимо исправить только уже после предыдущих групп.

Так как гистограмма показала нормальное распределение, причем некоторые значения попали в границы допуска, то гипотеза может быть скорее всего верна, и в случае устранения причин задержки исполнения заказа, это распределение может сместиться в нужную компании сторону.

Для того, чтобы исправить приоритетные проблемы, было предложено:

1) Создать услугу для заказчиков, суть которой заключалась бы в подготовке места и дачи гарантии на сохранение его пригодности для установки оборудования;

2) Внедрить в существующий процесс дополнительный - «выезд главного технолога на место заказа, для оценки ситуации» для того, чтобы он мог замерить размеры и глубину ямы и траншей, а также поставить распорки или иные конструкции для поддержания размеров и глубины.

Выявление факторов, которые влияют на продолжительность исполнения

Чтобы выявить данные факторы, а заодно включить в процессный подход персонал, был проведен мозговой штурм, с последующим построением диаграммы Исикавы. Зафиксированные факторы были распределены на группы: Среда, Инструменты, Персонал, Методы. В данных группах оказались факторы:

Среда: неподготовленное место, температура, погодные условия.

Инструменты: Износ инструментов и как следствие поломка

Персонал: производственные травмы

Методы: Скорость исполнения

После фиксации, была проведена оценка веса каждого фактора, влияющих на задержку исполнения заказа. И вновь было получено подтверждение, что среда, а именно погодные условия и подготовка места влияют на время исполнения заказа. Но также был дан совет директору компании по поводу персонала. Были сомнения по поводу скорости работы на месте, т.к. рабочим платили почасовую ставку, они могли имитировать деятельность. Поэтому третьим предложением было: назначить человека для контроля деятельности на месте, сроком на полгода, чтобы установить точное среднее время полной установки.

Таким образом, на основе полученных данных, компания согласилась с предложениями:

1) Создать услугу для заказчиков, суть которой заключалась бы в подготовке места и дачи гарантии на сохранение его пригодности для установки оборудования. Данная услуга сможет привлечь дополнительных клиентов, а также при должной организации процесса, последующая установка оборудования будет происходить без лишних издержек.

2) Внедрить в существующий процесс, дополнительный - «выезд главного технолога на место заказа, для оценки ситуации» для того, чтобы он мог замерить фактические размеры и глубину ямы и траншей, а также поставить распорки или иные конструкции для поддержания размеров и глубины. В случае, если заказчик пользовался услугами подготовки места не у данной компании, или сам, этот дополнительный процесс позволит грамотно оценить состояние места и позволит обеспечить его сохранность. Вместе с выездом будет предлагаться услуга, описанная в пункте 1

3) Назначить человека для контроля деятельности на месте, сроком на полгода, чтобы установить точное среднее время полной установки.

Глава 3. Проектирование процесса «Установка кессона» «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

3.1 Описание процесса «Установка кессона» «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

Название процесса: «Установка кессона»

Цель процесса - Предоставить клиенту успешное функционирование всей системы, путем установки всего оборудования в назначенное место.

Владелец процесса: главный технолог.

Исполнители процесса: Главный технолог, специалист по установке оборудования, бригада рабочих

Теперь, чтобы была возможность запланировать какое время понадобиться на установку и работы, понадобиться выезд главного технолога на место заказчика для оценки ситуации.

Для этого, после получения информации о готовности, эта заявка отправляется главному технологу, и в тот же день (до 12 часов дня, если после - то на следующий день) отправляется на место заказчика для оценки готовности.

В случае, если заключение технолога будет отрицательным, он оповестит клиента об этом, предложит советы по устранению несоответствий и предложит перезвонить в другой раз, но на этот раз уже ему лично. Также будет предложена услуга по устранению несоответствий компанией «ПромБурКом». После будущего звонка процесс начнется с подпроцесса «Выезд главного технолога на место заказа для оценки готовности»

В случае, если заключение будет положительным или он запросит услугу рабочих компании, тогда главный технолог даст советы клиенту по сохранности ямы и траншеи, а также поставит необходимые распорки и опоры для сохранности. Далее в этот же день вместе с начальником отдела кадров составляется команда на следующий день для работы на участке, уже с учетом всех условий местности. Копия заключения передается юристу для составления договора, который будет передан в отдел снабжения перед отправкой команды на место. Изменения выделены красным цветом:

Контекстная диаграмма процесса:

Был перенесен вход «информация о готовности заказчика» напрямую в процесс. Выход «копия заключения экспертизы» направлен на параллельное протекание двух процессов, и его новым входом в процесс в виде «составленный договор». Изменения отмечены красным цветом для наглядности:



Связь процесса «установка кессона» с другими процессами компании «КАК НАДО»:



Контрольный показатель остался тот же - «потраченное время на установку». Норма также осталась 5-8 часов, фактическое значение неизвестно.

Дополнительная ответственность и полномочия главного технолога повлечет за собой рост з\п по этой позиции должности, но это должно компенсировать огромные издержки прошлого процесса при его неверном или повторяющемся протекании.

3.2 План мероприятий по переходу к новой модели

Для перехода на новую модель процесса «Установка кессона» было предложено составить дополнительное соглашение по трудовому договору между работодателем и главным технологом, путем внесения новых полномочий и ответственности, а именно:

· Принятие заявки о готовности клиента;

· Выезд на место клиента;

· Оценка готовности и экспертиза местности;

· Составление отчета и передача его юристу.

