Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Эффективность организаций: сущность, основные подходы, показатели
• 1.1 Сущность эффективности организаций: подходы к определению
• 1.2 Показатели эффективности организаций
• Глава 2. Организационные структуры и эффективность
• 2.1 Структура организации: основные типы
• 2.2 Факторы, определяющие выбор структуры организации
• 2.3 Достоинства и недостатки структур российских организаций на современном этапе (программа исследования)
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение

Введение

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данной работе излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Человеческие (социальные) организации имеют многообразные формы: военные организации, предпринимательские и политические организации, добровольные ассоциации и другие формы организации общественной деятельности.

организационная структура российская показатель

Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия - принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.

Каждый из двух или более уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации.

Объект работы - структура организаций.

Предмет работы - эффективность организаций.

Цель работы - исследование преимущества и недостатков существующих организационных структур.

Задачи:

1) проанализировать сущность и основные походы эффективности организаций;

2) выявить показатели эффективности организаций;

3) раскрыть понятие, принципы построения организационных структур и типы структур организаций;

4) рассмотреть преимущество и недостатки существующих структур Российских организаций, а также влияние структуры на эффективность организаций.

Среди исследователей, занимавшихся данной проблемой, выделяются следующие авторы: С.С. Барков, Л.Г. Почебут, В.А. Чикер, В.В. Радаев, В.В. Самойлов, С.С. Фролов и др.

Глава 1. Эффективность организаций: сущность, основные подходы, показатели

1.1 Сущность эффективности организаций: подходы к определению

Если попытаться определить содержательно термин "эффективность организации", пусть не с научной строгостью, просто попытаетесь дать рабочее определение - то с удивлением обнаружите, что содержание термина будет предательски изменчивым. Конечно, это не будет свидетельством вашей концептуальной незрелости или слабости. Дать однозначное и непротиворечивое определение эффективности пока не в силах даже менеджмент как наука об управлении.

Эффективность организации - это скорее термин, понятие, чем реальность, которую можно видеть или, допустим, осязать. Как всякий термин эффективность выражает некоторую идею, и идея эта состоит в том, что если организация эффективна, то ее успех обусловлен теми характеристиками, из которых складывается эффективность, а не прихотями капризной судьбы или благоволением влиятельных лиц. Эффективность - и есть ключ к успеху, причем запланированному и предсказуемому.

Определение эффективности очень сильно зависит от ценностей и ожиданий тех, кто собственно ее определяет. Владельцы фирмы хотят от своей организации совершенно иной эффективности, чем сотрудники фирмы, поскольку их интересы не всегда совпадают. Мы все хотим, чтобы наше правительство обладало такими качествами, которые само правительство давно и упорно считает для себя неприемлемыми. Меняются ценности, меняются и формулировки эффективности, сколько разных установок, столько и определений у эффективности. Вот почему не существует универсального и удовлетворяющего всех определения эффективности организации [22, C.43].

Существует несколько основных подходов к решению вопроса о том, что считать эффективным и какие организации являются эффективными. Каждый подход связан с определенной "эрой" в истории управленческой науки. Менялось понимание организации - возникали новые определения эффективности. Поскольку не существует однозначного толкования того, что есть организация, то не существует и универсального определения эффективности организации. С одной стороны это кажется подозрительным (а не морочат ли нам голову еще одной псевдонаучной фикцией?), с другой стороны не дает расслабиться, в очередной раз, показывая относительность наших познаний в области теории организации. Так или иначе, любой руководитель имеет право выбора, какой из критериев эффективности наиболее подходить его представлению об эффективности организации, или же соответствует ли его понимание эффективности хотя бы некоторым общепризнанным критериям. [22, C.47].

Первые модели организационной эффективности рассматривали некие "идеальные типы", то есть такие формы организаций, в которых максимизировано значение отдельных качеств. Например, немецкий философ Макс Вебер описал идеальный тип организации, который он назвал "бюрократией". Бюрократией можно считать формализованную, централизованную, специализированную организацию, сотрудники которой благодаря узкой специализации обладают высоким уровнем профессионализма, действуют не на основе личных пристрастий, а руководствуясь жестким регламентом. Бюрократия в веберовском понимании очень напоминает хорошо отлаженные, надежные часы. Наиболее признанным критерием эффективности для этой модели будет продуктивность (минимум на входе - максимум на выходе, минимальные расходы - максимальные доходы). Чем ближе организация приближается к идеальным бюрократическим характеристикам (обезличенность, централизация, специализация, формализация), тем более продуктивной, а значит и эффективной она является [22, C.52].

