* из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации) [7, C.223].

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структура организации (или просто неформальная организация) представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм [9, C.378].

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется "степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность".

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем - высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды [9, C.380].

Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;

2) происходят частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5) осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы [9, C.382].

2.3 Достоинства и недостатки структур российских организаций на современном этапе (программа исследования)

Сложившаяся процедура выработки решения о реформировании организационной структуры весьма сложна. Структура больших организаций стала чрезвычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. При этом внедрение новой оргструктуры часто сопровождается разрушением существующих связей в системе управления.

Такие мероприятия нивелируют роль организационных структур, ведут к тому, что основными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности становятся временные предписания, директивы и распоряжения руководства. Разработка организационных структур становится формальной задачей, оргструктура перестает быть инструментом реализации заданной стратегии и достижения поставленных перед предприятием целей. В сложившейся ситуации одним из важнейших резервов повышения эффективности деятельности предприятия является рост жизнеспособности организационной структуры, приведение характеристик организационных структур в соответствие целям и стратегии развития. Вместе с тем, цели и стратегия развития являются важнейшими, но не единственными факторами, определяющими структурное развитие организации [6, C.60].

Переход к рыночной экономике затронул все стороны деятельности российских организаций, и, прежде всего, вопрос собственности. В ходе приватизации государственной собственности произошло изменение правового статуса организаций, появились различные организационно-правовые формы, в рамках которых организации могут осуществлять свою деятельность. Проведенный анализ особенностей наиболее распространенных организационно-правовых форм, практики их внедрения, показал существование устойчивой связи между организационной структурой управления и организационно-правовой формой предприятия. Таким образом, вопрос выбора организационно-правовой формы приобретает решающее значение при создании и реформировании организационных структур. Выбранная организационно-правовая форма определяет юридическую структуру предприятия, устанавливающую отношения собственности и контроля, обеспечивающую согласование интересов собственников и наемных сотрудников при развитии организации.

Как бы хорошо ни была создана организационная система: организационная структура, положения о подразделениях и должностные инструкции, система планирования и бюджетирования, управленческий учет - компания никогда не будет работать с максимальной эффективностью, пока не будет решена проблема мотивации каждого работника организации к высокопроизводительному и качественному труду, к строгому соблюдению трудовой дисциплины, к точному исполнению всех приказов генерального директора и распоряжений непосредственного руководителя [6, C.62].

Проблема современных российских организаций, вследствие неправильного регулирования трудовых отношений, состоит в том, что точки зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и подчиненного часто расходятся, т.к. их интересы изначально различны: работник заинтересован в том, чтобы, не напрягаясь, получать как можно большую з/п; руководитель же заинтересован в том, чтобы, получать от работника максимальную отдачу, выплачивая ему минимально возможную з/п. Фактически то, что выгодно руководителю (важно для одного) невыгодно работнику (не важно для другого) и наоборот. Каждая же из сторон преследует, прежде всего, свои интересы. Как правило, забывая об интересах другой стороны, своими действиями она невольно ущемляет их. В ответ, другая сторона, защищаясь, вынуждена искать противодействие. А отсюда - на предприятиях стали обыденным явлением конфликты, организационная неразбериха, халатное отношение к труду, низкий уровень исполнительской дисциплины, брак, опоздания, прогулы. и, как следствие, сбои в производственном процессе. Все это в совокупности приводит к понижению производительности труда и потере качества выполняемых работ, к росту себестоимости продукции и услуг и, в конечном счете, к снижению конкурентоспособности организаций [16, C.76].

В соответствии с объективным законом - законом оптимального поведения - разум каждого человека неутомимо стоит на страже его собственных интересов. В момент ущемления интересов весь интеллектуальный потенциал любого человека переключается на их защиту. А если интересы сторон противоречат друг другу, то легко видеть, что конструктивную и производительную работу в этой ситуации организовать просто невозможно.

Можно видеть, что малоэффективно учить российских руководителей управлять подчиненными, пока не будут правильно урегулированы трудовые отношения, пока в любой производственной ситуации их интересы не будут приведены в соответствие - пока сам работник не начнет мыслить рационально. В противном случае любые усилия руководителя в достижении эффективности организационной структуры всегда будут обречены на крайне низкую эффективность. Огромное число нерезультативных попыток на пути к эффективному управлению служат тому свидетельством [3, C.154].

Для российских организаций, которые хотели бы в кратчайшие сроки реально повысить эффективность организаций необходимо масштабно изучить организации. Специфические факторы, влияющие на структуру российских организаций:

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен [7, C.224].

