Оценка выбранной стратегии фирмы с точки зрения дальнейшего развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Тема: Оценка выбранной стратегии фирмы с точки зрения дальнейшего развития организации

Содержание

Введение

1. Основные характеристики оценки деятельности предприятия

2. Ситуационный анализ

3. Показатель издержек предприятия

3.1 Оценка конкурентной позиции компании

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

· внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

· внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

· общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

· рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

· целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

конкурентная позиция издержки маркетинговая стратегия

1. Основные характеристики оценки деятельности предприятия

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

· потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

· труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

· результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

· оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

· оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

· оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

· оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

· коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

· коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

· коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

· показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

2. Ситуационный анализ

Для оценки выбранной стратегии может использоваться ситуационный анализ.

Ситуативный анализ компании в основном вращается вокруг следующих пяти вопросов:

1. Насколько хорошо работает настоящая стратегия?

2. Каковы сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы?

3. Насколько высок конкурентный статус компании?

4. Конкурентоспособна ли компания по уровню издержек производства?

5. С какими вопросами стратегического порядка сталкивается данная компания?

При ответе на поставленные вопросы будут использованы три новых аналитических метода: CCBY анализ, стратегический анализ издержек производства, методика оценки конкурентного статуса фирмы. Указанные методы широко используются в ходе стратегического анализа, так как с их помощью можно определить насколько прочную позицию занимает компания в соответствующей отрасли производства и соответствует ли выбранная стратегия долгосрочной перспективе развития компании.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Кроме того, компания могла предпринять целый ряд стратегических шагов (например, снижение цены, усиление рекламы, выход на новые географические рынки, слияние с конкурентом), которые отвечают ее стратегии и направлены на завоевание особого конкурентного преимущества или улучшение конкурентной позиции. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Несмотря на то, что имеют определенный смысл оценка внутренней логики стратегии, оценка уровня ее разработки, а также определение ее слабого звена, наилучшим показателем того, насколько успешно работает данная стратегия, служат рубежи, на которые вышла компания в результате предпринятых в последнее время стратегических шагов.

Среди этой группы показателей:

1. Увеличение или уменьшение доли компании на рынке товаров и услуг;

2. увеличение или уменьшение уровня рентабельности, а также по сравнению с конкурирующими фирмами;

3. Динамика чистой прибыли и окупаемости инвестиций;

4. Рост или снижение объема продаж фирмы по сравнению с рынком в целом. Чем лучше текущие показатели деятельности компании, тем, вероятно, меньше необходимость радикальных изменений стратегии. И наоборот, чем хуже текущие показатели - тем настоятельнее необходимость изменения стратегии.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Кроме того, компания могла предпринять целый ряд стратегических шагов (например, снижение цены, усиление рекламы, выход на новые географические рынки, слияние с конкурентом), которые отвечают ее стратегии и направлены на завоевание особого конкурентного преимущества или улучшение конкурентной позиции. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Несмотря на то, что имеют определенный смысл оценка внутренней логики стратегии, оценка уровня ее разработки, а также определение ее слабого звена, наилучшим показателем того, насколько успешно работает данная стратегия, служат рубежи, на которые вышла компания в результате предпринятых в последнее время стратегических шагов.

Среди этой группы показателей:

1. Увеличение или уменьшение доли компании на рынке товаров и услуг;

2. увеличение или уменьшение уровня рентабельности, а также по сравнению с конкурирующими фирмами;

3. Динамика чистой прибыли и окупаемости инвестиций;

4. Рост или снижение объема продаж фирмы по сравнению с рынком в целом. Чем лучше текущие показатели деятельности компании, тем, вероятно, меньше необходимость радикальных изменений стратегии. И наоборот, чем хуже текущие показатели - тем настоятельнее необходимость изменения стратегии.

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы - CCBY) заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. CCBY анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).

Сильная сторона компании - это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона - это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентноспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.

Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми. С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.