Невозможно удержаться от соблазна и не "кинуть камень в огород" тех организаций, которые мы традиционно обзываем бюрократическими. Очевидно, что наша бюрократия не подпадает под научное определение бюрократии хотя бы потому, что критерием ее эффективности является все что угодно, только не продуктивность (максимальный результат при минимальных затратах). Процессы в наших бюрократических организациях не обезличены и не подчинены жесткому регламенту, напротив есть много численные свидетельства живейшей личной заинтересованности чиновников в прохождении или же торможении некоторых дел.

В самом общем случае эффективность - это нормированный к затратам ресурсов результат действия или деятельности системы на определенном интервале времени (отношение эффекта к затраченному ресурсу, разность между ними, эффект при ограниченном ресурсе, функционал, учитывающий эффект и затраченный ресурс). Сразу обратим внимание на то, что эффективность может быть определена только в отношении какой-то конкретной цели. Иначе говоря, не существует абстрактной "эффективности системы", имеет место исключительно эффективность целедостижения.

Поскольку критерии позитивности изменения многообразны, то и понимание эффективности неоднозначно. Первоначально эффективность рассматривалась в качестве оценки целедостижения и описывалась прежде всего через производительность. Вспомним классическую школу организации и управления, где производительность виделась как главная задача организации, а организационная структура, понимаемая как формальная структура - в качестве инструмента, обеспечивающего решение этой задачи. При этом в рамка классической школы упоминаются и другие задачи в других моделях функции, например, гармонизации отношений между предпринимателями н работниками (Ф. Тейлор), подавление групповых интересов, если они противоречат достижению организацией цели (А. Файоль), однако они носили вспомогательный характер. При всей противоречивости понимания природы организации школой человеческих отношений социальная гармония также рассматривалась как необходимое условие обеспечения производительности труда в организации [9, C.323].

Рассмотрение организации в качестве социальной системы предопределило отказ от трактовки эффективности в качестве критерия оценки функционировании организации. Можно сказать, что определение эффективности в качестве основного критерия развитости организации характерно для рационалистических концепций в организационной теории, а также в целом для экономической науки. Последнее связано с традиционным рассмотрением деятельности в экономической сфере как максимально рациональной (вспомним, что наиболее чистым эмпирическим образцом целерационального действия, по М. Веберу, является действие в экономической сфере). Как правило, экономисты (М. Фридмен и др.) признают, что хотя не все фирмы ведут себя в соответствии с принципами рационального выбора, для исследователя удобно описывать их как способных делать оптимальный выбор, так как в ходе естественного отбора в условиях рынка выживают именно такие единицы. Считается, что фирмы, не стремящиеся к максимальному эффекту, погибают из-за не конкурентоспособности [9, C.331].

С конца 1960-х - начала 1970-х гг. эффективность стала рассматриваться как характеристика не только (а иногда и не столько) внутренней деятельности организации, но и ее взаимоотношений с внешним окружением. Например, в теории ресурсовой зависимости (Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик) эффективность характеризуется тем, насколько хорошо организация уравновешивает свои внешние зависимости, а не внутренними (финансовыми и др.) измерениями ее деятельности [9, C.332].

В прикладной сфере эффективность рассматривается как интегральный критерии позитивности организационного изменения, или критерий организационного развития. Эффективность трактуется как улучшение всего: результатов работы, способностей работников, отношений с внешней средой, климата в организации. Такая позиция вообще не продуктивна, поскольку не позволяет определить задачу, для решения которой разрабатывается технология. Однако само существование подобной невнятности является прямым следствием игнорирования методологических различий на уровне теории.

Непосредственная связь, типологии подходов к определению природы и критериев эффективности и в той или иной степени соотносимы с типологиями рациональности. Как правило, авторы классифицируют подходы на основании понимания критериев эффективности (К. Менар, Р.Х. Холл), а также предлагают типологию эффективности с точки зрения уровня анализа [14, C.122].

С точки зрении критериев обычно выделяют три группы моделей:

1) трактующие эффективность организации через ее способность к целедостижению или степень достижения цели;

2) представляющие эффективность через способность организации выживать в изменяющейся среде или "эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования";

3) связывающие эффективность со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности для ее частей, обладающих собственными целями, или индивидов и социальных групп внутри организации. Дополнительно Р.Х. Холл выделяет подход Ч. Перроу, где эффективность рассматривается как производная от позиции оценивающего (эффективность для кого?) [14, C.124].

