Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Сущность и значение производственного менеджмента в антикризисном управлении
• 1.1 Функции производственного менеджмента
• 1.2 Антикризисный производственный менеджмент
• 1.3 Управление процессом производства
• 2. Методы управления проектами
• Заключение
• Список источников


Введение

С тех пор, как Россия вступила на тропу рыночных отношений, многое в жизни претерпело изменения. Изменились деньги, изменились законы, изменились условия производства, да и само производство. Повсюду провозглашается отказ от старых командно-административных методов в пользу свободным рыночным отношениям, честной конкуренции, уничтожению государственной монополии. Но так ли это на самом деле? Предприятия, всегда получавшие указания “сверху” что делать, оказались по сути брошенными на произвол судьбы. Мы попросту оказались не готовы к резкому “наступлению рынка”. Мы хотели конкуренции, и мы её получили - страну завалил поток дешевой качественной продукции из Турции, Кореи, Италии и т.д. Отечественная продукция оказалась неконкурентоспособной, вследствие отсутствия должного контроля со стороны государства. Никто до этого не заботился ни о должном качестве продукции, ни об эффективности её производства. Убытки одного предприятия покрывались прибылью другого. Рыночный механизм не приемлет этого, вследствие чего многие производственные предприятия оказались на грани банкротства.

Те предприятия, что выжили, предпринимают отчаянные попытки обуздать сложившуюся ситуацию, поднять производство на должный уровень. Вот тут-то и появляется такое понятие, как эффективность. Впервые за многие годы руководители предприятий остро ощутили необходимость выпуска качественной продукции по приемлемым ценам. Впервые на свет вышли такие понятия как конкурентоспособность отечественной продукции, увеличение качества при общем снижении затрат на производство.

Цель данной работы - изучить производственный менеджмент в антикризисном управлении.

1. Сущность и значение производственного менеджмента в антикризисном управлении

1.1 Функции производственного менеджмента

Цель деятельности любой организации - преобразование экономических ресурсов (труд, капитал, материалы, энергия, технология и информация) для достижения определенных социально-экономических результатов. Те действия, которые обеспечивают производство товаров и услуг, поставляемых во внешнюю среду, называются операционной функцией. Понятие производственная функция несколько уже, чем операционная, и охватывает, в основном, выпуск продукции и переработку сырья. Таким образом, операционная функция включает не только производство продукции, но и предоставление услуг.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем.

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции (предоставлением услуг) для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию (услуги), которые используют в перерабатывающей подсистеме [5, с. 52].

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составной частью перерабатывающей подсистемы в другой.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

· от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;

· из внутренней среды организации - о целях, стратегии, политике и т.п.;

· из внешней среды - о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Обязанности операционных менеджеров можно разделить на три основные группы:

· разработка и реализация операционной стратегии деятельности организации;

· создание (проектирование продукта, разработка производственного процесса, выбор месторасположения производственных мощностей, проектирование предприятия, определение стандартов и норм на выполнение работ) и внедрение операционной системы;

· планирование и контроль текущего функционирования системы.

Классификация операционных систем осуществляется по следующим признакам:

· характер производимой продукции (продукция, услуги, продукция и услуги);

· тип перерабатывающей системы: проектная система производства (уникальная продукция или услуги), мелкосерийная система производства, массовое производство, непрерывный процесс [7, С. 85].

1.2 Антикризисный производственный менеджмент

Задача проектирования устойчивых к кризисным факторам организаций появилась после перехода экономики в рыночные условия, и это послужило стимулом к активизации теоретических исследований в области антикризисного управления. С практической точки зрения актуальность исследования проблем антикризисного управления производством обусловлена быстрым развитием конкуренции на российском и мировом рынках, усложнением организационных структур предприятий, процессами глобализации, что предъявляет качественно новые требования к устройству организаций. Все вместе это создает угрозу существованию даже не отдельным предприятиям, а целым отраслям экономики.

Антикризисный производственный менеджмент включает в себя: планирование производственной деятельности, материальное обеспечение производства, управление качеством продукции и обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке.

