Автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО "Дальлесстрой"

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Удовлетворённый клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный - минимум 10. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50 - 100%. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год - с потенциальным. Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года [39. C.32].

Каждый покупатель безошибочно выделит клиенториентированную компанию среди конкурентов. Если попросить покупателя аргументировать свой выбор, мы, скорее всего, получим один из следующих ответов:

· менеджеры этой компании заботятся о своих клиентах;

· здесь мне уделили больше внимания;

· в этой компании более качественное сервисное обслуживание.

Действительно, на сегодняшний день, когда цены и качество продукции практически сравнялись, инструментом конкурентной борьбы стал сервис. И этим пользуются фирмы, стремясь получить как можно больше лояльных покупателей. Ведь именно лояльные клиенты - основная ценность фирмы. Лояльные покупатели делают повторные покупки, они же рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам.

Практика показывает, что эмоциональную привязанность покупателя можно достичь путем внедрения определенных регламентов и процедур взаимодействия с клиентами на всех уровнях организации.

Традиционными методами повышения устойчивости положения компании на рынке являются: снижение издержек, «выжимание из имеющихся мощностей всего возможного»; налаживание бюджетирования, финансового планирования; или просто оптимизация складского хозяйства. Конечно, не следует абсолютизировать значение каждого из этих подходов: реально должен присутствовать симбиоз методов, возможно, с различными акцентами на отдельных этапах развития предприятия. Но недооценивать организацию работы с клиентами, а также с конкурентной средой, ни в коем случае нельзя.

Customer Relationship Management (CRM) охватывает практически всю деятельность компании, имеющей клиентуру. Эта технология поддерживает сбор, обработку и анализ информации для извлечения максимальной прибыли из «перспективных» клиентов, привлечения новых и сохранения лояльности существующих клиентов, сокращения расходов на работу с ними. Применение CRM-методик позволяет повысить эффективность маркетинга, сбыта и сервисного обслуживания за счёт ведения единой базы клиентов. Работа с клиентом переводится на технологическую основу: успех компании перестаёт быть зависимым от индивидуальных способностей ваших сотрудников, от текучести кадров в вашей компании [26. C. 43].

Основой CRM является накопление информации о клиенте различными отделами компании и принятие управленческих решений по этой информации. Поэтому вначале необходимо ответить на вопросы:

1. Кто тот клиент, который интересен вашей компании?

2. Какой товар или услуги его заинтересуют и принесут максимальную прибыль?

CRM предполагает, что на любом этапе, будь то звонок клиента в офис или переговоры об условиях заключения контракта, сотрудник располагает исчерпывающей информацией о клиенте.

Типовое решение с использованием CRM выглядит как симбиоз различных задач и определенной организационной структуры, поддерживающих собственно процессы работы с клиентом. Процессы CRM можно разбить на две составляющие:

· на уровне Front-office решаются задачи управления сбытом, сервисного обслуживания клиентов и формализуемых задач маркетинга. В состав Front-office входят средства компьютерной телефонии и видеоконференций, электронная почта, интернет-серверы, программное обеспечение электронной коммерции;

· на уровне Back-Office выполняются задачи обработки заказов клиентов, логистики, взаиморасчетов, а также контроля исполнительской деятельности [25. C.34].

Необходимо подробнее рассмотреть роль CRM в управлении сбытом, маркетинге, сервисном обслуживании клиентов. Для поддержки процессов управления сбытом необходимо учитывать циклы продаж товаров и предоставления услуг. Подобный цикл - это, по существу, некоторый план действий (последовательность задач, которые должен выполнить менеджер по сбыту), ориентированный на определённую группу клиентов. Если план на конкретной стадии не подходит для клиента, то производится смена плана на другой с отражением в базе данных факта подобной смены - впоследствии, эта информация будет использована для анализа и оптимизации планов, для выделения новых групп клиентов.

Не менее важным направлением CRM в рамках управления сбытом является учёт и управление деловой корреспонденцией (письма и факсы клиентов, партнеров и поставщиков). Вся входящая / исходящая корреспонденция должна быть переведена в электронный вид и учтена в единой базе данных. И конечно, мечта любого менеджера-сбытовика - оперативное управление контактами с клиентом и планирование деловых встреч. Все звонки клиентов, исходящие звонки сбытовиков, встречи, переговоры и многое другое должны учитываться в той же базе данных. Поэтому всегда известно, когда клиент звонил, кто с ним говорил, что решили, когда и на какое время планировать встречи и переговоры, кому и когда нужно позвонить или приехать. Таким образом, CRM существенно облегчает и оптимизирует работу служб сбыта [24. C.54].

Все данные о контактах должны быть учтены и в дальнейшем проанализированы для выделения «узких» мест в работе с клиентом, формирования политики обслуживания и расчета затрат в этом направлении. Еще один аспект: как правило, проблемы различных клиентов при пользовании продуктами или услугами очень похожи. А если проблемы одинаковы, то не обязательно общаться со всеми клиентами по очереди, достаточно дать им возможность получить ответ на свой вопрос самостоятельно. Примером такого подхода служат всевозможные WEB-сервера поддержки клиентов, базы данных вопросов и ответов (как интерактивные, так и поставляемые пользователю), видео-продукция и т.п.