Различение К. Менаром эффективности глобального уровня и эффективности организации имеет отношение к выявлению влияния макросреды - экономики - на организацию. Кроме того, в рамках практически всех концепций, рассматривающих влияние макроокружения на функционирование и развитие организации (неоинституциональная теория, теории организационной экологии), понятие "эффективность" дифференцируется именно сточки зрения уровня анализа. По аналогии с технической (инструментальной) рациональностью выделяется техническая эффективность, или эффективность микроуровня. Приверженность значительным, институциональным целям определяется как эффективность макроуровня [14, C.125].

Особый интерес представляет соотношение в процессе организационного развития эффективности и выживании, часто подаваемые как противоположные. Такая позиция характерна для концепций, абсолютизирующих принцип рациональности в организации. Логично предположить, что такая точка зрения в силу дисциплинарной специфики распространена в экономической теории и теории управлении. Если же эти критерии рассматриваются не как противоположные, а связанные, то связь видится, как правило, однонаправленная: эффективность трактуется как обуславливающая выживание. С 1980-х гг. в экономической теории развивается эволюционно-экологическое направление, в рамках которых ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке. Однако и этот подход рассматривает техническую эффективность как основной критерий оценки развитости организации. Похожая позиция представлена и в теории жизненных циклов, где выживание трактуется как обусловленное эффективностью функционирования организации на каждом конкретном этапе.

Однако можно констатировать и появление подходов, пытающихся разрешить проблему соотношения выживания и эффективности, поставленную еще в рамках школы социальных систем. Правда, нередко выживание рассматривается как характеристика функционирования, имеющая отношение к стабильности организации, и связывается с настоящим, а эффективность - как характеристика развития, обуславливающая организационную гибкость, и связывается с будущим состоянием организации. Так, в концепции К. Вейка соотношение выживания и эффективности подается как соотношение адаптивности организации и ее способности к адаптации в будущем [14, C.128].

Неоинституциональная концепция также обращает внимание на соотношение эффективности и выживания. Основным критерием организационной жизнедеятельности называется выживание. Само же выживание зависит от эффективности либо от институционального изоморфизма. При этом одни авторы говорят о типах организаций, деятельность которых может оцениваться по разным критериям: от организаций, выходной продукт которые трудно поддается оценке (например, образовательные, медицинские учреждения), для выживания требуется обеспечение институционального изоморфизма, а от организаций, связанных с производством - обеспечение определенного уровня эффективности. Другие выделяют в жизни любой организации два периода, обуславливающих принципиально различающиеся критерии оценки жизнедеятельности "юность", когда выживание организации зависит от ее эффективности, и "зрелость", когда выживание зависит от институционального изоморфизма.

Иная точка зрения представлена в теории организационной экологии, где жесткая связь эффективности и выживании ставится под сомнение, и случайность, рассматривается как существенный фактор организационных процессов. Поскольку единицей анализа здесь выступает и совокупность однотипных организаций (организационная популяция), то организационное развитие анализируется в контексте естественного отбора внутри популяции. При этом акцентируется многомерность селекционных процессов, а эффективность рассматривается только как один из многих критериев выживания организации, при определенных условиях менее важной чем, например, политические интересы. Кроме того, подчеркивается, что существуют случаи, когда эффективность может негативно отразиться на выживании организации. В качестве критерия организационного развития видится повышение способности организации выживать в любом внешнем окружении, а критерием оптимальности организационной структуры - ее адекватность разным типам внешнего окружения.

Как неоднократно отмечалось ранее, функционирование любой организация связано с достижением множества противоречивых целей. Отсюда оценивать эффективность функционирования организации можно в двух взаимосвязанных контекстах:

· эффективность организации как механизма преобразования ресурсов (критерии эффективности - рентабельность, производительность, трудоемкость, объем рынка, стоимость бизнеса и т.д.);

· эффективность организации как механизма реализации целей индивидов и групп (критерии эффективности - величина персонального дохода, уровень мотивации, уровень самореализации и т.д.) [11, C.90].

Рассматривая организацию с технократических позиций, можно представить любого работника как "центр разработки, производства и поставки услуг" или кратко "центр формирования услуг". При таком подходе работник как бы занимает определенную "нишу" в сложном организационном механизме. Данная "ниша" обладает рядом свойств: рентабельностью, возможностью доступа к ресурсам, мерой ответственности за принятые решения и т.д. Особое внимание уделяется минимизации вероятности ненадлежащего выполнения поставленных задач. Критическое значение принимает способность работника соответствовать этим свойствам, т.е. наличие у него определенного уровня профессионализма [10, C.154].

Параметром, характеризующим уровень профессионализма, выступает продуктивность. Согласно мнению К.К. Платонова продуктивность рассматривается как интегральная характеристика профессиональной деятельности, включающая такие показатели как интенсивность, напряженность, точность, надежность, организованность, квалифицированность и степень зависимости от внешних факторов. В более поздних исследованиях продуктивность понимается, прежде всего, как рациональность и целесообразность [10, C.167].

