Совершенствование кадрового планирования в ООО "Амурский кулинар"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Работа 37 с., 4 рисунка, 7 таблиц, 15 источников.

Кадровое планирование, персонал, наем персонала, отбор персонала, прием персонала, процесс кадрового планирования, отдел кадров.

Объектом исследования в работе является ООО «Амурский кулинар».

Цель курсовой работы - совершенствование кадрового планирования в организации.

Исходя из цели можно выявить следующие задачи написания курсовой работы:

- изучить теоретические основы совершенствования кадрового планирования в организации;

- проанализировать кадровое планирование на фирме;

- разработать предложения по совершенствованию кадрового планирования.

Проанализировав результаты деятельности предприятия и аппарата управления можно сказать, что в ООО «Амурский Кулинар» проводится эффективное кадровое планирование.



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основы кадрового планирования

1.1 Сущность, задачи и принципы кадрового планирования

1.2 Процесс кадрового планирования

1.3 Методы кадрового планирования

2. Анализ кадрового планирования на фирме

2.1 Характеристика фирмы

2.2 Анализ персонала

2.3 Оценка кадрового планирования

3. Предложения по совершенствованию кадрового планирования

3.1 Цели и задачи кадрового планирования на фирме

3.2 Виды планов, их содержание

3.3 Процедура планирования персонала

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Цель курсовой работы - совершенствование кадрового планирования в организации.

Исходя из цели можно выявить следующие задачи написания курсовой работы:

- изучить теоретические основы совершенствования кадрового планирования в организации;

- проанализировать кадровое планирование на фирме;

- разработать предложения по совершенствованию кадрового планирования.

Объектом в работе является ООО «Амурский кулинар».

Период исследования составляет 2006-2008 гг.



1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность, задачи и принципы кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как использовать кадры в соответствии с их потенциалом, обеспечить его развитие, повысить квалификацию работников?

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (это определяется с помощью профессионально-квалификационной модели должностей)?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации



Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Процесс кадрового планирования, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения процесса их движения, повышения их квалификации и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для ее обеспечения в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется «по горизонтали», т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали» (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться различными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого нельзя планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Учет экономических и социальных последствий реализации плана.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

1.2 Процесс кадрового планирования

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 3.

Планирование привлечения персонала и трудовой адаптации - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Схема планирования потребности в персонале

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

Ш первичную, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Ш вторичную, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучить опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями с этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функции и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т. д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т. д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

ь отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

ь внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

ь изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

1.3 Методы кадрового планирования

Наиболее простым из методов кадрового планирования является бюджетный.

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то имеющихся ресурсов. В планировании персонала используются, прежде всего, бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов и т. п.

Другим распространенным методом планирования является балансовый.

В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы». В планировании под ним понимается система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребностей в них. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления либо на основе его рационализации, либо на основе механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу - расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление систем, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению - аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение. Его смысл заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что и позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

высшее руководство намечает перспективные направления совершенствования производства и развития организации;

v служба организации труда определяет в связи с этим потребность в кадрах вплоть до каждого рабочего места;

v кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой потребности; совместно с экономической службой рассчитывает затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, - графические. С их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и пр.

Пятую группу методов планирования составляют математическо-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления. Например, обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой - сделать это при минимальных затратах и пр. Однако возможности применения таких методов в сфере кадрового планирования ограничены.

стратегический кадровый планирование персонал



2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ФИРМЕ

2.1 Характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Амурский кулинар» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ. ФЗ No 14 "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иными нормами действующего законодательства Российской Федерации и настоящим Уставом.

Учредители Общества:

- юридические лица - ОАО «Амурская ярмарка»;

- физические лица - Телюк Анатолий Васильевич, Родионова Тамара Николаевна

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Амурский кулинар»

Местонахождение общества: Амурская область, г.Благовещенск. Почтовый адрес: 675000 Амурская область, г. Благовещенск, ул. 50 лет Октября, 15, к. 505, 550

Общество приобретает права юридического лица с момента
государственной регистрации. Общество имеет собственный баланс,
круглую печать, штампы, бланки, свой товарный знак и другие реквизиты

Цели деятельности общества:

- получение прибыли в результате хозяйственной деятельности;

- решение социальных вопросов трудового коллектива общества и учредителя.

Общество занимается:

- организация общественного питания, открытие столовых, закусочных, ресторанов, кафе, баров;

- производство и реализация продуктов питания;

- розничная торговля.

Общество имеет право заниматься любым видом деятельности, не запрещенным действующим законодательством.

