Внутренняя и внешняя среда организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

по дисциплине "Основы менеджмента"

на тему "Внутренняя и внешняя среда организации"

Содержание

• 1. Введение
• 2. Характеристика элементов внутренней среды организации
• 2.1 История создания
• 2.2 Миссия организации
• 2.3 Характеристика ресурсов организации
• 2.4 Структура организации
• 2.5 Культура организации
• 3. Внешняя среда организации
• 3.1 Факторы прямого воздействия
• 3.2 Факторы косвенного воздействия
• 4. Выводы о жизнеспособности организации
• Список используемых литературных источников

1. Введение

Организация является одной из главных функций менеджмента, она представляет собой систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижения определенных целей, поскольку без цели организация существовать не может. Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам, тем не менее имеют схожие характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, без внешних ориентиров. Кроме того внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Внутренняя среда формирует структуру и культуру организации, которые в свою очередь отображают миссию и ценности организации, тем самым формируется имидж организации.

Таким образом, организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Разумеется, данные факторы работы должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому задачей данной курсовой работы является рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии друг с другом на примере одной из самых известных фирм Toyota, успешно функционирующей на рынке производства автомобилей.

Целью этой работы является анализ внешней и внутренней среды организации с точки зрения эффективности принятия решений, необходимых для успешной деятельности компании.

2. Характеристика элементов внутренней среды организации

2.1 История организации

Считается, что фирма Тойота образовалась в 1933 году. В этом году в компании Toyoda Automatic Loom Works занимавшейся производством текстиля, открылось автомобильное отделение. Открыл его сын хозяина компании Сакичи Тойоды которого звали Киичиро Тойода. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. Именно он привел фирму Тойота к мировой известности. Создание Производственной системы Toyota (TPS): Киичиро Тойода вводит в работу принцип "точно вовремя".

Киичиро Тойода сформулировал основополагающий принцип компании Тойота - "Клиент на первом месте". Создание Производственной системы Toyota (TPS): Киичиро Тойода вводит в работу принцип "точно вовремя".

Киичиро Тойода сформулировал основополагающий принцип компании Тойота - "Клиент на первом месте".

В 1935 году закончена работа над первым автомобилем, который назвали Модель А1(иначе ее еще называли модель АА, который являлся практически точной копией американского Chrysler Airflow). В том же году на свет появился логотип компании, и был разработан второй автомобиль - грузовик, который почти сразу же стал экспортироваться в Северный Китай.

В 1937 году автомобильный департамент превратился в отдельную кампанию, которую назвали Toyota Motor Co., Ltd. В том же году последовал правительственный заказ на 3000 грузовиков. Это позволило компании обзавестись наличностью для последующих исследований. Но Toyota не планировала и дальше заниматься копированием западных автомобилей.

Во время Второй мировой войны компания практически занималась только производством грузовиков для Японской императорской армии. Из-за строгого дефицита в тогдашней Японии военные грузовики делались в самых упрощенных вариантах, например, с одной фарой. Некоторые считают, что война быстро закончилась из-за бомбардировок союзников в городе Аити, уничтоживших заводы Toyota. После II мировой войны, в 1947 году, было освоено производство еще одной модели Toyota Model SA.

В 1950 году во время жестокого кризиса, рабочие провели единственную в истории фирмы Тойота забастовку. После этого была пересмотрена политика компании, и отдел реализации выделен в отдельное образование. В пятидесятых годах была реализована новая система управления и экономии времени, производственных мощностей. В общем реорганизация производства с целью повышения эффективности, что впоследствии помогло успехам компании.

К этому времени, когда Тойота вступает в период расцвета, в 1952 году умирает основатель компании Киичиро Тойода. Создается знаменитая и по ныне модель джипа Ленд-Крузер. Фирма Тойота занимается экспортом автомобилей, и в первую очередь в США.

В 1950-х происходит развитие Производственной системы Toyota (TPS): Таичи Оно создает принцип "канбан" - Метод, который предусматривает производство и доставку изделий (деталей, компонентов) в точно заданные моменты времени, определенные технологическим процессом и установленной датой исполнения заказа. Принцип "Канбан" позволяет существенно уменьшить объем незавершенного производства и запасы материалов.

