Характеристика автоцентра ООО "Атлант-М"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Внутренняя среда организации

организация прогнозирование косвенный социальный

1.1 Цели организации

Автоцентр «Атлант-М» - официальный дилер Volkswagen Group, одного из мировых лидеров автомобилестроения и крупнейшего в Европе производителя автомобилей, с 1998 года.

Цель компании - предоставить российским покупателям наиболее качественные услуги по продаже и обслуживанию автомобилей Volkswagen / Фольксваген в Москве. За десять лет «Атлант-М Бажова» накопили огромный опыт и тысячи клиентов стали владельцами автомобилей Фольксваген. Для коллектива компании важно, чтобы клиенты чувствовали индивидуальный подход и внимание к каждому их требованию. Статус официального дилера обязывает любого сотрудника соответствовать уровню Volkswagen. По итогам 2006 года станция технического обслуживания (СТО) автоцентра «Атлант-М Бажова» отмечена «Фольксваген групп Рус» как «Лучший сервис Volkswagen 2006».

1.2 Структура организации

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» является крупнейшим объединением компаний в СНГ (России, Украине и Республики Беларусь), специализирующемся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей, а также на поставках запасных частей.

Компании Атлант-М Холдинг являемся импортерами и официальными дилерами ведущих мировых производителей автомобилей. Бренд портфель Атлант-М включает в себя: Volkswagen, Skoda, Mazda, Opel, Форд, Шевроле, Кадиллак, Land Rover, Nissan, KIA, Renault и другие.

В ООО «Атлант-М» используется линейно-функциональная система управления, которая означает, что линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Рисунок 1 - Структура организации ООО «Атлант-М»

2. Система управления организацией и её основные элементы

В ООО «Атлант-М» используется оперативное управление организацией.

Оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех подразделений. Если традиционно под оперативным управлением понимался хаотический процесс экстренного реагирования на возникшую ситуацию, то автоматизация управления и внедрение комплексной информационной системы качественно меняет ситуацию, создавая условия для ведения регулярного менеджмента.

Таблица 1 - Характеристика оперативного управления ООО «Атлант-М»

Характеристика	Оперативное управление
Взгляды на смысл существования фирмы	Организация существует для быстрого получения прибыли от реализации производимых товаров и услуг
Концентрация внимания	Поиск путей более эффективного использования ресурсов, имеющихся внутри организации
Фактор времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология
Управление персоналом	Взгляд на работников как на простых исполнителей работ и функций
Оценка эффективности	Эффективность оценивается в терминах прибыли и рациональности использования производственного материала

Оперативное управление включает:

- управление финансами;

- управление закупками (материально-техническое снабжение);

- управление маркетингом и продажами;

- управление персоналом;

- временное управление работами

Управленческая структура ООО «Атлант-М» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Управленческая структура ООО «Атлант-М»

В ООО «Атлант-М» органами управления являются:

- Собрание акционеров

- Генеральный директор

- Совет директоров

Отделения холдинга находятся в трёх странах СНГ: в Российской федерации, Беларуси и Украине. В каждой стране органом управления отделением холдинга является генеральный директор.

3. Факторы внешнего воздействия на предприятие

3.1 Среда прямого воздействия

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. К ней относятся:

1) потребители (частные лица и компании, государственные органы;

2) поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

3) государственные органы и законы;

4) конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и / или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей.

Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы поменьше возможностей в выборе продавца. Существует целый ряд факторов, которые определяют торговую силу покупателя и обязательно должны быть вскрыты в процессе анализа потребителя.

К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем: уровень информированности покупателя; наличие замещаемых продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов. Основными ресурсами выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, а также рабочая сила.

Взаимодействия с поставщиками финансовых ресурсов всегда строились особым образом. К этой группе относятся банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы, акционеры. Возможность развивать бизнес часто зависит от возможности привлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организации очень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит. Имидж становится их оружием в борьбе за «благосклонность денег».

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией. Именно это определяет, как организация может осуществлять свою хозяйственную деятельность, и какие налоги она должна платить.

Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции.

Структура рынка характеризуется:

1) степенью монополизации;

2) уровнем дифференциации конкурирующих продуктов;

3) наличием барьеров для входа на рынок;

4) уровнем интеграции фирм;

5) степенью диверсификации производства товаров;

6) уровнем и структурой затрат на производство и сбыт продукции.

Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы, которые определяют привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды также являются и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

Таким образом, можно сказать, что факторы внешней среды прямого воздействия есть не что иное, как генератор деятельности организации, ее быстрой реакции и осуществления тех или иных действий. Они оказывают непосредственное влияние на организацию и поэтому требуют особого внимания руководства.

3.2 Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

К факторам внешней среды косвенного воздействия относят:

1) технологии;

2) состояние экономической среды;

3) социокультурные факторы;

4) законодательно-политические факторы;

5) международные изменения.

Рассмотрим возможные направления воздействия на предприятие каждого из перечисленных выше факторов.

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли, а также в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, воздействующего на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, так как текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни организации и отрицательное на другие.

Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества. Это обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой ведет свою деятельность организация. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, а также уровень доходов.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени), социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающая в обществе склонность к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей.

Особую роль играют социально-организационные структуры - партии, профсоюзы, пресса, объединения потребителей, организации молодежи.

В основе законодательно-политического фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, которые направлены на установление контроля над деятельностью организаций. Политическая составляющая внешней среды нужно изучать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Национальные конфликты, деятельность террористических организаций или нестабильные политические режимы - это условия, препятствующие развитию нормальной деятельности. Они увеличивают имущественные, операционные и финансовые риски.

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики. Она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды.

Подводя итог, можно сказать, что факторы косвенного значения могут иметь различную степень влияния на организацию, связанную, прежде всего, со спецификой деятельности компании, ее доли на рынке, взаимодействия с иностранными партнерами, степенью развитости информационно-технологической базы и состоянием экономики в целом.

4. Планирование работы организации

Планирование на предприятии - процесс прогнозирования, разработки и установления на предприятии системы количественных и качественных показателей его развития, определяющей темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия и содействует выбору наиболее благоприятных путей к достижению целей.

Планирование - является одной из ведущих функций управления и характеризуется следующими свойствами:

- общее осмысление будущего;

- прогнозирование условий среды;

- оценка ресурсов предприятия;

- прогнозирование развития ресурсов предприятия;

- конкретная проверка альтернативных возможностей и действий, учитывающая ситуацию на рынке;

- указание возможных действий для достижения целей предприятия;

- непрерывная задача, охватывающая все функции предприятия.

Основные задачи на уровне предприятия:

- Сосредоточение внимания на приоритетных направлениях.

- Готовность к реакции на изменения во внешней среде.

Сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций. Обеспечение четкого взаимодействия между подразделением предприятия и исполнителями.

В ООО «Атлант-М» используется текущее (годовое) планирование, все аспекты которого расписаны в годовом плане.

В годовом плане учитывается план доходов. Это продажи которые будут произведены в текущем году. Также ведётся учёт расходов предприятия, куда входят затраты на рекламу, функционирование организацией и амортизацию используемого оборудования.

5. Организация работы на фирме: распределение обязанностей и делегирование полномочий

В ООО «Атлант-М» генеральный директор утверждает глобальный план развития фирмы и делегирует часть своих полномочий своим заместителям, которые отвечают за функционирование определённых отраслей деятельности предприятия.

Обычно делегируются следующие виды работы:

- рутинная работа;

- специализированная деятельность;

- частные и малозначимые вопросы;

- подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

- установление целей;

- принятие решений;

- выработка политики организации;

- руководство сотрудниками и их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные и исключительные дела;

- задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель устанавливает обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

- возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

- сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

- это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

- это лучший способ обучения;

- это способ профессиональной карьеры.

6. Оперативное руководство деятельностью организации, сущность и общая характеристика

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает:

- оперативное (календарное) планирование;

- организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования;

- определение объема партии выпускаемых изделий;

- размещение заказов на материалы;

- распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществляться те или иные операции);

- координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее четкого ритма и соответствия с графиком;

- контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов;

- маневрирование запасами;

- диспетчеризацию.

Под диспетчеризацией понимается система оперативного регулирования хода производства. Она обеспечивает движение изделий в рамках технологического процесса в соответствии с календарным графиком и сменными заданиями, своевременность их выпуска на основе предотвращения или ликвидации сбоев и нарушений в организации и технологии производства.

Диспетчеризация основывается на постоянном контроле со стороны диспетчерской службы:

- подготовки и осуществления процесса производства;

- наличия запасов на межцеховых складах и своевременности их поступления на рабочие места;

- выполнения плана по номенклатуре;

- работы отстающих;

- соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

В ООО «Атлант-М» диспетчерская служба возглавляется главным диспетчером и подчинена директору. С помощью диспетчерских групп на местах она взаимодействует с подразделениями, выдает им указания об устранении нарушений, проводит оперативные совещания, знакомит руководство с информацией, по которой требуется его решения.