Виды деятельности, требующие специального разрешения (лицензии), осуществляются обществом только после получения соответствующего разрешения (лицензии).

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

В целях осуществления деятельности общество имеет право:

- привлекать на договорных началах и использовать финансовые средства, объекты интеллектуальной собственности, имущество и отдельные имущественные права граждан и юридических лиц;

- самостоятельно формировать производственную программу, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать на нее цены в пределах, определенных законодательством РФ и договорами;

- осуществлять внешнеэкономическую деятельность;

- осуществлять административно-распорядительную деятельность по управлению обществом;

- нанимать и увольнять работников от имени общества в соответствии с действующим законодательством и уставом общества;

- распоряжаться прибылью общества в соответствии с законодательством РФ, и уставом общества;

- пользоваться услугами системы государственного социального обеспечения, медицинского и социального страхования;

- входить в союзы, ассоциации и другие объединения предпринимателей;

- оспаривать в суде (арбитражном суде) в установленном законом порядке действия граждан, юридических лиц, органов государственного управления.

На таблице 1 рассмотрим показатели деятельности ООО «Амурский кулинар»

Информационной базой для проведения анализа состояния ООО «Амурский кулинар» является бухгалтерская отчетность предприятия Ф.№1 «Бухгалтерский баланс» и Ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках» за три последних года.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «Амурский Кулинар»

Показатели	Годы	Отношение 2008г. к 2006г., в %
	2006	2007	2008
1. Выручка от реализации продукции и работ, тыс. руб.	59830	76611	80482	134,52
2. Стоимость основных средств, тыс. руб.	3047	4445	4816	158,06
3. Среднесписочная численность, чел.	114	120	124	108,77
4. Себестоимость выполненных работ, услуг, тыс. руб.	32778	64224	47310	144,33
5. Валовая прибыль, тыс. руб.	27052	12387	33172	122,62
6. Рентабельность производства, %	82,53	19,29	70,12	84,96
7. Выработка 1 работника	524,82	638,43	649,05	123,67
8. Приходится прибыли на 1 работника	237,30	103,23	267,52	112,73

Судя по данным таблицы 1 предприятие все время работало с прибылью. Каждый работник общества приносил прибыль в размере в 2006 году 237,3 тыс. руб., в 2007 году 103,23 тыс. руб., в 2008 году 267,52 тыс. рублей.

Численность работников в 2008 году было 124 человека, что больше 10 человек в 2006 году.

Данное увеличение численности связано с открытием новых торговых точек ООО «Амурский Кулинар».

Выручка от реализации в 2008 году увеличилась на 34 % от значения 2006 года.

Себестоимость так же увеличилась на 44% и составила в 2008 году 47310 тыс. рублей.

Таблица 2

Основные финансовые показатели

Основные показатели деятельности	Годы	Отношение 2008г. к 2006г., в %
	2006	2007	2008
Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности, доходность продаж)	0,14	0,16	0,09	61,70
Фондоотдача	19,64	17,24	16,71	85,11
Коэффициент абсолютной ликвидности	4,48	0,77	0,77	17,19
Коэффициент финансовой зависимости	0,53	0,18	0,20	38,42

Как видно из таблицы 2 видно, что рентабельность реализации составила в 2006 году 14%, в 2007 г. - 16%, в 2008 году показатель уменьшился и составил 9%.

Фондоотдача в 2006 году - 19,64%, в 2007 году 17,24%, в 2008 году показатель уменьшился на 15% и составил 16,71%.

Рассмотрение зависимости предприятия от кредитов видно, что ООО «Амурский кулинар» имеет 53% заемного капитала в 2006 году и в 2007 г. 18%, а в 2008 году 20% капитала предприятия это заемный капитал.

Таким образом, анализ показателей деятельности ООО «Амурский кулинар» показал, что данное предприятие за анализируемый период с 2006 по 2008 год обладает финансовой устойчивостью. На основании рассчитанных показателей, можно сделать вывод, что в целом предприятие платежеспособное.



2.2 Анализ персонала

Основными направлениями кадровой политики ООО «Амурский кулинар» являются:

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом расширения предприятия (открытие новых точек);

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом,

- оплаты труда;

Для анализа и характеристики управления персоналом в ООО «Амурский Кулинар», проведем оценку кадрового состава общества за три отчетных года 2006-2008 гг.

Структура управления предприятием - линейная.

Возглавляет ООО «Амурский Кулинар» Генеральный директор.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, которому подчинены работники подразделений и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Эффективное руководство трудом невозможно без четко организованной кадровой политики на предприятии.