В 1959 г. Ежемесячно производится 10 000 автомобилей. Автомобили Toyota начинают производиться за пределами Японии, в Бразилии. Открыто представительство в Австралии.

В 1961 выпускается модель Тойота Publica маленький автомобиль ставший известным. В 1962 выпускается миллионный автомобиль. В шестидесятых фирма бурно развивается. Растут продажи, завоевываются новые рынки в Африке, Европе, Азии. На рынке США добивается успеха модель Corona. В ноябре 1965 г. Toyota получает Deming Prize - высшую японскую награду за качество. В 1966 выпускается автомобиль Toyota Corolla, которая выпускается до сих пор (46 лет).

В 70-х гг. 20 века происходит строительство новых заводов, завоевание новых рынков переход на передний привод, а также создание "Философии обслуживания клиентов Тойота". В философии заложена действенная формула успеха для всех дилерских центров Тойота и Лексус по всему миру: «Забота о клиенте + Точность операций = Доверие клиента»

В 1982 году начало производства модели Toyota Camry, которая и сейчас является образцом автомобиля бизнес-класса. В 1986 году выпускается 50 миллионный автомобиль. Появляется модель Lexus - семейство дорогих и роскошных машин. В 1988 Американское отделение компании начало выпуск автомобилей в США. Вслед за ним в 1992 Британское отделение компании начинает выпуск продукции. В том же году компания начинает активно сотрудничать с Volkswagen/Audi.

В 1994 году началось зарождение системы "Тойота Сервис Менеджмент" в Германии. "Тойота Сервис Менеджмент" - всеобъемлющая программа развития послепродажного обслуживания в дилерских центрах Тойота, которая впоследствии получила распространение по всему миру.

В 1999 производство марки Toyota достигает 100 млн. автомобилей.

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toyota на российском рынке. В мае 2000 года в Европе открывается дизайн-центр Toyota Europe Design Development S.A.R.L. В 2002 году ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Уже в 2005 году учреждение ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия" - завода по производству автомобилей Toyota. Через год в России была запущена система "Тойота Сервис Менеджмент".

В 2008 году Toyota стала самым дорогостоящим автомобильным брендом в мире, согласно подсчетам компании Interbrand и издания BusinessWeek стоимость бренда Toyota составляла $34 миллиарда.

На 2012 год компания ООО "Тойота Мотор" отметила 10-летие работы на российском рынке. За это время в России реализовано свыше 850 000 автомобилей Toyota и более 82 000 автомобилей Lexus. Дилерская сеть насчитывает 120 центров.

В России стартовала программа «Официальный сервис Тойота». В основе концепции - 3 ценности: комфорт, открытость, уверенность.

2.2 Миссия организации

Миссия - одно из главных понятий стратегического управления организаций. Она представляет собой констатацию смысла существования организации, т.е. для чего и по какой причине существует любая организация. Компания Toyota с самого начала своего производства определила для себя цель - удовлетворить потребности клиента, в точные сроки, соблюдая высокое качество технологий, а также обеспечить высокую безопасность будущему автовладельцу. В дальнейшем, миссия компании строится на принципе «Что лучше для клиента-то лучше для компании». В связи с этим на протяжении уже более пятидесяти лет компания развивается благодаря своим клиентам.

Автомобильная продукция компании Toyota прославилась благодаря высококачественным и надежным характеристикам, также данная фирма предлагает выгодные и льготные варианты покупки, что существенно облегчает взаимодействие организации во внешней среде прямого воздействия.

Миссия компании отвечает еще на один важный вопрос, касающийся времени интеграции продукции на новые рынки, дело в том, что компания не ставит перед собой цель получения прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведет планомерную целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен. Это говорит о том, что компания готова идти на риски убытков ради привлечения новых клиентов, которые по достоинству должны оценить продукцию фирмы.