Один из "коммерческих секретов" первоклассного стратегического управления - это предприятие шагов по превращению той или иной сильной стороны компании в ее исключительную компетентность. Исключительная компетентность - это та деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, необычно высокий уровень контроля качества, высокий уровень услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, более быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо положенный сбыт товаров, хорошо положенная работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров.

Особая значимость исключительной компетентности компании в той или иной области для формирования стратегии связана:

1. С уникальной способностью реализации представившейся благоприятной возможности;

2. С возможностью завоевания конкурентного плацдарма на данном рынке товаров и услуг;

3. С возможностью использования в качестве краеугольного камня стратегии.

Всегда легче добиться конкурентного преимущества на рынке, если фирма характеризуется исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, если конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью, если конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее противоядие.

CCBУ АНАЛИЗ: ЧТО СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ ВО ВНИМАНИЕ ПРИ ОЦЕНКЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ, ЕЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Потенциальные сильные стороны компании	Потенциальные слабые стороны компании
-совершенство в какой-то области	-отсутствие четкого стратегического направления
-соответствующие финансовые ресурсы	- устаревшее оборудование
-хорошая конкурентоспособность	- низкая рентабельность по причине...
-хорошая репутация у покупателей	-недостаточно высокий уровень руководства
-признанный лидер на рынке	-"пробелы" в выполнении некоторых ключевых операций, недостаточный уровень компетенции
-грамотно разработанные функциональные стратегии	- неудовлетворительная работа по внедрению стратегии
- экономия масштаба	- обремененность решением внутренних производственных проблем
- изолированность (по крайней мере в одной области) от сильного давления конкуренции	- отставание в области НИОКР
- соответствующая технология	- слишком узкий ассортимент производимых товаров и услуг
- преимущества по уровню издержек производства	- невыразительный имидж
- относительно хорошая реклама	- относительная слабая сеть распределения
- внедрение новых товаров	- уровень маркетинга ниже среднего
- хорошо зарекомендовавшее себя руководство	- неспособность профинансировать требуемые изменения в стратегии
- эффект кривой опыта	- себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли
- относительно хорошие возможности производства	- другие?
- исключительно высокий уровень технологического исполнения
- другие?

Потенциальные внешние возможности

- обслуживание дополнительных групп потребителей

- выход на новые рынки или сегменты

- расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей

- диверсификация в "родственные" продукты

- вертикальная интеграция

- разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках

- успокоенность в рядах конкурирующих фирм

- относительно высокий темп роста рынка

- другие?

Потенциальные внешние угрозы

- приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства

- рост продаж продуктов-заменителей

- относительно низкий темп роста рынка

- неблагоприятные сдвиги в курсах иностранных валют и торговой политике зарубежных государств

- высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений

- уязвимость к спаду производства и промышленному циклу

- растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков

- изменение потребностей и вкусов покупателей

- неблагоприятные демографические сдвиги

- другие?

Рыночная возможность - один из факторов, влияющих на выбор стратегии компании. Однако, существует немаловажное различие между возможностями данной отрасли и возможностями данной компании. Не каждая компания отрасли в состоянии воспользоваться каждым представившимся удобным случаем - одни компании всегда лучше подготовлены, чем другие, а некоторые даже и не пытаются вступить в борьбу.

Существующие и вновь появляющиеся возможности данной отрасли отвечают возможностям данной компании, если в результате их реализации компания способна достичь или уже достигла преимущества среди конкурентов.

Нередко действие отдельных факторов внешней среды может угрожать благополучию компании. Угрозы следуют со стороны появления более дешевых технологий, внедрения новых лучших товаров конкурентами, прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок товаров данной компании, принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов, роста нормы ссудного процента, потенциальной атаки конкурентов, неблагоприятных демографических сдвигов, неблагоприятных колебаний курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, в которых компания имеет недвижимость, и т.д.

Выявление возможностей и угроз важно не только с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании, но также и с точки зрения формирования стратегии организации.

Чтобы адекватно отражать позицию компании, стратегия должна

1) быть направлена на реализацию реальных для данной компании возможностей,

2) обеспечить необходимую защиту от угроз.

Поэтому CCBY анализ- это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап CCBY анализа- оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.

