Анализ организации работы по набору персонала в филиале ОАО "СО ЕЭС" "Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области"

Международные стандарты ISO 9000 по управлению качеством продукции обусловили необходимость интеграции охраны труда в единую систему управления производством, рассматривая при этом и возможность получения дополнительной квалификации, подтвержденной соответствующим сертификатом, с целью удержания клиентов и рынка. Эти идеи привели к тому, что вопрос о системе управления в сфере охраны труда играет все более важную роль.

Основные производственные процессы, начиная от получения заявок и организации производства, требуют взвешенной, целенаправленной и систематической разработки технологических процессов на производстве. Очевидно, что для эффективной деятельности предприятия необходимы целенаправленное определение полномочий и системная организация охраны труда.

Анализ европейского опыта последних лет доказал, что именно интеграция этих вопросов в организацию управления предприятием имеет решающее значение для повышения уровня производительности труда. С введением Системы управления охраной труда (СУОТ) количество недостатков и связанных с ними нарушений правил безопасного выполнения работ, а также риски возникновения аварийных ситуаций могут быть существенно сокращены. Хорошо спланированные и реализованные мероприятия в сфере охраны труда снижают риск несчастных случаев и возможностей нанесения ущерба здоровью, обеспечивают устранение остановок в производственном процессе и связанных с этим производственных затрат.

Активная законодательная работа в области трудовых отношений привела к значительным изменениям в правовом положении российских профсоюзов и в их практической деятельности. В результате проведения законодательных преобразований профсоюзы заняли довольно сильную позицию в общественно-политической системе общества. Теперь они независимы в своих действиях от государственных органов, партий и др. общественных структур.

Трудовым кодексом РФ определен круг вопросов, для принятия решений по которым работодатель учитывает мнение профсоюзного органа. Закон предусматривает возможность принятия решения работодателем либо с учетом мнения соответствующего представительного органа работников, либо с учетом мнения соответствующего профсоюзного органа.

Статья 378 ТК РФ предусматривает, что лица, нарушающие права и гарантии деятельности профессиональных союзов, несут ответственность в соответствии с федеральным законом, а именно в соответствии со ст. 29 и 30 ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности".

В процессе трудовых взаимоотношений между работодателем и работником часто возникают разногласия по тем или иным вопросам, которые при отсутствии согласия сторона выливаются в трудовые споры. По предмету разногласий споры подразделяются на конфликты интересов (экономические и социальные) и конфликты по поводу толкования норм права (юридические).

Разногласия и основанные на них споры экономического характера возникают очень часто, когда работники претендуют на улучшение условий продажи своей рабочей силы - увеличение заработной платы, надбавок, льгот и т.д. Споры социального характера - споры об увеличении продолжительности отпусков, улучшения бытовых условий на производстве и т.п.

В зависимости от количества задействованных в споре работников, Трудовой кодекс РФ выделяет два вида трудовых споров: коллективные и индивидуальные. Под индивидуальными трудовыми спорами понимаются неурегулированные разногласия между работником и работодателем по поводу применения законов и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, и практики их применения. Индивидуальный трудовой спор может быть рассмотрен комиссией по трудовым спорам или судом.

Очень часто возникают в настоящее время коллективные трудовые споры. Они возникают между работниками и работодателем по поводу условий труда, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии работодателем актов, содержащих нормы трудового права. Для коллективных трудовых споров законом предусмотрен более сложный порядок урегулирования, предполагающий содействие государственных органов.

Специфика и сложность трудового законодательства позволяет утверждать о необходимости, в случае возникновения производственного конфликта, приглашения для работы юристов, специализирующихся на разрешении трудовых споров для эффективного функционирования системы управления персоналом, особенно в процессе набора персонала.



Вывод к главе 1

Политика набора персонала определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Наиболее обоснованным подходом к организации набора представляется система "жесткого найма", направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в представляемом законодательством формате.