2.3 Характеристика ресурсов организации

Главный ресурс компании - трудовой, именно на него направленно значительное внимание менеджеров всех уровней организации. Существует более 40 представителей данной компаний, каждый из которых находится в определенном регионе, где производственная деятельность фирмы либо уже применяется, либо начинает свое развитие и происходит поиск новых клиентов.

Одной из главных особенностей компании является бережное обращение к персоналу. В Японии в принципе считается, что рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство.

Обучение и подготовка персонала, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

В активе компании - дилерская и сервисная сеть в 170 странах. Владеет торговыми марками - Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

В системе «Тоёты» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества. Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Обратимся к оптимизации производства с помощью карточек «канбан». Допустим, что цех по изготовлению двигателей должен в соответствии с производственным графиком изготовить 100 двигателей за день. На последующие участки согласно карточкам отбора двигатели поступают партиями по 5 шт. Таких партий будет 20, что точно соответствует 100 двигателям в день.

При условиях такой организации производства, если возникает необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10%, на конечный процесс в данном случае поступает всего 18 партий в день. Так как цех двигателей должен в таком случае изготовлять только 90 двигателей в день, а время на производство 10 двигателей экономится. В то же время если возникает необходимость увеличить объем производства на 10 %, то количество партий двигателей, поступающих на участок сборки, увеличится до 22. Тогда на предшествующем этапе должно быть изготовлено 110 единиц, и добавочные 10 двигателей будут изготовлены в сверхурочные часы.

организация внутренняя внешняя среда

	Toyota + Lexus	Daihatsu	Hino	Все бренды
Мировой объем продаж	7 096 853(-6%)	730 478(-7%)	121 611(+14%)	7 948 942(-5,6%)
Продажи в Японии	1 200 976(-23,3%)	548 301(-9,9%)	34 244(+17,4%)	1 783 521(-19,1%)
Продажи на зарубежных рынках	5 895 877(-2%)	182 177(0%)	87 367(+14%)	6 165 421(-1%)
Мировой объем производства	6 928 813(-9,1%)	801 678(-2,7%)	127 600(+15,5%)	7 858 091(-8,2%)
Производство в Японии	2 760 028(-15,9%)	609 657(-8,3%)	113 779(+14,6%)	3 483 464(-13,9%)
	Toyota + Lexus	Daihatsu	Hino	Все бренды
Производство за рубежом	4 168 785(-4%)	192 021(+21,2%)	13 821(+24%)	4 374 627(-3%)

Достичь роста продаж и производства в 2012 году компания «Тойота Мотор Корпорэйшн» рассчитывает за счет дальнейшей нормализации производственных объемов после землетрясения в Японии и наводнения в Тайланде и запуска новых и обновленных моделей.

2.4 Структура организации

Структура компании Toyota представляет собой матричную структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Управление по целевым программам осуществляется на Toyota через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы, количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Таблица 1- Матричная структура управления на фирме Toyota

Корпоративная деятельность	Планирование производства продукции	Проектирование изделия	Подготовка производства	Материально техническое снабжение	Производство	товарооборот
Функции	Технологическое управление	Проектирование	План производства	Материально-техническое снабжение	Изготовление деталей (главный центр)	Товарооборот внутри страны
	Планирование производства продукции	испытания	Организация производства	Контроль материально-технического снабжения	Сборка, сварка, окраска	Товарооборот за рубежом
Качество
Затраты
Технология
Производство
Маркетинг
Персонал

где: а) Управление по подразделениям -

б) Управление по целевым программам -

Также структуру менеджмента компании Toyota можно представить в виде системы взаимосвязанных элементов, главный из которых является корпоративным управлением, связанным с общим видением бизнеса, как показано на рис. 1:

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1 - Корпоративное планирование в отношении бизнеса

Философия управления данного предприятия проста и включает в себя базовые элементы (планирование, финансы, внешние связи, персонал, администрация, государственные приоритеты, охрана окружающей среды), от которых зависит не только технология производства, но и основополагающие принципы компании, которые составляют ядро системы (контроль цены, количественный контроль, сроки поставок).