На уровне предприятия диспетчерской службой, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т.п.

На уровне цеха речь идет об устранении поломок оборудования, заказе сырья и материалов, замене исполнителей и проч.

Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из подразделения в подразделение, санкционируют выдачу инструмента из кладовых.

Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта. Выделяется три типа запасов:

- сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. Они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок;

- заделы незавершенного производства между технологическими операциями. Нужда в них возникает вследствие неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях;

- готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса.

Расходование запасов определяется интенсивностью использования соответствующих элементов, которая, в свою очередь, обусловлена технологией производства. Потребность в запасах может быть зависимой от нее или формироваться случайно, т.е. быть независимой.

И в том и в другом случае объектом управления становятся сроки и объем поступления соответствующих ресурсов. Исходя из их остатка и принимаются решения об объеме и времени заказа или закупки.

В условиях зависимой потребности состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования элементов запаса. Их легко прогнозировать и всегда иметь в резерве только то, что необходимо.

В условиях независимой потребности управление запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного количества (как только оно упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление элементов запаса в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.

При фиксированном количестве заказов постоянно контролируется уровень запасов. Если последний падает ниже норы, выдается заказ на его восполнение в одном и том же размере. Иными словами, фиксированной величиной является уровень, при котором повторяются заказ и заказываемое количество ресурса.

Существует несколько методов управления производственными запасами, с помощью которых можно оптимизировать их величину и необходимую для ее поддержания затраты.

MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой продукции. Достигается это за счет оптимизации общего объема производства, последовательности операций и размеров партий продукций.

MAP предполагает минимизацию вложений в запасы на основе определения величины партий материальных ресурсов с учетом постоянного меняющегося потока заказов.

Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и материальными потоками между отдельными операциями.

В отличие от предыдущих такая система является «вытягивающей», а не «подталкивающей». Она позволяет производить и поставлять необходимы детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда их запасы у потребителей исчерпаны.

При этом объем производства на каждой предшествующей операции определяется потребностями следующего производственного участка, с которого поступает заказ с помощью специальных карточек. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе залогом гибкости производства.

Условиями нормального функционирования системы считаются стабильность производственной программы предприятия; исключения образования запасов и заделов незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией (например, для обеспечения финансовой стабильности).

«Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сыре, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.

Система основывается на предыдущей, которая по отношению к ней является информационной. Она позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90%, труда - на 10-30%, косвенные расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90% Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

7. Функции руководителей и кадровых органов при взаимодействии с персоналом

Кадровая политика Холдинга «Атлант-М» направлена на формирование и поддержание основных ценностей компании, включая в себя: подбор и перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. В основе работы с персоналом по составляющим кадровой политики лежат следующие принципы:

- привлечение на работу в компании лучших специалистов и обеспечение возможности для эффективного использования их потенциала;

- большое внимание уделяется процессу адаптации каждого нового сотрудника компании;

- служба персонала и непосредственный руководитель или куратор помогают эффективно выстроить взаимоотношения в коллективе, создают возможности для самореализации;

- создание системы материальной и нематериальной мотивации, помогающие сотрудникам добиваться желаемого;

Ассессмент-центр - это технология оценки и отбора персонала, широко используемая в мире.

- эффективность деятельности;

- особенности поведения;

- выполнение должностных обязанностей;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- личностные особенности.

Ассессмент-центр используется для:

- отбора персонала;

- обучения и развития персонала;

- продвижения сотрудников;

- управления карьерой и наставничества;

- получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.

Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Компоненты ассессмент-центров:

- интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

- тесты (психологические, профессиональные, общие);

- краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись);

- деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию;

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных достижений;

- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;

- экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Основные принципы ассессмент-центра:

1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.

2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.

3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.

4. Оценивается потенциал кадров.

Что ассессмент-центр даёт испытуемым:

- равные возможности для демонстрации своих способностей;

- лучшее понимание своих должностных обязанностей;

- объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств;

- индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.

В ООО «Атлант-М» реализована матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает как инвестор и не осуществляет прямого оперативного управления.

Отделения Холдинга на сегодняшний день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом условиях, определяют свою стратегию и независимо ее реализуют.

Отделения несут полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет собственный капитал, основные функции, продукт и / или рынок.