Здесь представлены некоторые из вопросов, поднимаемых в ходе CCBY анализа и относимых к процессу формирования стратегии:

- Обладает ли анализируемая компания какими-либо внутренними сильными моментами или исключительной компетентностью, которые способны лечь в основу формируемой стратегии? Если компания не характеризуется каким-либо видом исключительной компетентности, то в состоянии ли компания превратить одну из своих сильных сторон в исключительную компетентность?

· В какой мере слабые стороны негативно сказываются на конкурентной позиции компании, препятствуют успешной реализации компанией имеющихся возможностей. Наличие каких слабых сторон выступает причиной корректировки стратегии?

· Реализация каких возможностей реальна с точки зрения наличия у компании необходимых ресурсов и производственного потенциала? Помните: Возможность без средств ее реализации- иллюзия. Слабые и сильные стороны организации оказывают непосредственное влияние на выбор возможностей, которыми должна воспользоваться компания в первую очередь. Объективная оценка того, что фирма может сделать и что она должна делать, всегда приводят к выбору стратегии.

· Каким угрозам руководству компании следует уделить самое пристальное внимание и какие стратегические шаги должны быть предприняты при разработке эффективных мер защиты?

3. Показатель издержек предприятия

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию компании, выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. Сравнение уровня издержек производства в наибольшей мере оправдано в отраслях, производящих предметы потребления, где доминирует конкуренция цен и где компании с низкими издержками производства имеют решающий голос. Но даже в других отраслях, где продукты дифференцированы и конкуренция строится на неценовых факторах, конкурирующие компании должны поддерживать сопоставимый уровень издержек производства - в противном случае они рискуют потерять конкурентоспособность.

Как правило, уровень издержек производства данного вида товара или услуг различается среди конкурентов.

Различия издержек производства объясняются:

· Различиями цен, по которым приобретаются сырье, отдельные узлы, энергия и другие компоненты готовой продукции;

· Различиями в используемых технологиях и возрасте основных фондов. (Так как конкурирующие компании, как правило, осуществляют капиталовложения в различное время, используемое оборудование характеризуется различной производительностью и различной величиной постоянных затрат. Более старое оборудование, как правило, менее эффективно, но если на его создание или приобретение было затрачено меньше средств, то оно все еще может успешно конкурировать с современным, более производительным оборудованием);

· Различиями в величине текущих затрат, возникающими благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

· Различной зависимостью положения конкурирующих фирм от колебаний валютных курсов и темпа инфляции (это относится в основном к отраслям международного характера, когда конкуренты располагают предприятия в различных странах по всему миру);

· Различиями в затратах на маркетинг, сбыт и рекламу;

· Различиями в затратах на транспортировку закупаемых и поставляемых товаров;

· Различиями в затратах на продвижение готовой продукции по каналам распределения (затраты и наценки дистрибьюторов, оптовиков и розничных торговцев при выполнении ими соответствующих функций по продвижению готовой продукции к конечному потребителю).

Чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки производства должны быть сопоставимы с издержками производства конкурентов. Продуктовая дифференциация предполагает некоторое различие уровня затрат конкурирующих компаний. Поэтому быть конкурентоспособной по показателю издержек производства вовсе не означает иметь издержки производства равные издержкам производства конкурента, хотя, как правило, чем выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, тем более уязвима позиция компании. При наличии многочисленных возможностей для отклонения уровня издержек производства среди конкурирующих компаний, любая отдельно взятая компания должна удерживать издержки производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Данную задачу позволяет решить стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки материалов до продажи товара конечному потребителю. Таким образом, понятие полной структуры затрат шире структуры затрат данной компании. Оно включает добавленные затраты (а следовательно, и добавленную стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции. Построение полной структуры затрат, включающей все основные технологические стадии отрасли, особенно полезно для компаний обрабатывающей промышленности, способность которых представлять товар конечному потребителю по конкурентной цене в значительной мере зависит от стоимостных факторов, действующих то ли в первых (приобретение сырья и материалов), то ли в последних (распределение) звеньях технологической цепи.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи. Кроме того, необходимо построить аналогичную структуру затрат для конкурентов - здесь следует проявить особое мастерство. Но несмотря на трудоемкость и неточность некоторых расчетов, возможность получения четкого представления о конкурентоспособности компании и наличии стратегических альтернатив делает анализ издержек производства ценным аналитическим средством.