На этапе обслуживания формируется «портрет клиента», который в настоящее время использует продукт или пользуется услугами компании. Во время контактов с клиентом собираются данные о предпочтениях клиента, его финансовых возможностях и лояльности по отношению к компании. Очень важно, чтобы вся информация была вовремя зарегистрирована в системе автоматизации и нигде не терялась. Тогда компания сможете оценить качество работы с клиентом и, при необходимости, оперативно перестроить подходы в предоставлении услуг, тем самым «сохранив» клиента и повысив имидж компании [42].

Следовательно, в современных условиях актуальным становится внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами. Вложение средств в CRM-проект нельзя рассматривать как затраты, это инвестиции, срок окупаемости которых исчисляется месяцами.

1.4 Методические основы оценки управления взаимоотношениями с клиентами

Оценка CRM - это комплексный подход к изучению системы управления взаимоотношениями с клиентами и выявление особенностей этой системы. Для этого используется несколько методов: «Return On Investment»; «Total Cost of Ownership»; «Оценка по целям»; «Balanced Score Cards» и т.д.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно - отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности IT-проектов [34. C.45].

Под информационной системой, при этом здесь и далее подразумевается «система, предназначенная для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов: программное обеспечение, информационное обеспечение, технические средства, обслуживающий персонал».

Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный арсенал методик и методов математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания клиентов, необходимо:

· построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить процент их оттока;

· сделать анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам взаимодействия и продаж;

· провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского поведения на всех стадиях (от привлечения внимания до появления лояльности);

· проанализировать жизненные ценности (lifetime value) клиентов на всех этапах взаимодействия [22. C.65].

Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО), дополнительное оборудование и услуги сторонних консультантов, затраты отнюдь не исчерпываются. К ним, как минимум, надо добавить зарплату собственных сотрудников, занятых в процессе внедрения, те деньги, которые они получают во время обучения принципам использования ПО. Причем для получения более-менее точных результатов надо чётко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения, - ведь, как правило, сотрудники предприятия совмещают «фьючерсные» работы с выполнением своих основных обязанностей.

Но главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптации (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать её соответствие изменяющимся бизнес-процессам. Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует наиболее адекватной методика определения TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения). Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. С определением доходной части дело обстоит гораздо хуже. Для того чтобы совершенно чётко определить, какой прирост возник за счёт внедрения CRM-технологий, надо, как следует из вышеприведенной формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в автоматизированном и неавтоматизированном варианте. В реальной жизни это практически невозможно осуществить. Некоторой альтернативой является экспертная оценка того, что было бы, если бы не была внедрена CRM [42].

1. Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.).

2. Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

3. Возможность отсечения «плохих» и «холодных» клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки).

4. Увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

5. Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров компании, который находится в США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы [22. C.56].

Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно.

Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему инструментария и методик оценки и контроля управления взаимоотношениями с клиентами.

2. Анализ взаимоотношениями с клиентами в ООО «Дальлесстрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дальлесстрой»

Общество с ограниченной ответственностью «Дальлесстрой» было создано в 2003 году для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Юридический адрес организации: 160012, Россия, Приморский край, г. Дальнереченск, ул. Фабричная, д. 21, кв. 1.

Предметом деятельности ООО «Дальлесстрой» являются:

- доставка и монтаж натяжных потолков;

- ремонтно-строительные работы;

- установка оконных систем и балконных блоков из ПВХ;

- установка инфракрасных напольных систем отопления;

- продажа фасадных панелей и пр.

Общество может заниматься другими видами деятельности, перечень которых не противоречит действующему законодательству, а также предмету, основным задачам и целям своей деятельности.

Учредители: Узун Дмитрий Федорович, Узун Тамара Ильинична.

Общество обладает правами юридического лица. ООО «Дальлесстрой» имеет самостоятельный баланс, заключать все виды гражданско-правовых договоров с другими субъектами, нести обязательства, распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в арбитражном суде [48. C.2].

Для обеспечения деятельности общества был образован Уставный капитал, составляющий 10 тыс. руб. Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Резервный фонд в обществе не создавался [48. C.4]. Основными поставщиками общества являются:

- ООО «Исполин». г. Хабаровск. Поставка теплого пленочного пола корейского производства;

- ИП «Фасад». г. Владивосток. Поставка фасадных панелей «NICHIHA» японского производства;

- ООО «Деколайн». г. Владивосток. Поставка пленки ПВХ;

- ООО «Мастер склад». г. Владивосток. Поставка оконных профилей Montblan, Rihau;

- ООО «EuroСилинг». г. Владивосток. Поставка пленки ПВХ;

- ООО «Технология». г. Омск. Поставка запасных частей для тепло-высокочастотного оборудования;

- ООО «Мегалед». Поставка светодиодного оборудования.

Организационная диаграмма представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Дальлесстрой»

Проведенный анализ финансовых результатов деятельности ООО «Дальлесстрой» приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Финансовые результаты деятельности

За анализируемый период результатом деятельности предприятия была прибыль. Причем в абсолютном выражении наблюдался ее рост.