Чтобы провести полный анализ структуры организации, воспользуемся схемой приведенной на рисунке 2:

Рисунок 2 - Схема анализа структуры организации

Взаимодействие на уровне "организация - внешняя среда" в случае с фирмой Toyota, осуществляется при помощи механического подхода, поскольку, в организации присутствует многоуровневая иерархичность, но при этом каждый работник понимает свою ответственностью к работе, отождествляет себя частью единого целого - компании, работа всего коллектива идет на единую цель предприятия. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида. А правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. Компания имеет постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений. Работа компании связана с творчеством технологий. В отсутствии точных оценок и стандартов работником движет самомотивация и внутренне вознаграждение, но даже просто похвала со стороны вышестоящих чинов уже считается главной наградой для работника.

Нельзя забывать про контроль экологической среды со стороны Компании. Например, в 2011 проводилось первое исследование в мире международным консалтинговым агентством «Interbrand» на звание «Самый «зеленый» бренд в мире», первое место в этом рейтинге занял бренд Toyota. Согласно отчету, победа бренда Toyota во многом продиктована лидирующими позициями компании в области гибридных технологий. Также одна из престижных наград как «Самый дорогой автомобильный бренд в мире-2011» (рейтинг «ТОП100 лучших мировых брендов-2011» международного консалтингового агентства “Interbrand”). Это говорит о том, что компания не только совершенствует свою систему автомобилестроения, но и заботится об окружающей среде, что с учетом недавних экологических потрясений, которые связаны с землетрясением в Японии в начале 2011 года показывает, как важно в сегодняшнее время для фирмы экологическое состояние окружающей среды.

На следующем уровне "подразделение организации - подразделение организации" тип рассматриваемой организации является дивизионным, так как компания Toyota осуществляет свою деятельность по всему миру и является прототипом действия глобальнориентированной региональной структуры. Использование данной структуры позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям

При анализе первого уровня под названием «индивид-организация» компания Toyota может считаться и корпоративной организацией с чертами индивидуалистической с точки зрения структурного стоя фирмы и наличия централизации власти. Но, если рассматривать с точки зрения объединения производства с общей целью создания благ для людей, то компания скорее будет индивидуалистической организацией с корпоративными чертами, где выражена точная позиция индивида, отвечающего за себя, а не зависящего от интересов фирмы, но при этом властные структуры помогают индивиду решать задачи и ставить новые цели. Согласование интересов на разных организационных уровнях усиливает позиции фирмы, как индивидуалисткой организации.

Таким образом, компания Toyota является уникальным явлением существования организации, в которой все элементы сочетаются действием в целостной работе, но при отсутствии этой целостности, они совершенно не будут дополнять друг друга.

2.5 Культура организации

Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии.

Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company

Культура организации представляет собой систему ценностей, символов, представлений и образцов поведения, разделяемая ее членами.

Организационные ценности представляют собой предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Основными внешними ценностями организации являются: цель, постоянные клиенты организации, экономическая эффективность, уровень социальной политики. К внутриорганизационным ценностям относится функциональный и структурный порядок, дисциплина, исполнительность, стабильность поведения, творчество, инициативность, преданность лидеру, соблюдение, норм законов, трудовая и профессиональная этика, культура рабочего места, безопасности взаимоотношений.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах.

Так в России уже много лет действует лозунг компании Toyota: « Тойота -управляй мечтой».

Существует огромное разнообразие корпоративных культур.Наиболее известные классификация была представлены такими учеными как Д. Зонненнфельд,Ч.Ханди. Если учесть данную классификацию для компании Toyota, то наиболее подходящим видом для нее будет являться «Клубная культура», которая характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

Но рассмотрим культуру Toyota как уникальное явление культурной организации. Систему организации можно описать документом под названием «Философия Toyota 2001» явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов. Пять из них изложены в краткой форме, как основной фундамент культурной организации:

4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия.

8) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Отличительными особенностями компании являются руководящие принципы:

1. «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов».

