Управление стимулированием труда и мотивацией персонала

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную и пату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона - основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника[17, с. 21-28].

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции k0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли k0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

S = Фонд - Фактические затраты,

где S - сумма экономии.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд; а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, Система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по Системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности ничтожна.

2. Система Ракера - основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется стандарт Ракера - доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые применена Система Ракера, этот стандарт 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени[41, с. 47-52].

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату, рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. [31, с. 14] Так что, даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

3. Система Ипрошеара - основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть характерные черты, предопределяющие эффективность их применения[18, с. 156]:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пути совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

2) определение размера премий должно базироваться на показателях, на которые работники могут реально воздействовать, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местам производственных участках;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что в современных условиях персонал становится ключевым фактором повышения качества и производительности труда. Роль персонала в создании добавленной стоимости неуклонно увеличивается, что связано с изменениями условий конкуренции.

Компании, которые достигли устойчивого и среднеотраслевого уровня рентабельности, неизбежно должны изменить вектор своих усилий и, прежде всего, в сфере управления персоналом. По оценкам мировых экспертов именно персоналу будет принадлежать ключевая роль в достижении стабильного успеха компании.

С развитием общества по мере снижения значимости внеэкономических мер принуждения к труду, а с течением времени и экономических мер принуждения, растет значимость мотивационного менеджмента. Одновременно растет трансформация теорий мотивации и стимулирования.

Жизненная необходимость разработки и внедрения новой системы мотивационного менеджмента обусловливается следующими обстоятельствами:

Персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим реализацию стратегий компании. При разработке корпоративных стратегий наряду с финансовыми, производственными ресурсами компании, а также факторами ее рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и перспективы трудовых ресурсов.

Персонал компании - главный субъект всех бизнес-процессов компании. Поэтому построение бизнес-процессов и соответствующих регламентов требует тщательного определения форматов участия персонала в разработке, реализации, контроле и анализе эффективности бизнес-процессов. Успех же любых организационных инноваций определяется степенью заинтересованности персонала в осуществляемых реформах.

Очень часто руководитель, чтобы повысить трудовую дисциплину, отдачу сотрудников начинает манипулировать двумя рычагами: изменение заработной платы и увольнение «проблемных» сотрудников с последующим наймом новых. Иногда ситуация меняется, но в большинстве случаев через определенный период времени проблема мотивации персонала становится актуальной вновь.

Можно успокоить себя тем, что «здесь им слишком хорошо платят, никуда они не денутся». Но, к сожалению, практика показывает, что этого не происходит. Причина - в отсутствии комплексного профессионального подхода к работе с персоналом. Ведь проблема стимулирования и мотивации труда не существует сама по себе, в отрыве от других проблем предприятия. Следовательно, и решить ее невозможно, не выяснив, причин. Провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Ведь для того чтобы действие имело эффект, оно должно быть целенаправленным. Пытаясь мотивировать людей исходя из своего видения ситуации, руководитель действует по стандарту «я знаю, чего вы хотите». Довольно часто это срабатывает. Против повышения зарплаты никто обычно не возражает. Но, к сожалению, на этом этапе пока не все руководители могут похвастаться мотивационным пакетом, разработанным исходя из потребностей конкретной организации. Мотивационный пакет предприятия - это ряд мер, направленных на увеличение влияния мотивирующих факторов и снижение влияния демотивирующих.

Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими - факторы, сказывающиеся отрицательно. Очень важно выявить эти факторы.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Список использованной литературы

1. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2008. № 5. С. 57-60.

2. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала // Экономика и управление. 2007. № 4. С. 57-60

3. Бурина А.В., Бурина Н.С. Мотивация персонала в аспекте организационной культуры // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2005. № 1. С. 465-467.

4. Волкова Е.Л. Современные подходы к мотивации персонала // Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. 2007. Т. 8. № 2. С. 29-33.

5. Григорьева Т.О. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала // Управление развитием персонала. 2005. № 1. С. 2-8.

6. Евсеева А.А., Скалон Е.У. Мотивация персонала: новые и нестандартные методы // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 3. С. 184-188.

7. Еремеев М.А. Направления совершенствования оценки мотивации персонала // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2007. Т. 1. № 4. С. 225-230.

8. Злывко О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2009. № S3. С. 60-62.

9. Ильина Л.А. Современное состояние практики трудовой мотивации персонала на промышленных предприятиях Российской Федерации // Современные наукоемкие технологии. 2009. № 5. С. 31-32.

10. Кабанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 6. С. 4-6.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. Изд. 3-е, дополн. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009.

13. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2008. № 9. С. 32-35.

14. Ковряков Д.В. Управление системой мотивации персонала предприятия // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2008. № 2. С. 131-134.

15. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд // Мотивация и оплата труда. 2007. № 2. С. 140-144.

16. Косолапова Е.А. Новые способы удержания и мотивации персонала // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 3. С. 178-183.

17. Котов А.А Практика системного подхода к мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 21-28.

18. Кузнецова Н. В. Мотивационный менеджмент. - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета. 2005.

19. Купцова А.С. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами: российская практика // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2008. № 1. С. 472-476.

20. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 26-28.

21. Лучшева И.С. Мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2009. № 3. С. 184-191.

22. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 82-85.

23. Матвеева Э.С. Стратегия эффективной мотивации персонала // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2008. № 04. С. 47-49.

24. Матвеева Э.С. Направления совершенствования системы мотивации персонала // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. № 4. С. 137-140.

25. Озерникова Т.Г. Корпоративная система мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4. С. 2-11.

26. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации // Мотивация и оплата труда. 2007. № 4. С. 276-286.

27. Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2005. № 1. С. 481-485.

28. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2009. № 1. С. 78-88.

29. Сарибекян Е.А. Принципы формирования системы управления профессиональной мотивацией персонала организации // Российский экономический Интернет-журнал. 2006. С. 18.

30. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали // Человек и труд. 2007. № 7. С. 39-46.

31. Солодянкина О.В. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом // Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация. 2006. № 4. С. 14.

32. Сурков С.А., Бойко Ю.П., Лукашев А.М. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4. С. 46-52.

33. Терешков Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала // Вестник Томского государственного архитектурно-строительного университета. 2005. № 2. С. 35-42.

34. Турдыбеков С.К. Мотивация персонала // Проблемы экономики. 2007. № 4. С. 150-154.

35. Харский К.В. Управление через ценности и лояльность персонала // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1. С. 40-46.

36. Чиркова Р.В. Мотивация персонала шаг за шагом // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1. С. 28-32.

37. Чуйкова С. Подходы к диагностике и управлению неэффективно занятым персоналом организации // Менеджмент сегодня. 2005. № 3. С. 55-60.

38. Шеина А.В. Проблемы мотивации персонала в условиях кризиса // Вопросы экономических наук. 2009. № 3. С. 152-154.

39. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007.

40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 1. С. 39-47.

41. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2007. № 1. С. 47-52.