Планирование производственной деятельности на кризисном предприятии не должно ориентироваться на инвестиции. Инвестиции, в какой бы форме они ни проходили -- кредиты, целевые вложения -- это временные заимствования, отдавать которые придется с учетом процентов, платы за риск. Поэтому правильнее планировать и финансировать производственную деятельность за счет внутренних резервов [6, с. 94].

Направления производственного планирования в условиях кризисного предприятия, т.е. то, что в первую очередь должен лично контролировать антикризисный управляющий, следующие:

· ресурсное обеспечение предприятия, которое должно строиться без использования бартерных сделок, так как эти сделки наносят огромный ущерб предприятию;

· организационно-техническая перестройка предприятия, которая должна идти только в одном направлении -- освоение новой продукции, причем с использованием уже имеющейся технологии;

· организация взаимодействия подразделений-соисполнителей;

· повышение продуктивности производства, т.е. повышение производительности труда;

· организация деятельности административно-управленческого персонала;

· контроль качества изготовляемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг;

· разработка плановых документов.

Таков перечень элементов производственного планирования, которые обязательно должен контролировать руководитель кризисного, неплатежеспособного предприятия, не перепоручая заместителям.

Особенности организации производственного планирования на кризисном предприятии (принципиальная схема) следующие:

· ориентация на необходимость планирования производства в режиме крайне нестабильной загрузки производственной мощности предприятия;

· высокая вероятность нарушений планируемых сроков и объемов ресурсного обеспечения производства по причине чисто финансового характера -- нет средств для оплаты поставок сырья, материалов;

· ориентация преимущественно на краткосрочное планирование в позаказном разрезе;

· необходимость использования нетрадиционных подходов к планированию повышения продуктивности производства и оценки качества продукции.

Существующая теория антикризисного управления дает ориентиры для антикризисных управляющих, как им действовать в тех или иных кризисных ситуациях. Но действия в рамках антикризисного управления должны характеризоваться системностью, что должно проявляться в соорганизованности исследовательских, аналитических, проектировочных действий, а также действий по реализации и контролю реализации антикризисных мероприятий, что реализуется через систему антикризисного управления[3, С. 63].

антикризисный маркетинговый финансовый информационный



1.3 Управление процессом производства

После завершения проектирования изделия определяют этапы процесса его производства. Для этого проводят анализ относительной значимости следующих критериев проектирования процесса производства:

· производственная мощность;

· экономическая эффективность;

· гибкость;

· производительность;

· надежность;

· ремонтопригодность;

· стандартизация и постоянство результатов;

· промышленная безопасность;

· охрана окружающей природной среды;

· охрана труда, промышленная санитария и гигиена;

· удовлетворение жизненных потребностей рабочих.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен выбрать варианты:

· типа перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийное производство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация вышеперечисленных вариантов);

· собственного производства или приобретения комплектующих изделий;

· выполнения некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам;

· методов переработки;

· уровня механизации, автоматизации и компьютеризации;

· степени специализации труда рабочих [6, с. 99].

Процессы разработки изделия и процесса производства связаны между собой, поэтому их создатели должны тесно взаимодействовать, учитывая в максимальной мере потребности клиентов, что обеспечит конкурентоспособность продукции на рынке.

Процесс производства изделия проходит через определенные стадии (жизненный цикл процесса), которые взаимосвязаны с жизненным циклом изделия. На начальной стадии жизненного цикла изделия, когда объемы его продаж низки, а конструкция не вполне стабильна, процесс производства должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было скорректировать в соответствии с изменениями в конструкции изделия. Конкурентоспособность изделия на этой стадии основывается на его отличительных признаках, а не на цене. Способность производить в больших количествах и с высокой прибылью на этой стадии не очень важна. В процессе усовершенствования изделия его конструкция будет стандартизироваться, а объемы сбыта возрастут. Основным фактором конкурентоспособности станет цена. На этой стадии важнейшее значение приобретают вопросы экономической эффективности и стабильности выпуска продукции.