Ярко выраженной целью организации является снижение издержек. Система управления производством фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн». Она помогает также увеличить норму оборота капитала (что, как мы знаем, является отношением общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством Toyota позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

При этом решение трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Стабильность компании объясняется постоянными заказчиками, как это было во время второй мировой войны (государственные заказы), так и сейчас компания ориентируется преимущественно на частный сектор, при наличии дочерних предприятий в более чем в 45 странах мира, компания с уверенностью может предлагать свое производство и услуги в качественном виде, что проверенно временем. Об этом может свидетельствовать прибыль за последние годы, несмотря на Японскую катастрофу в марте 2011. Так снижение показателей на фоне результатов 2010 года связано с вынужденными приостановками производства автомобилей на предприятиях Тойота в Японии и других странах мира вследствие землетрясения в Японии и наводнения в Тайланде в 2011 году. Тем не менее, фактический мировой объем продаж превысил ожидания компании, которые были озвучены в декабре 2011 года.

Таблица 2. Прогнозы компании «Тойота Мотор Корпорэйшн», 2012 год

2012	Toyota + Lexus
Мировой объем производства	8 650 000 (+24%)
Производство в Японии	3 400 000 (+23%)
Производство за рубежом	5 250 000 (+25%)

Достичь роста продаж и производства в 2012 году на всех рынках компания «Тойота Мотор Корпорэйшн» рассчитывает за счет продолжения нормализации производственных объемов после землетрясения в Японии и наводнения в Тайланде, запуска новых моделей, а также темпов роста на развивающихся рынках.

3. Внешняя среда организации

3.1 Факторы прямого воздействия

К факторам прямого воздействия относятся: конкуренты, потребители, поставщики, посредники, органы власти, профсоюзы.

В связи с недавними событиями, связанными с землетрясением в Японии, акции компании Toyota упали в цене, но не потеряли своей значимости. Вместе с тем, у компании уже долгое время есть конкуренты, особенно на территории США. Также нужно учесть тот факт, что в 2010 г. разгорелся нешуточный скандал, связанный с корпорацией Toyota, дело в том, что на протяжении второй половины 2009 г. поступали отзывы, связанные с неисправностью автомобилей. Toyota периодически отзывала автомобили Corolla, Camry и Avalon, в связи с дефектом ("залипанием") педалей акселератора. Под отзыв из-за этого дефекта в октябре 2009 года попали 3,8 млн машин. Затем проблемы японского автоконцерна Toyota заинтересовали Конгресс США. Далее в прессу просочилась информация, что иностранных автогигантов пытаются "подвинуть" с американского рынка.

В Европе компания конкурирует с такими немецкими гигантами, как BMW, Mercedes, Volkswagen, Porshe, Opel, Audi, General Motors. В России бренд Toyota в категории машин для населения со средним и высшим доходом также конкурирует с вышеописанными компаниями. Посредниками выступают, в основном, дочерние компании фирмы.

Toyota использует многоуровневую систему снабжения, иерархия которой напоминает оргструктуру. Сама компания имеет дело преимущественно с поставщиками первого уровня. Это крупные компании, которые поставляют на заводы Toyota основные сборочные узлы и функциональные блоки. Такие поставщики работают с поставщиками второго уровня, которые обеспечивают комплектующими заводы поставщиков первого уровня, и т.д. Это избавляет Toyota от необходимости непосредственно общаться с тысячами поставщиков, а следовательно, повышает эффективность управления. Партнер. Самый высокий уровень, на котором находятся такие компании, как Denso, Araco и Aisin. Эти компании по своим размерам сопоставимы с Toyota и технически самостоятельны. Им предоставлено право разрабатывать собственные подсистемы и компоненты, создавать опытные образцы и проводить испытания. Они участвуют в разработке концепции совместно с Toyota и нередко выполняют эскизные чертежи до того, как Toyota составит контракт или официально определит технические требования к подсистеме. Инженеры компании-партнера нередко работают в конструкторских бюро Toyota бок о бок с ее инженерами по два-три года подряд. Это позволяет Toyota привлекать к разработкам дополнительный персонал, не расширяя собственный штат. Такие «инженеры по приглашению» занимаются разработками и решают различные проблемы совместно с инженерами Toyota. Хотя разработка рабочей документации выполняется на территории поставщика, инженеры по приглашению играют важную роль посредников. Кроме того, направляя своих специалистов в Toyota, поставщики дают им возможность изучить систему разработки продукции Toyota. Статус полноправных партнеров имеют немногие поставщики Toyota, но даже они должны его постоянно подтверждать. 2. Опытный поставщик. Большинство поставщиков первого уровня немногим уступают партнерам. Они тоже готовы к выполнению разработок и имеют мощную производственную базу, но при этом менее самостоятельны и больше зависят от руководящих указаний Toyota. Они изготавливают менее сложную продукцию, чем партнеры, и делают это в соответствии с техническими требованиями Toyota. Следует отметить, что Toyota формулирует технические требования иначе, чем автомобильные компании США. 3. Поставщик-консультант. Эти поставщики изготавливают массовые изделия, такие как аккумуляторы и шины, однако Toyota стремится максимально использовать их знания и опыт, требуя вносить предложения, касающиеся создаваемой продукции. Поставщики-консультанты дают рекомендации по использованию собственных инноваций, к примеру автопокрышек с новыми характеристиками, и тем самым отчасти формируют технические требования. Обычно они выпускают несложные изделия и редко участвуют в совместных разработках, за исключением сотрудничества в период испытания опытных образцов и запуска продукции в производство.

