Кадровое планирование и его значение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему:

«Кадровое планирование и его значение»

Руководитель: Попова Ирина Михайловна

Выполнил: студент группы ДММ-201

Москва - 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи

Глава2. Этапы кадрового менеджмента

Глава3. Привлечение и сокращение персонала

Глава4. Практическая часть

Заключение

Используемая литература

Введение

Анализ литературы показал, что в отечественной науке теме «кадровое планирование» уделяется достаточно скромное место. Наверно из-за того, что российская теория управления по сравнению с американской достаточно молода.

Для руководства организации важно управлять персоналом который необходим для выполнения каких либо задач.

Этот персонал должен быть в нужном месте в нужное время, в необходимом количестве и с нужной квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно быть мотивацией для улучшения производительности труда.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования объясняется ускоренными изменениями в предприятиях. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить персонал для выполнения различных задач, а так же помогает решить проблему сокращения персонала.

За короткий срок эти задачи не решаются. По оценкам учёных подготовка квалифицированных работников может занимать от 4 до 7 лет, например учиться на хирурга надо 7 лет, а работникам химической промышленности может потребоваться от4 до 5 лет.

Кадровое планирование служит интересам работодателей и трудового коллектива. Оно необходимо как при занятости населения, так и при безработицы, а не как раньше считалось только при дефиците рабочей силы. Ошибки в планировании на предприятии приводят к проблемам всего общества, например, таких как безработица.

Глава 1. Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи

Кадровое планирование считается наиболее важным инструментом, который используется в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности компании оно сильно проверяет на себе воздействие изменений, происходящих на рынке.

Система кадрового планирования включает ряд базовых элементов, наиболее важными из которых являются разработка стратегических, долговременных, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Стратегический план описывает основные цели компании достижение которых рассчитано на 10-15 летний период, долговременный нацелен на заключение отдельных проблем стратегии компании в течение нескольких ближайших лет, текущее же планирование объединяет все направления деятельности компании и работу её функциональных служб, в том числе и кадровую. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование потребности в кадрах основывается на данных о имеющихся рабочих местах, а так же о их структуре и количестве в будущем периоде с учетом становления компании. Предусматривается количество служащих, специалистов и руководителей - на базе действующей структуры управления и работы сообразно ее улучшению, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Для определения кадровых потребностей при плановой системе экономики предприятия были вынуждены проводить подсчеты необходимости персонала как минимум на 2-3 года вперед. В наше время надобности в предварительных заявках в централизованном порядке нет.

План расчета количества работников должен быть связан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Так как отправной точкой в планировании различных показателей считается именно прогноз сбыта продукции, а не план производства.

Несмотря на то, что планирование персонала во многом методически сходно с другими областями планирования, тем не менее, существуют и отличия по ряду принципиальных качеств. Среди таких качеств можно выделить трудность процесса планирования сотрудников, сложность процесса прогнозирования трудового поведения, вероятность возникновения инцидентов и так далее. Возможности применения работников в будущем и их дальнейшее отношение к работе если и прогнозируется то, с высокой степенью неопределенности. Помимо этого, участники организации противятся тому, чтобы быть «объектами» планирования, зачастую, могут не принимать его результаты, что может привести к высокой вероятности возникновения инцидента.

Также, кадровая политика характеризуется двойственностью системы финансовых целей в кадровой политике. То имеется, ежели при планировании в области менеджмента, вложений и этак дальше цели планирования затрагивают финансовые аспекты, то при планировании сотрудников сюда прибавляются компоненты социальной эффективности. Если в остальных областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят в большей степени качественный характер (данные о способностях, оценки проведенной работы).

Наряду с тем, что кадровое планирование должно быть взаимосвязано и с оперативной кадровой работой, представляющей собой комплекс взаимосвязанных событий, исполняемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону. Необходимость установления такой взаимосвязи определяется тем, что именно оперативная работа гарантирует достижение прогнозных значений

Кадровое планирование решает множество задач, главными задачами кадрового планирования считаются установление взаимосвязи между планированием персонала с организационным планированием в целом, повышение эффективности информационного обмена между подразделениями компании по кадровым вопросам. Кадровое планирование решает задачи проведения в жизнь решений, способствующих реализаии стратегии компании, также организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом. Содействие организации в выявлении основных кадровых проблем и необходимостей при стратегическом планировании и разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, также считаются одними из самых важных задач планирования персонала.