Целый ряд ученых рассматривают вопрос эффективности функционирования организаций, используя индивидов в качестве основной системы отсчета. В русле этих исследований предложена модель организации как кооперативного побудительно-распорядительного механизма (Барнард), модель "контрпарадигмы", связывающая выживания организации с обменом ресурсами между индивидами, преследующими разнообразные цели (Джорджи), модель организации как инструмента, существующего для достижения индивидами собственных целей (Каммингс), модель "социальной справедливости", делающая акцент на минимизации сожалений, связанных с участием в деятельности организации (Кили), модель, связывающая эффективность организации с достижением целей, установленных на основе консенсуса доминирующими коалициями (Пеннингс, Гудман) и т.д. Отличительным свойством всех упомянутых концепций является повышенное внимание к способности организации удовлетворить цели и запросы индивидов [10, C.173].

Таким образом, на настоящий момент вопрос об оценке эффективности организации с позиций индивида остается открытым. Сложность его решения во многом связана с потенциальной невозможностью формализации всех свойств и потребностей личности. На практике выход из проблемы может быть найден путем заключения между работниками и работодателями добровольных соглашений о сотрудничестве и введении корректной системы хозяйственного учета.

1.2 Показатели эффективности организаций

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате деятельности, - недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности.

Социальными психологами установлено взаимовлияние объективных и субъективных факторов. В результате серии исследований, проведенных на ряде предприятий нашей страны в 1970-1990-е годы сотрудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены взаимосвязи объективных и субъективных показателей эффективности организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:

сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);

наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;

возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью) [21, C.62].

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

результативности и продуктивности труда;

производительности труда;

социально-психологическом климате;

степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

результативность труда;

санитарно-гигиенические условия труда;

система организации труда;

система стимулирования труда;

способы выбора человеком профессии и места работы;

престиж профессии;

способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

производительность труда;

продуктивность;

уровень трудовой и общественной активности;

текучесть кадров [21, C.63].

В целом исследования социальных психологов на промышленных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю.П. Платонов на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:

1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является "пусковой кнопкой" деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей [10, C.169].

Продуктивность является весьма полезным критерием для оценки эффективности канцелярий, офисов, контор, вообще административной деятельности, поскольку позволяет удерживать ее в рамках необходимого и достаточного. Административным подразделениям любых организаций внутренне присуща тенденция к неконтролируемому разрастанию (к более широкому и глубокому охвату чего-то необъятного), критерий продуктивности может установить пределы такого нездорового роста.

Идеальной эффективностью по показателю продуктивности будут обладать волшебные палочки, скатерти-самобранки и вечные двигатели, поскольку при нулевых затратах количество результатов будет близко к бесконечности. Понятно, что только волшебные организации могут удовлетворять таким значениям эффективности. Значит, продуктивность организации должна соответствовать некоторым оптимальным значениям, например, средним по отрасли. Однако сам по себе показатель продуктивности может оказаться недостаточным для корректной оценки эффективности, если мы не знаем тех целей, на которые направлены расходы, и не можем точно определить в какой степени наши доходы есть результат деятельности организации, а в какой ухмылка изменчивой фортуны [19, C.145].

Есть еще несколько подходов к оценке эффективности организации, которые базируются на некоторых идеальных характеристиках. Наиболее распространенным индикатором эффективности является достижение организацией поставленных целей. Если цели достигнуты, значит, организация эффективна, или в той мере в какой цели организации достигнуты, в той мере организация эффективна. Достижение целей как критерий очень хорошо отражает управляемость, предсказуемость организации. Если все получается, так как планировали, то это означает, что фирма, предприятие, подразделение эффективны, то есть действуют так, как от них требуется.

Самая большая проблема в реализации данного подхода - это наличие у организации системы целей, которые бы были подробно расписаны и формализованы. И что не менее важно цели должны быть не бумажными, а реальными, то есть организация должна хотя бы пытаться достичь их. Несмотря на многолетние титанические потуги теоретиков менеджмента для многих фирм (независимо от их местонахождения) реальное планирование деятельности продолжает оставаться недоступным.

Достижение целей может не являться адекватным критерием эффективности, если оно является самым важным показателем и люди, чью эффективность оценивают, знают об этом. В этом случае организация или ее представители вольно или невольно попытаются занижать планируемые показатели, с тем чтобы уверено их достигать.