4. Поставщик-контрактник. Toyota закупает гайки, болты, подшипники и свечи зажигания у поставщиков, с которыми не обязательно иметь тесные партнерские отношения. Нередко Toyota просто выбирает готовые изделия по каталогу поставщика или разрабатывает конструкцию нужной детали самостоятельно, а затем находит поставщика для ее изготовления. Поставщики первого уровня поддерживают связи с целой армией поставщиков массовых изделий, но даже работая с поставщиками-контрактниками, Toyota строго следит за качеством, затратами и дисциплиной поставок. Toyota ищет таких поставщиков-контрактников, которые готовы поставлять нужное количество высококачественных деталей в контейнерах требуемого размера по принципу точно вовремя. Кроме того, обычно такие поставщики тоже должны упорно работать над снижением затрат. Обучая поставщиков всех уровней TPS, Toyota весьма осмотрительно подходит к их отбору и принимает взвешенные решения о расширении круга партнеров, которые становятся частью единого предприятия.

Все поставщики, входящие в клуб Toyota, регулярно встречаются, чтобы обменяться информацией, рассказать о методах работы (довольно интересный подход, ведь, по сути, компании являются конкурентами). Около 60 основных поставщиков (производящих пример но 80% всего ассортимента деталей) объединяются в группы по гео-принципу и типу деталей, и в случае возникновения кризисной ситуации всегда готовы урегулировать её, придя на помощь коллеге.

И всё же, несмотря на такие стабильные и надёжные партнёрские отношения с поставщиками, Toyota не теряет свой внутренний производственный потенциал. И тому есть немало причин. Возьмите, к примеру, отношения Toyota с компанией Nippon Denso (Japan Electronics), которая одно время была подразделением концерна. Впоследствии Nippon Denso отделилась и стала одним из ведущих игроков в сегменте электрических и электронных комплектующих. По существу Denso развивалась вместе с Toyota, как ее партнёр, и даже сегодня частично принадлежит Toyota, поэтому концерн сделал для компании такое же исключение, как и для компании Aisin, и Denso осталась единственным поставщиком ряда комплектующих. Во многом благодаря Toyota к концу 90-х годов Denso стала очень крупной и мощной компанией (ещё бы, сейчас автомобили содержат в себе такое количество электроники!) и: быстро наладила тёплые отношения с главным конкурентом Toyota, компанией Nissan. В ответ Toyota за максимально короткий временной отрезок наладила собственное производство нужных электронных компонентов, да ещё увеличила штат инженеров-электронщиков, и сейчас 30% инженеров, работающих в компании, имеют именно эту специализацию.

В случае возникновения малейшего сомнения в качестве продукции поставщика Toyota отправляет на завод команду своих представителей для тщательного изучения проблемы, а поставщик получает задание разработать план мероприятий, позволяющих её решить в самый кратчайший срок. В течение полугода после инцидента эксперты Toyota будут посещать завод несколько раз в неделю, потом перейдут на посещение один раз в месяц. Вот вам и ответ на вопрос, что такое 100% японское качество.