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура [12, C.214].

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям главной стратегии предприятия и может указывать на необходимость пересмотра структуры.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

· Принимаются необоснованные стратегические решения;

· Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

· Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

· Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

· Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений [13, C.81].

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов [14, C.87].

Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса [14, C.89].

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру должен предусматривать:

· Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

· Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

· Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

· Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

· Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены [4, C.102].

Итак, анализ организационных структур - одно из ключевых понятий организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Заключение

Таким образом, эффективность организации - это скорее термин, понятие, чем реальность, которую можно видеть или, допустим, осязать. Как всякий термин эффективность выражает некоторую идею, и идея эта состоит в том, что если организация эффективна, то ее успех обусловлен теми характеристиками их которых складывается эффективность, а не прихотями капризной судьбы или благоволением влиятельных лиц.

Первые модели организационной эффективности рассматривали некие "идеальные типы", то есть такие формы организаций, в которых максимизировано значение отдельных качеств. Например, немецкий философ Макс Вебер описал идеальный тип организации, который он назвал "бюрократией". Рассматривая организацию с технократических позиций, можно представить любого работника как "центр разработки, производства и поставки услуг" или кратко "центр формирования услуг". Целый ряд ученых рассматривают вопрос эффективности функционирования организаций, используя индивидов в качестве основной системы отсчета.

Ориентируясь только на один критерий невозможно достаточно полно оценить эффективность, а живая организация не может полностью соответствовать какому-то идеальному типу, поэтому пытливые научные умы продолжили свои увлекательные занятия, и в результате мир увидел организационную "теорию случайностей". Эта теория представляет совершенно отличный взгляд на проблему эффективности организации.

Анализ организационных структур - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

В современной теории организаций выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Переход к рыночной экономике затронул все стороны деятельности российских организаций, и, прежде всего, вопрос собственности. В ходе приватизации государственной собственности произошло изменение правового статуса организаций, появились различные организационно-правовые формы, в рамках которых организации могут осуществлять свою деятельность. Проведенный анализ особенностей наиболее распространенных организационно-правовых форм, практики их внедрения, показал существование устойчивой связи между организационной структурой управления и организационно-правовой формой предприятия.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

Список используемой литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. М.: ГАУ, 2013. - 142с.

2. Акимова Т.А. Теория организаций. М.: ЮНИТИ, 2013. - 367с.

3. Алиев В.Г. Теория организаций. М.: Экономика, 2014. - 431с.

4. Андреев С.С. Теория социального управления. // Социально-гуманитарные знания. 2014. №6. С.91-104.

5. Барков С.С. Социология организаций. М.: МГУ, 2013. - 288с.

6. Болквадзе И.Р. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности. // Экономика и право. 2014. №1. С.58-72.

7. Дафт Р. Организации. / Пер. с англ. - СПб.: ЕРОЗНАК, 2013. - 480с.

8. Коршунова Е.Д. Организационная структура управления. // Современное управление. 2013. №12. С.7-14.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2010. - 480с.

10. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПБ: Речь, 2012. - 240с.

11. Радаев В.В. Экономическая социология. М.: Аспект Пресс, 2011. - 368с.

12. Радченко Я.В. Теория организации. М.: ГАУ, 2012. - 374с.

13. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры компаний: системно-синергетический подход. // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №2. С.79-83.

14. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012. - 248с.

15. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Лань, 2011. - 168с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. Новосибирск: Наука, 2013. - 144с.

17. Фролов С.С. Социология организаций. М.: МГУ, 2011. - 370с.

18. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. / Пер. с англ. - СПб. Питер, 2011. - 512с.

19. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. СПб.: Питер, 2012. - 145с.

20. Шайн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ. - СПб.: Лань, 2011. - 184с.

21. Щербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами. // Социологические исследования. 2013. №7. С.57-69.

22. Штамм П., Блаумхофер Х. Управление персоналом и эффективность организации. / Пер. с нем. - Кишинев: MOL-Пресс, 2012. - 430с.

Приложение

Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Линейно-функциональная структура управления организацией

Совет директоров

Президент

Функциональные отделы

Кадры (персонал)	Финансы	Производство	Маркетинг	НИОКР

Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений

Совет директоров

Президент

Вице-президент по кадрам	Вице-президент по финансам	Вице-президент по производству	Вице-президент по маркетингу	Вице-президент по НИОКР

Исполнительный вице-президент

Вице-президент по группе продукции А	Вице- президент по группе продукции Б	Вице-президент по группе продукции В	Вице-президент по группе продукции Г

Размещено на Allbest.ru