Важное практической применение результаты анализа находят при оценке относительной конкурентной позиции фирмы. Здесь требуется сравнение величины каждого элемента затрат с соответствующими значениями конкурирующей фирмы.

Абсолютная величина отклонений может существенно различаться от пункта к пункту в цепи последовательных технологических операций, от одной группы потребителей к другой (в случае, если используются различные каналы распределения) и от одного предприятия к другому (если предприятия применяют различные технологии или широко разбросаны по территории- в различных странах, например).

В структуре затрат можно выделить три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих фирм: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции. Если слабое место компании лежит в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, то рассматриваемой компании следует расширить круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место компании находится в первом звене полной цепи издержек производства, можно выделить шесть принципиальных стратегических решений:

· Заключить благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

· Развернуть совместную деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

· Интегрироваться в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

· Попытаться переключиться на более дешевые заменители;

· Вскрыть источники экономии транспортных затрат;

· Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место находится в последнем звене цепи издержек производства, можно предположить три варианта решений:

· Добиваться более выгодных условий при заключении договоров с дистрибьюторами и другими агентами распределительной сети;

· Переключиться на более экономную дистрибьюторскую стратегию, включая возможную интеграцию в данном направлении;

· Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности фирмы кроется в организации собственного производства, то существуют следующие альтернативы:

· Принятие мер по жесткой экономии средств;

· Увеличение производительности труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

· Передача некоторых технологических операций на контрактной основе другим фирмам (если это сулит снижение издержек производства);

· Инвестирование ресурсосберегающих технологий;

· Ликвидация других узких мест по мере вложения средств в оборудование и сооружения;

· Изменение конструкции выпускаемой продукции с целью снижения затрат производства;

· Компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса.

3.1 Оценку конкурентной позиции компании

Кроме диагноза конкурентоспособности по показателю издержек производства следует также проводить более широкую оценку конкурентной позиции компании. Здесь наиболее важными моментами являются:

1) Оценка прочности занимаемой компанией конкурентной позиции;

2) Оценка будущей конкурентной позиции фирмы (ухудшится или улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;

3) Ранжирование позиции фирмы относительно позиций основных конкурентов по каждому ключевому фактору успеха в данной отрасли;

4) Оценка конкурентного преимущества данной фирмы;

5) Оценка способности фирмы защитить свои позиции в условиях действия отраслевых движущих сил, давления конкуренции и ожидаемых шагов конкурентов.

Наиболее информативная часть ситуативного анализа компании заключается в формальной оценке конкурентного статуса фирмы относительно конкурентного статуса основных соперников на основе сравнения действия каждого ключевого фактора успеха (переменной конкуренции). Большая часть информации для проведения ситуативного анализа была получена на предыдущих этапах. Так, анализ производства помог вскрыть ключевые факторы успеха.

Анализ конкуренции это - сильные стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом ситуативного анализа является составление перечня ключевых факторов успеха и любых других соответствующих показателей конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом выступает ранжирование фирмы и конкурирующих компаний по каждому выделенному фактору (или показателю). Может быть использован масштаб от 1 до 5 или от 1 до 10 (или <+> более сильный, <-> более слабый и <=> примерно равный в условиях недостаточно полного объема информации).

Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентоспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.

При взвешенной системе оценки каждому соответствующему показателю конкурентоспособности приписывается определенный вес в зависимости от его значимости. Наивысшие значения весов (0,75 и выше) наблюдаются в случаях, когда один какой-то показатель имеет решающее значение в конкурентной борьбе. Менее значимым показателям приписываются веса 0,05 или 0,10. При этом, общая сумма весов должна равняться 1,00. Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения величины каждого показателя (по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10) на соответствующий вес данного показателя (например, показатель в 4 балла, взвешенный по 0,20, дает оценку 0,80). Сумма взвешенных оценок по каждому из показателей дает оценку конкурентоспособности компании в целом.