Глава 2. Анализ организации работы по набору персонала в филиале ОАО "СО ЕЭС" Рязанское РДУ

2.1 Общая характеристика производственной деятельности филиала ОАО "СО ЕЭС" Рязанское РДУ

Филиал ОАО "СО ЕЭС" "Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области" (далее - Рязанское РДУ) создан в 2003 году, входит в зону ответственности Филиала ОАО "СО ЕЭС" ОДУ Центра и осуществляет функции диспетчерского управления объектами электроэнергетики на территории Рязанской области. В управлении и ведении Рязанского РДУ находятся 4 объекта генерации совокупной установленной электрической мощностью 3623 МВт, 155 линий электропередачи класса напряжения 110-500 кВ, 106 трансформаторных подстанций и распределительных устройств с суммарной мощностью трансформаторов 6953,6 МВА. Территория операционной зоны Рязанского РДУ расположена на площади 39 тыс. кв. км с населением 1,2 млн. человек. Выработка электрической энергии в операционной зоне Филиала ОАО "СО ЕЭС" Рязанское РДУ за 2011 год составила 11525 млн. кВтч, потребление 6338 млн. кВтч.

В процессе своей деятельности Рязанское РДУ решает три основные группы задач:

- управление технологическими режимами работы объектов ЕЭС России в операционной зоне Рязанского РДУ в реальном времени;

- обеспечение перспективного развития энергосистемы Рязанской области;

- обеспечение единства и эффективной работы технологических механизмов оптового и розничных рынков электрической энергии и мощности операционной зоне Рязанского РДУ.

Рязанское РДУ при выполнении задач оперативно-диспетчерского управления на территории Рязанской области осуществляет:

- управление технологическими режимами работы объектов электроэнергетики в соответствии с регламентирующими документами, определяющими порядок функционирования оптового рынка электроэнергии и мощности.

- соблюдение установленных параметров надежности функционирования Единой энергетической системы России в операционной зоне Рязанского РДУ и качества электрической энергии;

- предотвращение развития и ликвидация нарушений нормального режима электрической части ЕЭC России в операционной зоне Рязанского РДУ;

- участие в организации деятельности по прогнозированию объема производства и потребления, прогнозирование объема производства и потребления электроэнергии на территории Рязанской области;

- согласование вывода в ремонт и из эксплуатации объектов электросетевого хозяйства и энергетических объектов по производству электрической и тепловой энергии, а также ввода их после ремонта и в эксплуатацию;

- выдачу субъектам электроэнергетики обязательных для исполнения оперативных диспетчерских команд и распоряжений, связанных с осуществлением функций оперативно-диспетчерского управления;

- участие в разработке оптимальных суточных графиков работы электростанций и электрических сетей энергосистемы Рязанской области;

- участие в формировании и выдаче технологических требований при присоединении субъектов электроэнергетики к электрическим сетям, обеспечивающих их работу в составе Единой энергетической системы России;

- совместную с органами исполнительной власти разработку схемы и программы развития энергосистемы Рязанской области;

- рассмотрение инвестиционных программ субъектов электроэнергетики и последующий контроль за своевременной и надлежащей реализацией их выполнения;

- централизованное руководство и определение принципов выполнения, алгоритмов функционирования, размещения систем и устройств релейной защиты и автоматики;

- выполнение расчетов токов и напряжений при коротких замыканиях и других аварийных режимах, определение принципов, определение условий селективности и чувствительности, расчет параметров настройки и характеристик устройств РЗА;

- мониторинг фактического технического состояния и уровня эксплуатации объектов электроэнергетики.

Электроснабжение потребителей на территории Рязанской области осуществляет Рязанская энергосистема, входящая в состав ОЭС Центра, занимающая площадь 39,6 тыс. кв. км. Численность населения составляет -1,151 млн. человек.

Самый крупный город в области - Рязань (население - 510,0 тыс. чел.).