7.1 Система подготовки персонала для организации

Большое внимание в компании уделяется производственному обучению молодых специалистов. В холдинге реализуется теоретическая программа подготовки «юных» механиков: для начинающих рабочих проводятся лекции по эксплуатации современной техники, им предоставляются материалы, связанные со специализацией по определенным маркам автомобилей. Над созданием учебного курса трудились, в основном, технические специалисты холдинга.

В компании действует и система наставничества. Каждый новый сотрудник автосервиса закрепляется за опытным автомехаником. В ремонтных цехах введена должность мастера-тренера, который также контролирует новичков и помогает решать сложные вопросы. Для стимулирования наставничества на предприятии применяются разные методы: надбавки, повышение социального статуса. Так, должность мастера-тренера находится на более высоком уровне в кадровой иерархии, по сравнению с позициями, на которых сотрудники не занимаются обучением молодежи. Кроме того, мотивирующим фактором часто становится требование обязательной подготовки замены в том случае, если человек собирается переходить на другую должность.

Сотрудники компании имеют возможность обучаться в Институте Бизнес-Технологий. Для них предусмотрено несколько программ, на которые ежегодно отбираются самые перспективные специалисты, а также новички. Обучение на этих курсах обязательно и при назначении на руководящую должность.

В рамках кадрового планирования для обеспечения быстрого старта новых предприятий в действующем автоцентре для некоторых позиций создаются должности - «дублеры» - занимающие их люди заранее получают все необходимые навыки, знакомятся с корпоративной культурой. В открывающийся автоцентр они приходят уже опытными специалистами и сразу приступают к самостоятельной работе. Также возможна стажировка сотрудников нового предприятия на старом в первое время после открытия салона.

Но обучить сотрудника - только полдела. Многие работодатели, практикующие подготовку молодых рабочих, жалуются, что большинство бывших стажеров в первые же годы уходят в другие организации. Действительно, не просто сделать так, чтобы освоившийся специалист захотел долгое время трудиться в одной фирме. Поэтому именно с проблемой стимулирования персонала и повышения его лояльности связаны самые интересные разработки HR-менеджеров холдинга.

8. Структура и стратегии бизнеса

8.1 Структура бизнеса

В ООО «Атлант-М» существуют несколько направлений деятельности, разделенных на функциональные отделы.

1) Отдел продаж автомобилей.

2) Отдел сервиса автомобилей. Собственный кузовной цех автоцентра Атлант-М специализируется на высокотехнологичном кузовном ремонте любой сложности и индивидуальном подборе цвета и окраске автомобиле.

Преимущества кузовного ремонта в Атлант-М:

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- кратчайшие сроки выполнения кузовного ремонта.

- всегда в наличии большой ассортимент запчастей для кузовного ремонта.

Центр кузовного ремонта располагает самым современным и высокотехнологичным оборудованием.

Гарантия 6 месяцев на все произведенные работы с полноценной технической консультацией по любым вопросам.

3) Отдел Маркетинга.

4) Отдел финансов. Здесь ведётся управленческий и бухгалтерский учёт.

ООО «Атлант-М» работает на рынке 20 лет и занимает лидирующие позиции в продаже иномарок. Доля рынка по результатам 2013 года в России составила 1,09%, в Москве - 1,77%, а в Республике Беларусь ООО «Атлант-М» контролирует 30% рынка.

8.3 Роль и функции маркетинга в процессе корпоративного стратегического планирования

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить следующие функции маркетинга.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий;

- рыночная демографическая статистика;

- рыночные исследования и разработки;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

В 2012 году «Атлант-М» стал победителем премии «Лидер обслуживания 2012», по результатам ежегодной российской премии «Автодилер года-2013» «Атлант-М» признан «Самым клиентоориентированным дилером».

организация прогнозирование структура автоцентр

Список источников

1. Под общ. ред.:Е.В. Марочкиной.:

2. Гайдукова Г.Н.: Инвестиционный менеджмент. - Белгород: ИПК НИУ «БелГУ», 2012

3. Григорьева Т.И.: Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. - М: Юрайт, 2012

4. Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2012

5. Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 2012

под науч. ред. Н.М. Абдикеева; рец.: А.А. Емельянов, И.О. Морозов: Информационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

6. Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

7. Аникин Б.А.: Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2011

8. Грушенко В.И.: Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. - М.: ИНФРА-М, 2011

9. Зайцева Н.А.: Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты. - М.: Форум, 2011

10. Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

11. Маленков Ю.А.: Стратегический менеджмент. - М: Проспект, 2011

12. Сайт Холдинга «Атлант-М» http://www.atlantm.ru

Размещено на Allbest.ru