Наиболее наглядно динамика изменения финансовых результатов деятельности предприятия представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Динамика изменения финансовых результатов

Таким образом, можно сделать вывод, что наблюдался рост по всем показателям деятельности предприятия. Проведенный анализ рентабельности деятельности ООО «Дальлесстрой» в динамике представлен в таблице 4.2:

Таблица 2.2 - Рентабельность деятельности предприятия, %

Таким образом, за анализируемый период рентабельность деятельности ООО «Дальлесстрой» снизилась по всем показателям. Это является отрицательной тенденцией и свидетельствует о том, что темп роста себестоимости продукции и капитала предприятия осуществляется более быстрыми темпами по сравнению с ростом выручки и прибыли от продаж. Данная тенденция связана с появлением большого числа конкурентов на рынке, и как следствие, со снижением доходности производственной деятельности.

Наиболее наглядно динамика показателей рентабельности представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Динамика показателей рентабельности

Наличие прибыли еще не свидетельствует о финансовом благополучии предприятия, поэтому необходимо провести анализ финансового состояния предприятия. Для полной характеристики финансовой устойчивости предприятия проанализируем его платежеспособность. С этой целью оценим балансы предприятия за последние три года с позиции их ликвидности. Можно сделать вывод, что баланс предприятия не ликвиден в текущий момент времени, в перспективе же предприятие обладает необходимой платежеспособностью.

Таблица 2.3 - Коэффициенты платежеспособности

Данные показатели свидетельствует о том, что баланс ООО «Дальлесстрой» нельзя считать ликвидным, а предприятие платежеспособным. Кроме того, данные, представленные в таблице 4.3, свидетельствуют о динамике снижения ликвидности предприятия.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов.

Базой их расчета является стоимость имущества, поэтому в целях анализа финансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия.

Анализ источников формирования оборотных средств в ООО «Дальлесстрой» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Источники формирования оборотных средств, тыс. руб.

За анализируемый период предприятие за исключением 2009 г. обладало собственными оборотными средствами. Однако их величина так мала, что для формирования общей суммы оборотных активов предприятию необходимо привлечение краткосрочных кредитов и займов.

Расчет обеспеченности запасов и затрат нормальными источниками их формирования и определен тип финансовой устойчивости приведен в таблице 2.5.

Можно сказать, что у предприятия не достаточно нормальных источников для формирования запасов и затрат, поэтому предприятие для покрытия своих финансовых потребностей привлекает кредиторскую задолженность. Причем размер недостатка из года в год увеличивается. По типу финансовой устойчивости предприятие относится к IV классу, который характеризует кризисное финансовое состояние с тенденцией к ухудшению.

Таблица 2.5 - Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования и тип финансовой устойчивости, тыс. руб.

Следующим шагом в анализе финансовой устойчивости ООО «Дальлесстрой» является определение коэффициентов финансовой устойчивости, анализ их значений и оценка в сравнении с нормативными значениями приведен в таблице 2.6.

Важнейшим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является коэффициент автономии. Предприятие обладает необходимой финансовой независимостью. Однако имеется тенденция к снижению данного показателя. Так, если в 2008 г. он составлял 0,658, то в 2010 г. - 0,642. Снижение составило 0,16. В результате этого увеличилась финансовая зависимость предприятия за анализируемый период. Это связано с тем, что в условиях кризисного финансового состояния предприятие для ведения своей деятельности все в больших объемах прибегает к краткосрочным заемным средствам, а в частности к кредиторской задолженности, которая является наиболее срочным видом заемных обязательств.

Таблица 2.6 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Анализ соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансового риска) показывает, что на 1 рубль собственных средств в 2008 г. для ведения торговой деятельности предприятием было привлечено 55,8 коп. Значения эти меньше 1, т.е. удовлетворяют нормативному значению. Однако рост показателя свидетельствует об увеличении финансового риска.

Коэффициент сохранности собственного капитала увеличился на 18,4 процента, следовательно, собственный капитал предприятия за анализируемый период возрос на 18,4%.

Соотношение текущих и иммобилизованных средств выше чем соотношение заемных и собственных средств, что является положительным фактором.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии имеются как положительные, так и отрицательные тенденции в части финансовой устойчивости предприятия, но в целом финансовая устойчивость ухудшается.

2.3 Анализ системы отношений с клиентами на ООО «Дальлестрой»

В обществе с ограниченной ответственностью «Дальлесстрой» система управления взаимоотношениями с клиентами представлена следующими образом:

1. База данных о клиентах не ведется, текущие клиенты записываются буквально на бумаге, данные не сохраняются. Вследствие чего невозможно выявить предпочтения клиентов, проследить динамику востребованности той или иной услуги, на основании чего скорректировать закупки расходного материала у поставщика. То есть закупки руководитель осуществляет интуитивно или на основании имеющегося заказа. Такая схема увеличивает продолжительность выполнения заказа и следовательно дает преимущество более быстродействующим конкурентам.