На территории области получили развитие производство кокса и нефтепродуктов, производство прочих неметаллических минеральных продуктов, пищевая промышленность, машиностроение и металлообработка (производство станков, гидравлических прессов, автомобильных агрегатов, сельскохозяйственных машин, приборов, холодильников, судоремонт и др.), химическая, легкая, пищевая промышленность, осуществляется добыча угля и торфа.

Наиболее крупными потребителями электроэнергии в энергосистеме являются: ЗАО "Рязанская нефтеперерабатывающая компания", ЗАО "АМО ЗИЛ", ОАО "Верхневолжскнефтепровод", ОАО "Рязцветмет", ООО "Газпром трансгаз Москва" (Путятинское УМГ), ОАО "Рязанский завод автомобильных агрегатов", ОАО "Тяжпрессмаш", железнодорожный транспорт и др.

Централизованным электроснабжением охвачено 100% территории и области.

Возрастная структура персонала электростанций Рязанской энергосистемы приведена на рисунках 1 и 2. В структуре установленной мощности энергосистемы 43,6% составляет оборудование, отработавшее более 30 лет, а к 2011 году еще около 46% генерирующего оборудования (1600 МВт на Рязанской ГРЭС) отработают 30 лет, что требует проведения в энергосистеме мероприятий по обновлению оборудования.

Рис. 1- Возрастная структура генерирующего оборудования

Рис. 2- Возрастная структура по типам оборудования

персонал набор сотрудник предприятие

На территории Рязанской энергосистемы действуют электрические сети напряжением 750, 500, 220, 110 кВ и ниже.

Протяженность электрических сетей на 01.01.2010 г. (в одноцепном исчислении) на территории Рязанского РДУ составляет 4425 км, в том числе ВЛ 220 кВ и выше - 1452 км. Установленная мощность трансформаторов на ПС Рязанского РДУ составляет 6513 МВА. В 2009 году вводов электросетевых объектов напряжением 220 кВ и выше не было.

Внешние электрические связи Рязанской энергосистемы:

с Тульской энергосистемой: ВЛ 220 кВ Михайловская - Новомосковская ГРЭС, ВЛ 110 кВ Горлово - Зубово, ВЛ 110 кВ Виленки Гремячее;

с Московской энергосистемой: ВЛ 500 кВ Михайловская - Каширская ГРЭС (85,7 км), ВЛ 500 кВ Михайловская - Чагино (183,5 км), ВЛ 220 кВ Михайловская - Осетр, 7ВЛ 110 кВ;

с Владимирской энергосистемой: 2ВЛ 110 кВ Соломино - Великодворье;

с Нижегородской энергосистемой: ВЛ 220 кВ Сасово - Арзамасская;

с Тамбовской энергосистемой: ВЛ 500 кВ Рязанская ГРЭС -Тамбовская (198,9 км), ВЛ 220 кВ Глебово - Давыдовская, ВЛ 110 кВ Невская - Первомайская;

с Липецкой энергосистемой: ВЛ 500 кВ Рязанская ГРЭС (Восточная) - Липецкая (188 км), ВЛ 500 кВ Рязанская ГРЭС (Западная) - Липецкая (187,6 км), 2ВЛ 110 кВ Заречная - Урусово;

со Смоленской энергосистемой: ВЛ 500 кВ (в габ.750 кВ) Михайловская - Смоленская АЭС (483,1 км);

с ОЭС Средней Волги (Мордовская энергосистема), в т.ч.: ВЛ 110 кВ Свобода - Вад, ВЛ 110 кВ Кустаревка - Вад.

"Узким" местом в энергосистеме является старение оборудования электросетевых объектов напряжением 110-220 кВ (износ составил более 70%). Требуется замена АТ на ПС 220 кВ Ямская и реконструкция ПС 220 кВ Заречная.

Причинами, понижающими надежность электроснабжения потребителей в энергосистеме, является наличие тупиковых и однотрансформаторных ПС в сетях 35 и 110 кВ.