Движение кадров в ООО «Амурский кулинар» характеризуется такими категориями, как внешнее движение кадров и внутреннее движение кадров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура управления предприятием

Внешнее движение кадров в ООО «Амурский кулинар» характеризуется коэффициентом оборота по приему, оборота по увольнению, общим оборотом, коэффициентом текучести кадров и др.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров предприятия. Внутреннее движение кадров характеризуют такие величины, как межцеховое движение, межпрофессиональная подвижность (по отделам, службам перемещение работников и пр.), переход работников в другие категории, квалификационное движение.

Рассмотрим внешнее движение кадров на предприятии.

По данным таблицы 3 следует отметить, что в 2006 году было уволено пять человек по причине собственного желания, принято 9 человек и на конец года численность составила 114 человек. В 2007 году был уволен 1 человек за систематическое нарушение трудовой дисциплины, в 2007 году было принято 7 человек, в связи с открытием новой торговой точки в Микрорайоне г. Благовещенска. В 2008 году было уволено 6 человек, четыре из которых - по собственному желанию, а два из которых из-за нарушений трудового распорядка организации.

Таблица 3

Движение кадров на предприятии

Показатели	Годы
	2006	2007	2008
Численность на начало года	110	114	120
Уволено	5	1	6
Принято	9	7	10
Численность на конец года	114	120	124

2.3 Оценка кадрового планирования

Далее проанализируем оценку кадрового состава аппарата управления

Таблица 4

Оценка кадрового состава аппарата управления

Показатели	Годы
	2006г.	2007г.	2008г.
1	2	3	4
Численность аппарата управления, чел.	14	14	16
Обеспеченность руководителями и специалистами, %	100	100	100
Средний возрастной состав, лет
- руководителей АУ	35-40	35-41	35-42
- специалистов	24-30	25-30	25-30
Доля руководителей и специалистов, %
- с высшим образованием	25	37,45	50,88
- со специальным средним	75	62,55	49,12

Численность руководства на предприятии в течение 3 лет оставалась на одном уровне 14 человек. За весь период не наблюдалось текучести кадров руководящего состава.

Средний возраст руководителей и специалистов в ООО «Амурский кулинар» составляет 35-42 года.

Если проанализировать аппарат управления ООО «Амурский Кулинар» по уровню образования, то можно увидеть, что в 2008 году практически только половина из них имело высшее образование, а другая половина - среднее профессиональное.

Обеспеченность руководителями и специалистами в ООО «Амурский Кулинар» составляет 100 %. Рассмотрим состав аппарата управления по должностям и по обеспеченности, и так же численность работников фактическое и потребное.

Таблица 5

Список и численность должностей аппарата управления, сложившихся на предприятии в 2008 году

Наименование должностей	Расчет потребности, чел.	Фактическое количество, чел.	Обеспеченность потребности, %
Генеральный директор	1	1	100
Главный бухгалтер	1	1	100
Начальник отдела кадров	1	1	100
Начальник кондитерского цеха	1	1	100
Заведующий магазином	5	5	100
Заведующий столовой	2	2	100
Начальник отдела сбыта	1	1	100
Начальник отдела качества	1	1	100
Юрист	1	1	100
Итого	14	14	100

В таблице 5 представлены список и численность аппарата управления ОАО «Амурский Кулинар» на 2008 год. Общая численность работников аппарата управления составляла 27 человек. Обеспеченность потребность должностей в 2008 году составляет 100%.

Далее рассмотрим экономическую эффективность управления на предприятии.

Таблица 6

Экономическая эффективность системы управления на предприятии

Показатели	2008 г.
Стоимость ВП на 1 работника предприятия, тыс. руб.	649,05
Величина прибыли на 1 работника предприятия, тыс. руб.	267,52
Уровень рентабельности, %	41,22
Выручка на 1 работника АУ, тыс.руб.	5748,71
Выручка на 1 руб. зарплаты работников АУ, тыс.руб.	23,95
Выручка на 1 руб. расходов на содержание аппарата управления, тыс.руб.	3,07
удельный вес работников АУ в общем количестве работников	0,11
б) удельный вес зарплаты, работников АУ в общем фонде зарплаты	0,23
в) уд. вес зарплаты работников АУ в общих затратах	0,07
с) уд. вес расходов на содержание АУ в общих затратах…	0,55

В данной таблицы проанализированы показатели эффективности работы руководителей общества. В 2008 году на каждого работника аппарата управления приходилось 5748 тыс. рублей.

Также на каждый рублю заработной платы приходится 23 рубля выручки предприятия.

Удельный вес сотрудников аппарата управления составляет 11 % от общего числа работающих на этом предприятии.

Удельный вес зарплаты управленцев в общем фонде заработной платы - 23%.