Наиболее известными поставщиками компании Toyota являются американские, европейские и азиатские компании, такие как Toyota Boshoku Corp., выпускающая автомобильные сиденья, в США Denso corp., Tokai Rika Yazaky corp. в Японии Sumitomo Electric Industries ltd., Furukawa Electric Co.

По вопросу о профсоюзах можно сказать, что компания ведет важные переговоры по урегулированию каких либо проблем и принятию общего, лучшего для всех решения. Но и здесь, в связи с общенациональной катастрофой руководство не может полностью урегулировать данный вопрос. Так руководство профсоюза Toyota, включающего 57849 работников корпорации, запросило у компании для рабочих по $23,6 тыс. в виде премий, что на $460 меньше прошлогоднего запроса. Также профсоюзы попросили поднять базовый месячный оклад рабочих в среднем на $14. Вице-президент Toyota Мицуо Киносита сказал, что в этом году будет трудно удовлетворить запрос профсоюза и объяснил это спадом продаж корпорации на американском рынке. В прошлом году профсоюзы также просили поднять базовый оклад работников на $14, но корпорация увеличила зарплаты только на $9,3.

Таким образом, порядок приоритетности будет таков:

1. Потребители

2. Профсоюзы

3. Поставщики

4. Конкуренты

5. Посредники

Профсоюзы следует поставить на второе место, поскольку для фирмы главным ресурсом существования является труд. От поставщиков также зависит качество деталей, поэтому ведется контроль над данным сектором, и проводится разделение на высших и низших поставщиков. Конкуренты не представляют большой опасности для компании, но именно благодаря ним, фирма ориентируется на рыке США и Европы. Посредники в лице «Toyota центров» формируют отчет для главного центра, находящего в Японии о продажах, прибылях и убытках, об увеличении или снижении спроса.

3.2 Факторы косвенного воздействия

Внешняя среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, международные события, физико-географические условия, научно-технический прогресс, социально-культурные, политические. Рассмотрим наиболее подробно все элементы и проанализируем влияние каждого из них на организацию.

Научно-технический прогресс - фактор внешней среды косвенного воздействия, позволяющий значительно ускорить все производимые операции и автоматизировать с помощью различных средств компьютерной, коммуникационной и оргтехники. Это помогает оперативно реагировать на все происходящие изменения и, в конечном итоге, эффективно осуществлять свою деятельность. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой услуги можно предоставлять и продавать, на скорость устаревания в данной сфере услуг, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Научно-технический прогресс влияет на развитие глобализации на всех уровнях жизни общества, это проявляется на микроуровне и выражается в том, что существует фирмы, деятельность которых носит международный и даже общемировой характер. Одной из таких компаний является Тойота.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Компания Toyota является одним из лучших предприятий, благодаря созданию и развитию новых технологий и принципов производства. Долгие годы организация задавала ритм совершенствования автомобилестроения. Фирма непрерывно работает над улучшением выпускаемой продукции, оказываемых услуг, методов ведения бизнеса. Поддерживать высокое качество продукции при конкурентоспособной цене компании позволяет Производственная система Тойота - одна из наиболее эффективных в мире систем управления производственными процессами. Следовательно, компания не уверенно следит за развитием научно-технического прогресса, но и сама принимает в этом активное участие.

Физико-географические условия также оказывают столь существенного влияние на функционирование организации. От климатических условий могут зависеть постоянные издержки компании, так в северных районах, где нужно оплачивать за услуги не только газо- и электроснабжения, но и за отопление, горячую воду, платить высокую заработную плату рабочим за работу в холодных условиях и т.д. Также и другие погодные условия могут косвенно повлиять на деятельность организации

В нашем случае природно-климатические факторы оказывают влияние на деятельность центра компании Toyota, который находится в районе геосейсмической активности, что отрицательно отражается на работоспособности предприятия в любое время года, поскольку данные факторы могут навредить не только производству, но и трудовой силе, которая является главным рычагом действия компании.