В рамках Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики до 2030 года, одобренной на заседании Правительства Российской Федерации 03.06.2010 (находится на утверждении в Правительстве Российской Федерации) приняты два прогнозных варианта роста нагрузок - базовый и максимальный. Прогноз спроса на электроэнергию сформирован с учетом Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, Энергетической стратегии России на период до 2030 года, а также основных параметров прогноза социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года, разработанных Минэкономразвития России, с учётом заданных Правительством Российской Федерации целевых установок по обеспечению энергосбережения и повышения энергоэффективности экономики, исходя из прогнозной динамики показателя электроемкости ВВП, который для каждого из двух вариантов характеризуется абсолютным снижением в течение всего прогнозного периода.

Базовый вариант прогноза электропотребления по динамике ВВП соответствует варианту инновационного сценария с ускоренным ростом энергоэффективности экономики и экологической направленностью. Максимальный - благоприятному варианту развития экономики. Этот вариант принят при разработке ОАО "СО ЕЭС" Схемы развития ЕЭС и ОЭС России на период до 2016 года.

2.2 Анализ действующей системы набора персонала в исследуемой организации

Процесс набора персонала регламентирован "Положением о приеме, переводе и увольнении работников ОАО "СО-ЦДУ ЕЭС" (Приложение 1) и включает в себя:

- детализацию требований к вакантной должности и к кандидату;

- организацию поиска кандидатов;

- собеседование с кандидатами;

- оценку потенциала соискателя;

- оценку репутации соискателя;

- направление на предварительный медицинский осмотр;

- заключение трудового договора, оформление приема на работу.

Поиск кандидатов на замещение вакантных должностей осуществляется в соответствии планами увеличения штатной численности и подбора персонала, составляемым АО. Основания для включения вакантной должности следующие:

- наличие вакантной должности в штатном расписании;

- наличие положения о структурном подразделении и должностной инструкции для работника по конкретной должности;

- оформленная заявка на подбор персонала.

Подбор кандидатов осуществляется АО, структурным подразделением, в котором открыта соответствующая вакансия и специализированными организациями. Подбор кандидатов на вакантную должность начинается с детального определения знаний, умений, навыков, необходимых кандидатам для выполнения обязанностей на основании документа, определяющего конкретную трудовую функцию работника.

Основными источниками найма персонала на предприятие являются традиционные: внутренние (прямой поиск внутри предприятия) и внешние (учебные заведения, экономические партнеры, рекомендации работников).

Первичный отбор начинается с сопоставления формальных характеристик работников организации, анкет кандидатов, не являющихся работниками, с требованиями вакантной должности.

Для более точного определения соответствия кандидатов требованиям вакантной должности, АО проводит собеседования с отобранными кандидатами. Работник, проводящий собеседование, представляет объективную и полную информацию о компании, знакомит с режимом и условиями работы, требованиями к должности и условиями оплаты труда. Результаты собеседования фиксируются в анкете (приложение 1) всеми работниками, участвующими в процессе отбора. Результаты собеседования содержат оценку-предложение о продолжении или прекращении рассмотрения кандидата на вакантную должность. Стадия отбора завершается созданием ограниченного списка подходящих кандидатов.

После стадии отбора проводится собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения, целью которого является оценка профессиональной пригодности кандидата и предоставление информации о задачах подразделения, должностных обязанностях, особенностях работы и др.

Кроме этого данные о кандидате направляются ответственному за вопросы безопасности в Рязанском РДУ, который изучает репутацию кандидата и дает рекомендации по возможности его приема на работу.

Осуществление непрерывного круглосуточного диспетчерского управления энергосистемой Рязанской области требует от работников высокого уровня психофизиологических возможностей, связанных с высокой психологической нагрузкой, максимальным умственным сосредоточением и принятием правильного решения в короткий промежуток времени. Ошибки диспетчерского персонала могут привести не только к отключению электроэнергии, но и к гибели сотен тысяч людей. Психофизиологическое и медицинское освидетельствование различных категорий персонала - обязательное условие при приеме на работу в региональные диспетчерские управления энергосистемы.