Эффективность может оцениваться и на основе представления об организации как о "натуральной системе", в этом случае эффективность сильно привязана к способности организации добывать необходимые ресурсы. Чем больше ресурсов (доходы, персонал, общественное признание и т.д.) организация может освоить, тем она эффективнее. Среди других "идеальных" критериев эффективности назовем: степень удовлетворенности членов организации, достижение прибыльности, совместимость деятельности организации с принципами социального равенства, особенности организационных систем коммуникации и "интерпретации". Общей чертой всех этих моделей эффективности является обращение к какому-то одному окончательному, универсальному определению организации. На основе этого определения и устанавливается критерий эффективности [18, C.213].

Ориентируясь только на один критерий невозможно достаточно полно оценить эффективность, а живая организация не может полностью соответствовать какому-то идеальному типу, поэтому пытливые научные умы продолжили свои увлекательные занятия, и в результате мир увидел организационную "теорию случайностей". Эта теория представляет совершенно отличный взгляд на проблему эффективности организации.

Таким образом, эффективность организации - это скорее термин, понятие, чем реальность, которую можно видеть или, допустим, осязать. Как всякий термин эффективность выражает некоторую идею, и идея эта состоит в том, что если организация эффективна, то ее успех обусловлен теми характеристиками их которых складывается эффективность, а не прихотями капризной судьбы или благоволением влиятельных лиц. Рассмотрев эффективность организации, теперь необходимо перейти к исследованию организационных структур для понимания зависимости эффективности организации от организационных структур.

Глава 2. Организационные структуры и эффективность

2.1 Структура организации: основные типы

Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами организации. Существуют две точки зрения на социальную структуру организации как целевой группы. Наиболее известна точка зрения американского социолога В. Бенниса, который полагает, что "всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой стороны - фактический порядок, воплощающий все, что есть. Каждый член организации подчиняется множеству правил, запретов и разрешений, которые позволяют создать и поддерживать социальный порядок внутри организации. Однако практически жить все время по правилам просто невозможно: наша жизнь - это постоянное отклонение от правил и в то же время ориентация на них. Поэтому исследователи организаций создают модели структуры организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций [5, C.125].

Нормативная структура включает в себя ценности - критерий привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки социальных норм окружающей среды, нормы - управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации, и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую деятельность в зависимости от позиции, занимаемой им в организации, а также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры, прежде всего тем, что здесь на первый план выступают личностные качества членов организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответствии с известной теорией американского ученого Дж. Хоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сентиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации здесь во многом зависят от сентиментов - первичной формы взаимной избирательности членов организации. К сентиментам относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. В целом же поведенческая структура - это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нее (в известных пределах) в результате проявления личностных чувств, предпочтений, симпатий и интересов [5, C.131].

Таким образом, социальная структура - это система упорядоченных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменений целей, в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использования. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, поскольку это, прежде всего новшества в области разделения труда, мотивации членов организации, новые формы социального контроля и обоснованное принятие управленческих решений.

Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями [17, C.102].

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

В современной теории организаций выделяются два типа: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [1, C.37].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [1, C.39].

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [8, C.11].

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную "молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства [8, C.12].

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех [2, C.115].

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех организациях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Характеризуя в целом организационные структуры, прежде всего, отметим:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать: 2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов - организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

2.2 Факторы, определяющие выбор структуры организации

При анализе организации как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными факторами - сложностью, степенью формализации и централизацией.

Сложность считается одним из самых основных факторов структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами - дифференциацией и интеграцией. Дифференциация - наиболее важный показатель сложности организации - характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации [3, C.134].

Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Например, в рекламном агентстве для достижения целей создания рекламы могут быть сформированы такие специализированные подразделения, как отдел (или группа) изучения потребительских предпочтений, группа дизайнеров, группа размещения рекламы, группа работы со средствами массовой информации и т.д. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

а) разделение по функциям - наиболее распространенная основа для дифференциации;

б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;

в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях;

г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства [3, C.136].

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время - о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

1) количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;

2) среднее расстояние между расположенным и по отдельности подразделениями организации;

3) численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц [3, C.137].

Интеграция - второй показатель сложности структуры организации - характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

2. Нормативная основа интеграционных связей является, прежде всего, показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:

* интеграция на основе отношений власти и подчинения;

* интеграция на основе материальной взаимозависимости;

* интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

* интеграция на основе обмена информацией;

* интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.) [7, C.213].

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.

Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

* обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

* иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации;

* тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

* бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

* системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют [7, C.220].

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.

Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности [7, C.222].

Представим себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:

* неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

* руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем. собственно, у них нет необходимости), но. согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;

* изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;