В целом, проанализировав результаты деятельности предприятия и аппарата управления можно сказать, что в ООО «Амурский Кулинар» проводится эффективное управление.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1 Цели и задачи кадрового планирования на фирме

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Главной целью отдела кадров предприятия ООО «Амурский кулинар» является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Отдел кадров ООО «Амурский кулинар» должен разработать и реализовать следующие мероприятия:

- провести мероприятии по анализу должностных инструкций и заменить устаревшие должностные инструкции и дополнить требования к работникам ООО «Амурский кулинар»

- провести необходимые перестановки в руководящем составе
организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров) путем создание кадрового резерва, привлечения молодых специалистов, приставлять их к работникам руководящего состава, перекладывать на них некоторые функции руководителей, то есть подготавливать молодых специалистов к руководящим должностям.

3.2 Виды планов, их содержание

Тем самым кадровая служба может решить следующую проблему, стоящую перед предприятием ООО «Амурский кулинар» - внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Для решения вышеперечисленных проблем представим план их решения.

· разработать штатное расписание. Разработать схему передвижения работников. Разработать должностные инструкции;

· разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования;

· создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля;

· разработать систему повышения квалификации и тренинга работников;

· обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников;

· спланировать ближайшие, кадровые перемещения.

Разработка системы повышения квалификации и тренинга работников ООО «Амурский кулинар» должна проводиться ежегодно и предприятию необходимо привлекать для этого учебные заведения.

3.3 Процедура планирования персонала

Рассмотрим эффективность предложенных мероприятий на примере одного из предложений. Разработаем систему повышения квалификации персонала.

Так как основным видом деятельности предприятия является общественное питание, то необходимо ежеквартально проводить тренинги работников общепита и проводить проверку знаний и умений персонала.

Так составим сводную таблицу эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 7

Эффективность предложенных мероприятия

Наименование мероприятия	Затраты	Выручка	Экономический эффект от мероприятия
Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников	45000	99 000	54 000

Можно предложить предприятию отправить на стажировку 3 поваров на повышение квалификации и изучение особенностей приготовление блюд китайской кухни.

Данные учебные курсы предоставляет ресторан Сий-Юнь расположенный в г. Хей-Хе провинции Хейлутзян. Стоимоть курсов составляет 12000 рублей, в стоимость входит проживание в общежитии и трехразовое питание. Затраты на проезд одного специалиста в Хей-Хе и обратно в Благовещенск составит 3000 руб. с учетом всех необходимых таможенных платежей на китайской таможне. Срок учебного курса составляет 1 месяц.

Планируется, что подготовленный специалист в день приготавливает по 10 блюд. Средняя стоимость одного блюда китайской кухни составляет 150 рублей. Так 3 повара могут принести предприятию в месяц 99 тыс. рублей дополнительной выручки. Тем самым экономический эффект составит 54 тыс. руб. ежемесячно.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрены вопросы касающиеся предприятия ООО «Амурский кулинар». Общество занимается:

- организация общественного питания, открытие столовых, закусочных, ресторанов, кафе, баров;

- производство и реализация продуктов питания;

- розничная торговля.

Проанализировав результаты деятельности предприятия и аппарата управления можно сказать, что в ООО «Амурский Кулинар» проводится эффективное управление.

В результате было предложено:

o разработать систему повышения квалификации и тренинга работников ООО «Амурский кулинар», которая должна проводиться ежегодно и предприятие должно привлекать для этого учебные заведения;

o разработать штатное расписание;

o разработать план набора;

o разработать схему передвижения работников.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Книга одного автора:

2. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 240 с.

3. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М./ М: ЮНИТИ, 2005. - 376 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 549 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Энциклопедический словарь /под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА. - М, 1998. - 597 с.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа: Интел-синтез, 2002. - 483 с.

8. Книга двух-трех авторов:

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 321 с.

10. Ожегов Ю.Г. Управление персоналом. / под ред. Ю.Г. Ожегова, П.В. Журавлева. М: - 2001. - 217 с.

11. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 736 с.

12. Аналитическое описание документа

13. Статья из журнала:

14. Орлова Майя. Бюджетирование расходов на персонал / Майя Орлова // Кадровик. - 2007. - №5; Кадровое делопроизводство. - 2007. - №5. - С. 12-15.

15. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №1. - С. 108-115.

16. Тимофеев А.В. Управление численностью персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. - С. 65-71.

17. Титов В.В. Управление персоналом начинается с разработки миссии. // Управление персоналом. - 2002. - № 3. - с. 13-17.

Размещено на Allbest.ru