В современном производстве широко применяются технологии, основанные на применении компьютеров, общей чертой которых является то, что они позволяют создавать гибкие производственные системы (ГПС):

· система автоматизированного проектирования (САПР) - технология, позволяющая разрабатывать техническую документацию с помощью компьютеров.

· автоматизированная система управления производством (АСУП) - ряд компьютерных технологий, с помощью которых управляют производственным оборудованием и которые позволяют гибко изменять технологический процесс.

· станки с программным управлением (роботы), которые применяют в следующих случаях: для выполнения монотонных работ; операций, где требуется высокая степень стабильности; работ опасных или неудобных для человека.

· системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС), которые не только исключают ручной труд, но и позволяют экономить складские помещения, ускоряют складские операции и улучшают контроль материально-технических запасов [5, с. 52].

Сочетание названных выше технологий в системе, работающей под управлением интегрированной информационной управляющей системы, называется интегрированной автоматизированной системой управления производством (ИАСУП).

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе в отличие от сферы промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг, обычно, требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг, как правило, более трудоемки, чем в современной промышленности.

При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд специфических факторов:

· месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами;

· календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

· определение и измерение качества работ может оказаться затруднительным;

· производственные мощности обычно рассчитываются по “пиковому” спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

· создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при “пиках” спроса обычно не представляется возможным;

· эффективность работы сотрудника с трудом поддается измерению, поскольку его низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей;

· крупные предприятия в сфере услуг не типичны;

· маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга. [1, С. 99]



2. Методы управления проектами

В оперативном управлении широко применяется метод управления проектами. Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный или неповторяющийся характер.

В соответствии со сложившейся в мире практикой бизнес-планирования для экспертизы проекта требуется провести исследования в следующих областях:

· маркетинговый анализ;

· технологический анализ;

· финансовый анализ;

· институциональный и юридический анализ;

· экологическая оценка;

· социальные аспекты;

· экономический (народнохозяйственный) анализ.

В полном виде анализ по всем указанным выше направлениям проводится только для крупных объектов, требующих весьма больших капитальных вложений и оказывающих заметное влияние на экономику всей страны. Данной схемы анализа придерживаются, в частности, все международные финансовые институты (такие как Мировой Банк, Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития), предоставляющие кредиты, как правило, под крупные инвестиционные проекты.

Для инвестиционных проектов меньшего масштаба (например, цех, технологическая линия и т.п.) нецелесообразно проводить анализ по всем семи перечисленным направлениям. Чаще всего ограничиваются первыми шести направлениями.

Маркетинговый анализ проводится с целью изучения перспектив рынка данной продукции и разработки маркетинговой концепции проекта.

Технологическая экспертиза проводится по двум основным направлениям:

· является ли предложенная технология производства перспективной в пределах ожидаемого цикла жизни проекта;

· оценка затрат, связанных со строительством объекта (если это предусмотрено) или размещением на существующих производственных площадях, закупками оборудования, определением себестоимости будущей продукции.

Финансовый анализ проводится для оценки ожидаемых финансовых результатов от предполагаемых инвестиций. Наиболее важные финансовые показатели сводятся в следующие группы:

· показатели прибыльности;

· показатели ликвидности;

· показатели финансовой устойчивости;

· показатели эффективности.

Институциональный анализ проводится с целью выработки рекомендаций по следующим вопросам:

· планирование производства;

· организационная структура, в рамках которой будет реализован проект;

· методы управления и контроля (в том числе контроль качества);

· качество персонала и т.д.

При оценке правовых аспектов наиболее актуальным является вопрос о праве собственности.

Экологическая оценка проекта в зависимости от его характера, масштаба и предполагаемого территориального размещения включает:

· проведение процедуры оценки воздействия на окружающую среду (включая сравнительный анализ альтернативных вариантов), с последующей государственной экологической экспертизой;

· анализ эко-эффективности, ее обсуждение и согласование со специальными уполномоченными в области охран

Экологическая оценка проекта в зависимости от его характера, масштаба и предполагаемого территориального размещения включает:

· проведение процедуры оценки воздействия на окружающую среду (включая сравнительный анализ альтернативных вариантов), с последующей государственной экологической экспертизой;

· анализ эко-эффективности, ее обсуждение и согласование со специальными уполномоченными в области охраны окружающей среды органами.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по двум другим показателям. Если сроки выполнения проекта затягиваются, может произойти значительный перерасход средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому большое внимание уделяется календарному планированию работ и контролю за соблюдением календарного графика.