Процесс кадрового планирования в процессе решения задач использует множество инструментов для решения установленных задач, таких как прогнозирование многообещающих потребностей компании в различных категориях персонала, мониторинг и анализ рынка труда и системы рабочих мест компании. Разработка программ и мероприятий по развитию персонала, также считается одной из главных целей планирования.

Кадровое планирование помогает организации получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом применять потенциал собственного персонала, а также быть способной предугадать трудности, возникающие из-за возможного избытка либо недостатка персонала.

Глава 2.Этапы и методы кадрового менеджмента

Процесс определения необходимостей организации в персонале, то есть определение того, как скоро, где, какое количество и какие (какой квалификации) работники нужны организации - является частью общей системы планирования в организации, включающая, а именно, последующие сферы:

определение необходимости в персонале, проектирование привлечения персонала, проектирование задействования персонала, проектирование высвобождения персонала, проектирование становления персонала, проектирование издержек на персонал.

Проект человеческих ресурсов работает основой подбора персонала.

Основные этапы планирование персонала включает 3 шага:

- оценка наличных ресурсов;

- моделирование количества персонала;

- исследование программы удовлетворения будущих потребностей;

На первом шаге, оценке наличных ресурсов нужно вычислить, какое количество человек занято исполнением любой операции, требующейся для реализации цели, которая была поставлена управляющим или предусмотрена в плане организации.

Для реализации краткосрочных и долгосрочных целей организации необходимо своевременное прогнозирование численности персонала. Особенно в случае серьёзных организационных перемен, к примеру, реконструкции старого завода или же создания нового, введения новейшей трудной продукции, оценка будущей необходимости в рабочей силе представляет собой очень трудную и существенную задачу. В таком случае нужно будет оценить рынок труда и найти имеющуюся на нем раб силу.

После определения потребности в персонале, руководством совместно с кадровой службой разрабатывается программа удовлетворения будущих потребностей, включающую график и мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению сотрудников, необходимых для реализации целей компании.

Существует пять форм обеспечения подбора персонала: материально-техническая, организационная, научно-методическая, кадровая, программная.

Научно-методическое обеспечение описывает совместную методологию подбора, научные основы, способы, аспекты и использующийся математический аппарат.

Огромное значение имеют оценка и ревизия отдачи подбора, тест и обобщение этих, исследование советов по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров - аппарат научно аргументированных мероприятий, проводимых в одно и тоже время или же последовательно на различных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора персонала - привлечение всех нужных профессионалов на различных шагах работы: управляющих высшего звена, линейных руководителей, исполнительного персонала и внешних специалистов.

Материально-техническое обеспечение подбора включает необходимое финансирование проводимых мероприятий и их обеспечение необходимыми техническими средствами.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов процесса подбора сотрудников с помощью использования соответствующих компьютерных программ.

Основной способ кадрового планирования научно-методический. Научно-методические основы подбора кадров таковы:

- комплексность - многостороннее изыскание и оценка персоны кандидата (исследование биографических данных, проф. карьеры, значения умелых знаний и умений, деловых и личностных достоинств, состояния здоровья, мнения сослуживцев о нем);

- объективность - повторяемость итогов оценки отмеченных достоинств кандидата при повторных отборах, также сведение к наименьшему количеству воздействия необъективного мнения консультанта, принимающего конечное решение;

- непрерывность - неизменная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, составление кадрового запаса для управляющих должностей;

- научность - внедрение в ходе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий .

Научно-методически аргументированный подбор кадров позволят не допустить крупной и популярной ошибки - субъективности оценки кандидата, мощного воздействия первого впечатления о человеке на следующее решение о его способе на работу.

Психологи предупреждают, что первое впечатление формируется обычно в течение первых двух минут и в дальнейшем меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают в первую очередь ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают чувство неприязни к нему. И наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают действиями, испытывают к нему чувства симпатии и уважения.