Представление о приеме на работу кандидата готовится руководителем подразделения (Приложение 1), согласовывается с руководителями функциональных блоков и административным отделом.

После согласования директором Рязанского РДУ кандидатуры на вакантную должность начинается оформление приема на работу.

Непосредственный допуск к работе осуществляется руководителем структурного подразделения на основании подписанного приказа о приеме на работу, трудового договора, должностной инструкции, вводного инструктажа по охране труда и пожарной безопасности.

Прием руководителей осуществляется в соответствии с Положением о порядке назначения руководителей и специалистов филиалов ОАО "СО - ЦДУ ЕЭС", утвержденное приказом ОАО "СО - ЦДУ ЕЭС" (Приложение 2)

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма процесса адаптации, как ключевого условия успешного осуществления, неотработанность которого может привести к потере нужного работника.

На этапе создания Рязанского РДУ в процесс адаптации были вовлечены все члены коллектива (54 человека), которые приспосабливались к новому статусу организации, производственному процессу, коллегам по работе вышестоящих организаций и предприятий Рязанской и смежных энергосистем.

Сегодня этот процесс регламентирован "Положением о приеме, переводе и увольнении работников ОАО "СО-ЦДУ ЕЭС" и проводится в целях сокращения периода ознакомления работника со своими должностными обязанностями, спецификой компании, его корпоративной культурой, традициями и историей.

На первом этапе адаптации происходит ознакомление работника с информацией общего характера по следующей программе:

1) представление работника коллегам по работе;

2) ознакомление с историей ОАО "СО ЕЭС" и Рязанского РДУ;

3) ознакомление со структурой ОАО "СО ЕЭС" и Рязанского РДУ;

4) ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка;

5) ознакомление с системой оплаты и стимулирования труда, мотивации, льгот, гарантий, компенсаций и других социальных выплат;

6) ознакомление с положениями по вопросам социальной политики;

7) ознакомление с системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

8) ознакомление с организацией делопроизводства, порядком подготовки и оформления организационно-распорядительных документов;

9) ознакомление с организацией работы по защите коммерческой тайны и обязанностями работника.

Второй этап предполагает ознакомление работника со спецификой работы непосредственного структурного подразделения и включает в себя:

1) ознакомление с действующей организационной структурой;

2) ознакомление с положением о структурном подразделении;

3) ознакомление со стандартами, инструкциями, другими специфическими документами, необходимыми для успешного осуществления работы.

Ответственным за прохождение первого и второго этапа является руководитель подразделения. Продолжительность адаптационного периода, как правило, не превышает семи календарных дней.

Таким образом, внимание, уделяемое вопросам профессионального, психофизиологического и медицинского отбора, приёма и первичной адаптации работников, говорит об особо важном отношении руководства к формированию кадрового состава Рязанского РДУ и компании в целом. Эти вопросы решаются своевременно и кропотливо, о чем свидетельствует создание подсистемы "Профессиональный, психофизиологический и медицинский отбор и первичная адаптация" Системы управления человеческими ресурсами ОАО "СО ЕЭС", а так же периодически проводимые мероприятия по обучению и повышению квалификации специалистов, занимающихся этими вопросами.

Однако в результате анализа было выявлено, что долгосрочное планирование персонала в организации фактически отсутствует. Прием на работу начинается с детального определения количества сотрудников, необходимого для замещения должностей. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции (для новой должности) или служебной записки (в случае необходимости замещения уволившегося сотрудника) начальником отдела, в который требуется новый сотрудник. На основе резолюции директора отдел кадров приступает к привлечению кандидатов. Поиск сотрудников в компанию производится следующим образом:

- в случае если вакантна рабочая специальность то объявления подаются в газеты, либо оформляется запрос на биржу труда.

- если вакантна должность квалифицированного специалиста - обращение к кадровым агентствам, подача платных объявлений в газеты.