Существуют два схожих метода управления работами по реализации проектов: метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов (в отечественной практике их называют методами сетевого планирования и управления). В этих методах проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ (операций). Каждая операция - это элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать выполнение других операций (работ).

Основное различие двух методов заключается в подходе к длительности операций.

Метод критического пути предполагает, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод оценки и пересмотра планов допускает неопределенность продолжительности операций и предусматривает анализ влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Этот метод применим для очень сложных, например, космических проектов. В настоящее время более широко применяют метод критического пути.

Разработка календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

1. Определение целей (в том числе - продолжительность, стоимость и качество) и ограничений проекта (наличие производственных ресурсов: рабочая сила).

2. Определение операций (работ), входящий в проект, и расчет их длительности.

3. Определение очередности операций и составление сетевого графика (некоторые операции выполняются последовательно, а некоторые - параллельно).

4. Построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и сетевого графика.

Критический путь в проекте - это самая длительная последовательная цепочка операций.

Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ.

При построении календарного сетевого графика можно предусмотреть резерв времени (разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения) для тех операций, которые не лежат на критическом пути. Это дает некоторую гибкость при календарном планировании таких работ.

Ход работ по проекту контролируют путем организации периодических совещаний группы специалистов, работающих над его выполнением. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за которые они отвечают.

Каждый отчет о ходе работ должен содержать информацию о времени, требуемом на завершение определенной операции, а не проделанной работы. Эту информацию сравнивают с графиком, чтобы определить отклонения от календарного плана. В случае запаздывания выполнения каких-либо операций, рассматривают различные варианты вхождения в график, и одно из решений берут за основу для реализации.



Заключение

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем.

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции (предоставлением услуг) для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию (услуги), которые используют в перерабатывающей подсистеме.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составной частью перерабатывающей подсистемы в другой. Для реализации экологической политики должны быть составлены стратегический и оперативный планы работ. Стратегический план должен содержать перечень основных процедур разработки и внедрения системы экологического менеджмента, а также общие сроки осуществления каждой процедуры. Оперативный план должен быть более подробным представлением стратегического плана, включая конкретные сроки выполнения всех заданий и работ в рамках каждой из процедур. И стратегический, и оперативный планы следует использовать для проведения контроля текущего исполнения всех прописанных в них работ, они могут быть использованы также руководством организации для оценки эффективности внедрения системы экологического менеджмента.

В бюджете работ по созданию системы экологического менеджмента должны быть отражены затраты на материалы, обучение персонала, консультационные услуги, некоторое оборудование (компьютеры и программное обеспечение). Очень важно, чтобы эти затраты имели реальные источники финансирования.

Список источников

1. Антикризисное управление. Беляев А.А., Коротков Э.М. 2-е изд. - М.: 2013. -- 311 с.

2. Балашов А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2014. - 346 с.

3. Жарковская Е.П. Антикризисное управление / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега - Л,2013. - 358 с.

4. Захаров, В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. - Ст. Оскол: ТНТ, 2013. - 492 c.

5. Кузнецов, С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учебно-методическое пособие / С.Ю. Кузнецов. - М.: ФиС, 2014. - 176 c.

6. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская; под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской - М.: КНОРУС, 2012. - 160 с.

7. Мурычев, А.В. Антикризисное управление кредитными организациями: Учебное пособие / А.М. Тавасиев, А.В. Мурычев; Под ред. А.М. Тавасиев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 543 c.

8. Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова, испр. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 268 c.

9. Распопов В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 432

10. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 680 с.

11. Теория и практика. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. -- 304 с.

12. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2014. - 256 c.

Размещено на Allbest.ru