Глава3. Привлечение и сокращение персонала

Вовлечение персонала посещает 2-ух видов, внутризаводское и за пределами рамок персонала. Осмотрим достоинства и недочеты нареченных видов привлечения персонала. Внутризаводское вовлечение владеет разряд превосходств, к примеру, перевод работника на наиболее высокую службу дает шансы для подъема (увеличивает привязанность к предприятию, делает лучше психологический микроклимат на производстве), довольно значительным доводом данного вида привлечения работников считается незначительные издержки на их вовлечение, знание претендентом данного предприятия, знание работника, представления о его умениях. Внутризаводское вовлечение предполагает бесспорность кадровой политики, целенаправленное повышение квалификации, избавление должностей для молодых сотрудников и вероятность более быстрого заполнения должностей. Еще стоит добавить, что оно способствует уменьшению текучести и управляемости за счет кадрового планирования.

Однако это вовлечение так же имеет некоторые недочеты. к примеру ограничение возможностей для выбора кандидатов на должность. При конкретных критериях большие издержки на поднятие квалификации нанимаемого работника. Необходимо еще учитывать таковой психический фактор, как разочарование среди сослуживцев в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность руководителя, вероятное возникновение напряженности либо соперничества либо очень тесные отношения среди коллег, возникновение панибратства при решении деловых вопросов. Бывает такое будто шеф назначает на должность «из-за сохранения мира» из-за нежелания заявить «нет» работнику, который работал долгое время. Есть еще таковой результат, как понижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (зам. постоянно делается преемником).

Вовлечение рабочей силы из за пределами предполагает перед собой неизменное наблюдением из-за рынком труда, связь с учебными заведениями и муниципальными службами занятости. Так же нужно проводить особые процедуры набора сотрудников, такие как опубликование требований о найме, исследование предложений. А еще проводить события по отбору сотрудников, таких как собеседование, предварительный подбор, работа с испытательным сроком и т.д.

Вовлечение персонала вне рамок компании имеет собственные достоинства, главными из их считаются наиболее широкие возможности выбора, новые импульсы для компании человеку со стороны легче добиться признания у коллег и прием на работу непосредственным образом покрывает необходимость в персонале. Недочетами данной системы привлечения персонала считаются: Наиболее высокие издержки на вовлечение персонала, крупная доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести высокая ступень риска испытательного срока, неимение знаний о производстве, блокирование способностей карьерного роста, более высокая плата по сравнению с внутризаводским привлечением.

Что касается учащихся, то огромное значение имеет их работа во время каникул. Некие компании употребляют особых вербовщиков для поиска подходящих работников. Традиционно они действуют в школах, институтах и т.д. При привлечении рабочей силы извне особенное интерес нужно уделять временному фактору, связанному с длительностью обучения.

На этапе отбора рассматривают более подходящих претендентов из резерва, сделанного в ходе набора. Рекомендовано выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для исполнения практической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который кажется более пригодным для продвижения по службе.

Объективное заключение о выборе может базироваться на последующих характеристиках:

* образование кандидата;

* степень его проф. умений;

* опыт предыдущей работы;

* медицинские характеристики;

* персональные свойства и личные качества.

Как правило, эталонные уровни требований сообразно любому аспекту разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают ценность кандидатам с наиболее высоким уровнем воспитания. Опыт отождествляется с способностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Нужно отметить, что подбор только по плюсам не всегда возможен. Так, на предприятиях муниципального сектора огромное значение имеет политическая ориентация претендентов, муниципальными служащими не могут быть жители других стран, а в частном секторе - дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом находится в зависимости от численности кандидатов на одно вакантное место. С увеличением данного соотношения, которое называется коэффициентом отбора, очевидно, усложняется процесс отбора. Если должность относится к уровню таких, где определяющим фактором являются тех. познания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для управляющих работников, в особенности высокого значения, основную роль играют умения налаживания различных отношений, а еще совместимость кандидата с вышестоящими боссами и подчиненными. Есть 3 главных способа сбора информации, которые нужны при отборе работников:

* собеседования;

* тесты;

* центры оценки.

Наиболее часто используется способ собеседования, правда в связи с тем, что собеседования проводит человек и появляется ряд проблем. К примеру, принятие решения на основе первого впечатления, завышения оценки тому, чей внешний вид, манеры поведения и убеждения напоминают их собственные.

Тесты нужны для оценки проф. качеств работника, его умения и навыки работы на том месте куда его нанимают. Последующий вид тестирований предусматривает оценку эмоциональных черт (уровень интеллекта, активность, эмоциональность), для этого используются различные тесты, которые обязаны помочь оценить личные качества, воссоздать ситуацию и т.д.