Состояние экономики - руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с работниками переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

В Японии в настоящее время происходит спад производства в связи с экологической проблемой, которая началась в марте 2011 года. Рейтинг страны снизился, но не сильно, при этом экономическая система страны пострадала от частых землетрясений и угрозы ядерного взрыва на одной из атомных электростанций. Это не могло ни отразиться на деятельности предприятия Toyota motors, запланированные продажи на 20011 год в сравнении с предыдущим годом снизились на территории Японии на 20 %, однако на мировые продажи автомобилей Toyota снизились лишь на 5 %.

Социально-культурные факторы - факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, общественно-политические ценности, которые навязывают установку какого-либо политического режима, или стереотипы людей, касающиеся тем дискриминации.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за известный бренд, поскольку, как им кажется, это придает им дополнительный вес в обществе.

В нашем случае компания Toyota старается ориентироваться в социально-культурных установках и ценностях общества разных стран, добиваясь расположения людей, которые уже имеют машины и которые еще не сделали свой выбор. Рекламные акции, пиар со стороны технических салонов-ремонтов автомобилей, авто-центров по продаже легковых и грузовых автомобилей все это помогает компании находить новых клиентов с умеренными расходами на маркетинг.

Политические факторы и международные события также оказывают косвенное воздействие на мировой рынок товаров и услуг, влияя на валюту стран, движение акций корпораций, образование новых промышленных групп, интеграцию производства.

4. Выводы о жизнеспособности организации

Успех «Тойоты» у потребителей всего мира завоеван тяжелым, упорным трудом, идеальным сочетанием инновации, высочайшего качества и культуры производства. Она научила мир, как надо делать современные автомобили. До сих пор немногие знают одно из главных ноу-хау японского гиганта - Toyota Production System (TPS) - производственная система Тойота. Эта система даже стала предметом детального изучения ученых. В 1991 г. вышла книга трех экспертов из престижного Массачусетского института технологии «Машина, которая изменила мир». Авторы подробно описывают производственный процесс компании, который проходит под лозунгом «Только вовремя» (just in time). Ее разработал Taiichi Ohno, начитавшись книг американского специалиста по контролю за качеством Эдварда Деминга.

Где бы ни собирала свои машины «Тойота», в США, Японии или во Франции, TPS остается неизменным. С конвейера каждую минуту сходит новый автомобиль. Каждый рабочий гордиться и одновременно чувствует себя важной частью общего производственного процесса, когда он не по приказу шефа, а сам может остановить конвейер и внести свой вклад в улучшение качества продукции.

Вторым достижением «Тойоты» является организация процесса подготовки новых моделей автомобилей. Инженеры и дизайнеры компании готовы за два года поставить на конвейер ту модель, которая, по мнению маркетологов, востребована рынком. Десятки тысяч дилеров во всем мире внимательно следят за состоянием рынка и постоянно информируют дизайнеров и инноваторов о вкусах и трендах региональных рынков. Разумеется, свежие модели не полностью являются новыми. Обычно «Тойота» использует 2/3 комплектующих старых моделей, но потребитель этого не видит за новым дизайном и неизменно высоким качеством.

Toyota - это не просто компания, это легенда автопроизводства, благодаря таким организациям строится история развития технологий. И данная компания еще долго будет существовать, благодаря своему недюжинному терпению при достижении высокотехнологических целей.

Список используемых литературных источников

1. В.С. Каракчеев. Лекции основы менеджмента

2. М.И. Кабушкин, Основы менеджмента, М. 2002 г.

3. В.А. Козловский Производственный менеджмент, Инфра-М, 2003 г.

4. Е.В. Пирогова, Управленческие решения: учебное пособие, Ульяновск, 2010 г.

5. РБК-daily news-интернет журнал

6. Интернет-сайт «авто вести» http://auto.vesti.ru

7. Интернет-сайт «авто новости» http://news.drom.ru

8. История Тойта http://www.toyota-istoria.ru

9. Официальный сайт Тойота в России http://www.toyota.ru

Размещено на Allbest.ru