Данное соглашение будет сопровождаться ростом заработной платы главного технолога, что должно исключить проблемы при соглашении сторон.



Заключение

В данном курсовом проекте были представлены три главы. Первая глава посвящена теоретическим основам процессного подхода к управлению, а также преимуществам процессного подхода над функциональным. Вторая и третья глава - практическому применению процессного подхода с использованием статистических методов контроля качества на примере промышленной буровой компании «ПромБурКом».

Была дана общая характеристика деятельности компании ООО «ПромБурКом».

Также, в данном курсовом проекте была разобрана модель процесса «КАК ЕСТЬ» «Установка кессона», который является одной из основных услуг из всего спектра работ компании

Далее был проведен анализ контрольных показателей данного процесса, благодаря которому была выявлена причина главной проблемы - превышение среднего запланированного времени установки кессона. Чтобы снизить издержки на исправление данной проблемы, были применены статистические методы управления качеством, а именно: контрольные листы, диаграмма Парето вместе с ABC-анализом и диаграмма Исикавы. С помощью данных методов получилось определить, что назначенные нормы, в которые должны уложиться рабочие - реальны, но им мешает ряд проблем, из которых оказалось только 2 очень важные, и 3 средней важности.

Для устранения причины возникшей проблемы была спроектирована новая модель процесса «Установка кессона» «КАК НАДО»

Сравнивая с прежней моделью, в усовершенствованной модели появился новый процесс «Выезд главного технолога на место заказа для оценки готовности», который стал первым. Планируется, что выезд главного технолога и его экспертная оценка, позволит планировать заранее количество часов на работы, а также позволит эффективнее формировать команду для работ. Также у компании появилась услуга по подготовке местности для будущей установки. Для дальнейших корректировок процесса, была организованна должность контролера, который в течении полугода будет исследовать и замерять работу на месте.

Новая модель позволит протекать процессу более эффективно, без затрат на дополнительное время работ.

Для перехода на новую модель процесса «Установка кессона» было предложено составить дополнительное соглашение по трудовому договору между работодателем и главным технологом, путем внесения новых полномочий и ответственности

Таким образом, в данном курсовом проекте показана практическая эффективность применения статистических методов контроля качества.



Список литературы

1. Адлер Ю.П. Управление качеством: Статистический подход.- М.: Знание,1979.;

2. Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес - процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008;

3. Статистические методы в управлении качеством: Учебное пособие./ В.В.Ефимов?Ульяновск: УлГТУ, 2003;

4. Адлер Ю.П. Управление качеством: Статистический подход.- М.: Знание,1979;

5. Макаричев С. «Практика внедрения процессного управления в организации». URL: http://www.parus.ru/docs/tesises_201205.pdf



Приложения

Приложение 1

Основной кадровый состав

Должность	Образование	Стаж работы	Возраст	пол
Генеральный директор	Высшее	14	39	м
Зам. Директор по коммерческой части	Высшее	10	35	м
Юрист	Высшее	4	29	м
Главный технолог	Высшее	5	25	м
Бухгалтер	Высшее	19	43	ж
Специалисты по установке оборудования	Среднее специальное, Высшее	2-8	26-32	м



Приложение 2

Организационная структура ООО ПРОМБУРКОМ



Приложение 3

Контрольный лист. Затраченное время на работу по заказу Дата: __________ Номер заказа №_______ Лист____ из____ Выполнен за 1 смену? Да Нет
Дата	Затраченное время
Итого:
Ответственный: __________________ _________________________ (подпись) (Ф.И.О.)

Данный контрольный лист заполняется в конце рабочего дня. В шапке листа необходимо указать дату первого заполнения, номер заказа (выписать из договора). В случае заполнения в первый раз, поле «Выполнен за 1 смену?» пропустить. В случае не хватки полей, взять новый. В поле лист вписать какой это лист из сколько.

Дата - записывается дата заполнения в формате чч.мм.гггг;

Затраченное время - затраченное время на работу.

В случае заполнения этих столбцов повторно, необходимо отметить галочкой, что данный заказ выполнен не за одну смену. И взять листок №2 для совместного заполнения в дальнейшем.

После окончания работы по заказу, снизу листка №1 подписывается ответственный за данные измерения. Данный заполненный листок необходимо будет передать главному технологу.



Приложение 4

Контрольный лист. Возникшие причины несоответствия траншей / удлинения времени работы Дата: __________ Номер заказа №_______ Лист____ из____
	Причина
Дата	Заказчик	Рабочие
Ответственный: __________________ _________________________ Заказчик: __________________ _________________________ (подпись) (Ф.И.О.)

Данный контрольный лист заполняется в конце рабочего дня, в случае возникновения проблемы, либо когда установка кессона не произведена за одну смену. В шапке листа необходимо указать дату первого заполнения, номер заказа (выписать из договора). В случае не хватки полей, взять новый. В поле лист вписать какой это лист из сколько.

Дата - записывается дата заполнения в формате чч.мм.гггг;

Причины: Записать причины, по которым пришлось приостановить, удлинить, задержать работу. В поле заказчик пишет проблему заказчик, в поле рабочие - специалист по установке оборудования.

После окончания работы по заказу, снизу листка №2 подписывается ответственный за данные измерения. Если есть поля заполненные заказчиком - дать на подпись Данный заполненный листок необходимо будет передать главному технологу.

Размещено на Allbest.ru