Планирование сокращения персонала

Планирование сокращения персонала позволяет смягчить общественные трудности. Оно обязано включать своевременные перемещения, переподготовку, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а еще общественно-направленные способы отбора (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения, количества детей и т.д.). Подобное кадровое планирование обязано быть непосредственным следствием принятых решений по вопросам проведения рационализации и вложений. Оно позволяет находить наиболее разумные решения. Оно позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в случае составления краткосрочных планов социальных мероприятий.

Глава 4. Практическая часть

кадровый планирование менеджмент персонал

Мне бы хотелось рассмотреть кадровую политику предприятия ООО «ТНГ-Групп». ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО "ТНГ-Групп" располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

На сегодняшний день ООО "ТНГ-Групп является первой российской компанией, открывшей Совместное предприятие «TAHARA Petroleum Services Company (TNG-Libya)» в Великой Социалистической Народной Ливийской Арабской Джамахирии.

Наличие современных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализация собственных научных разработок обеспечивают ООО "ТНГ-Групп" в условиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО «Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие.

В качестве главной цели деятельности ООО «ТНГ-Групп» можно выделить удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и прочих хозяйствующих субъектов в качественной информации в области геологии и геофизики, что обеспечивает получение прибыли.

На сегодняшний день ООО «ТНГ-Групп» осуществляет следующие основные виды деятельности:

-оказание полного спектра геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включая горизонтальные;

-контроль за разработкой месторождений;

-освоение и внедрение самых современные методов линейной и объёмной сейсморазведки, электро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования;

-осуществление наземных геофизических работ: магнитометрических, гравиметрических, сейсморазведочных, электроразведочных;

-ремонт скважин старого фонда (бурение боковых и боковых горизонтальных стволов), в т. ч. информационно-технологическое сопровождение;

-обработка геолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов;

-проведение геологоразведочных работ и промыслово-геофизических исследований в структурных, разведочных и эксплуатационных скважинах, целью которых является изучение геологического строения вводимых в разработку месторождений полезных ископаемых и обеспечение прироста объёмов добычи;

- сейсмический мониторинг (прогнозирование землетрясений в сейсмоопасных зонах);

-бурение поисковых и эксплуатационных скважин;

-капитальный ремонт скважин;

-строительство хранилищ радиоактивных веществ (РВ);

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию управления персоналом, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «ТНГ-Групп»:

-её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;

-связь со стратегией ООО «ТНГ-Групп» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «ТНГ-Групп» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «ТНГ-Групп».

Концепция кадровой политики, которую использует ООО «ТНГ-Групп» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «ТНГ-Групп».

Длительное время ООО «ТНГ-Групп использовало стратегию наращивания кадрового потенциала. Большое внимание уделялось повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Основными мероприятиями для достижения этих целей были:

-обучение работников;

-перенимался зарубежный опыт в управлении;

-проводились исследования как с целью выявления более эффективных приемов и методов управления, так и с целью увеличения производительности труда, разработки новых технологий производства товаров и оказания услуг.

Предприятие в период в 2006 - 2008 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала. Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2009 г. руководство ООО «ТНГ-Групп» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению 183 человека.

Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» имеются положительными аспекты управления:

-мотивация работников;

-анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

-игнорирование управления факторами внешней среды;

-недочеты в организационной структуре;

-применение стратегии ликвидации, как «страховки» при непредвиденных обстоятельствах.

Заключение

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия экономической и кадровой стратегий. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние. Внутренние - повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции. Внешние - увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в РФ высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО «ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

Исходя из данных в моей курсовой можно сделать вывод, что в ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

В ООО «ТНГ-Групп» наряду с положительными аспектами управления (мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды, недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

- сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия.

- вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

- еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

- в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Для экономии средств , предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Список литературы

1. Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва - Новосибирск, 2001 г.

2. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2002 г.

4. 4.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 2000г.

5. Статья о «кадровой политике ООО «ТНГ-Групп»

6. 6.Учебник «Основы менеджмента» Ильенкова С.Д, Кузнецов В.И 2008г.

7. Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва - Новосибирск, 2001 г.

8. «Управление персоналом». Учебник по основам организации и управления персоналом: концепции, стратегии, технологии

9. http://www.erudition.ru - Российская электронная библиотека

10. http://enbv.narod.ru/ -электронная библиотека

11. http://www.tng.ru/- сайт ООО «ТНГ-Групп»

Размещено на Allbest.ru