ПРИМЕРЫ ВЗВЕШЕННЫХ И НЕВЗВЕШЕННЫХ ОЦЕНОК КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

А. Пример невзвешенной оценки конкурентноспособности фирмы
(Принятый масштаб: 1- самая низкая; 10 - самая высокая)

На примере производителей пива компаний АНХЮЗЕР-БУШ (лидер в данной отрасли) и её конкурентов.

В. Пример взвешенной оценки конкурентноспособности фирмы
(Принятый масштаб: 1-самая низкая; 10 - самая высокая)



Сравнение взвешенных оценок различных компаний показывает насколько прочную позицию занимает данная компания среди своих конкурентов.

Оценка конкурентоспособности позволяет глубже разобраться в занимаемой компанией конкурентной позиции. Рейтинг по каждому из факторов (показателей) показывает, в каких видах деятельности компания наиболее, а в каких - наименее сильна и относительно кого из своих конкурентов. Более того, сопоставление суммарного рейтинга конкурентоспособности позволяет определить добилась ли компания чистого преимущества или, наоборот, находится в проигрыше относительно каждой из конкурирующих организаций. Компания имеет чистое преимущество над всеми конкурентами, если обладает наивысшим рейтингом конкурентоспособности. Размер преимущества отражается в величине превышения итогового (суммарного) показателя оценки конкурентоспособности данной фирмы над соответствующими показателями конкурирующих фирм. Чистое преимущество (проигрыш) других компаний определяется путем сравнения итоговых (суммарных) показателей различных компаний между собой.

Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентоспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентоспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха.

Заключительный этап ситуативного анализа компании состоит в определении круга вопросов стратегического порядка, ответы на которые необходимо представить при формировании генерального плана игры компании. Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения компании и выбранной ею стратегией. Хотя, большая часть всех проблем должна быть определена еще в ходе четырех предыдущих этапов ситуативного анализа компании и внешней среды.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий компании, можно выделить следующие:

· Согласовывается ли текущая стратегия с действием движущих сил отрасли;

· Насколько соответствует текущая стратегия характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

· Сколь надежную защиту представляет текущая стратегия от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

· Насколько надежно текущая стратегия защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

· Уязвимы ли позиции компании атакам одного или нескольких конкурентов;

· Требуется ли предпринять дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентноспособности компании.

Принятие во внимание указанных вопросов позволит определить - может ли компания следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок) или же необходим пересмотр действующей стратегии.

Чем теснее увязана стратегия с внутренней и внешней средой компании, тем слабее потребность пересмотра действующей стратегии. С другой стороны, если текущая стратегия не отвечает в должной мере перспективам развития компании, все насущнее становится потребность разработки новой стратегии.

Заключение

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.

1.ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ. Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии.

2.ПРОВЕДЕНИЕ CCBY АНАЛИЗА. Сильные стороны компании служат в качестве фундамента разрабатываемой стратегии; слабые стороны компании указывают на необходимость принятия соответствующих мер по их исправлению. Внешние возможности и угрозы также необходимо принимать во внимание, поскольку грамотная стратегия заключается в реализации появившихся возможностей и защите от угрожающих благополучию компании факторов.

3.ОЦЕНКА ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКУРЕНТОВ (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу.

4.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА КОМПАНИИ И ЕЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентоспособности показывает в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентоспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентоспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляет собой плацдарм последующих наступательных действий компании.

5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУГА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ И ПРОБЛЕМ, ВСТАЮЩИХ ПЕРЕД КОМПАНИЕЙ. Цель данного этапа - используя результаты ситуативного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции, добиться законченности процесса разработки стратегии. Основной удар здесь делается на уяснение степени соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

Список используемой литературы

1)Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2008. - 327 с.

2)Ансофф И. Стратегическое управление - М:, Экономика, 2009.

3)Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. С англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 175 с.

4)Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2008. -272 с.

5)Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 248 с.

Размещено на Allbest.ru