При приеме на работу будущего сотрудника руководитель соответствующего подразделения знакомит его с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда.

В результате проведенного исследования на современном действующем предприятии Рязанское РДУ было выявлено, что существующая в нем система отбора персонала не соответствует требованиям, которые позволили бы охарактеризовать эту систему как высокоэффективную. Действующая на предприятии система отбора сводиться к тому, что главным, фактором, оказывающим решающее значение, при принятии решения является мнение генерального директора (при отборе специалистов, и сотрудников аппарата управления) и мнение сотрудника отдела кадров (при отборе специалистов и рабочих), при этом единственным критерием оценки кандидата является собеседование. В результате можно сделать вывод о том, что данная система нуждается в совершенствовании.



Вывод к главе 2

Филиал ОАО "СО ЕЭС" "Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области" (далее - Рязанское РДУ) создан в 2003 году, входит в зону ответственности Филиала ОАО "СО ЕЭС" ОДУ Центра и осуществляет функции диспетчерского управления объектами электроэнергетики на территории Рязанской области.

Анализ основных показателей деятельности в Рязанском РДУ свидетельствует о росте эффективности деятельности. В результате проведенного исследования в Рязанском РДУ было выявлено, что целесообразно совершенствовать существующую систему набора персонала.



Глава 3. Совершенствование системы набора персонала с целью повышения эффективности деятельности ОАО "СО ЕЭС" "Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области"

3.1 Современные методики поиска персонала

Как уже было отмечено выше, Филиал ОАО "СО ЕЭС" "Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области" (далее - Рязанское РДУ) применяет традиционные способы найма персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала.

1. Прямой поиск персонала (executive search)

Прямой поиск персонала используется при подборе менеджеров высшего звена и ключевых специалистов: в том случае, если от кандидата требуется серьезный опыт в определенном секторе бизнеса, и в тоже время количество квалифицированных специалистов на рынке ограничено. Поиск и отбор ведется из числа кандидатов, успешно работающих в настоящее время, и соответственно не откликающихся на рекламу.

Этапы применения метода прямого поиска:

1. Согласование списка компаний, из которых заказчик хотел бы привлечь персонал

2. Выход на успешного кандидата, выяснение условий смены работы

3. Отбор, оценка кандидата

4. Оформление кандидата на работу

5. Поддержка кандидата в период адаптации

Технология прямого поиска состоит из ряда последовательных этапов:

1. Предварительный этап

2. Аналитический этап.

3. Этап отбора специалистов.

4. Этап представления кандидатов.

5. Сопроводительный этап.

Предварительный этап.

На этом этапе проводится серия встреч консультанта рекрутингового агентства с представителями клиента. В ходе переговоров определяются потребности Клиента, история, суть кадровой проблемы. По результатам применения технологии прямого поиска агентство берет на себя обязательства представить лучших специалистов из максимально близкой сферы бизнеса, с максимально возможным охватом, специалистов, мотивированных именно на работу на конкретной позиции в компании Клиента. По итогам переговоров тщательно анализируется полученная информация с тем, чтобы максимально точно определить пути решения кадровой проблемы, предмет исследования - какие рынки, какие компании, обеспечить анализ конкурентов и возможных кандидатов. Клиенту составляется портрет "идеального кандидата" и адекватные условия найма. На этом этапе согласовываются вопросы гарантий, сроков и графика работ по вакансии, порядок и формы предоставления отчетов о проведенной работе.

Аналитический этап

На аналитическом этапе организуется и проводится объемное исследование рынка, по результатам которого предоставляется следующая информация:

- анализ компаний данного сектора рынка;

- анализ текущей ситуации в данных компаниях;

- анализ профессионального уровня специалистов;

- анализ заработных плат специалистов данного уровня;

- список потенциально интересных кандидатов.

Этап отбора специалистов.

После утверждения списка потенциально интересных для клиентов кандидатов, консультант агентства связывается с ними для выяснения их заинтересованности, возможности перехода на другую работу. По согласованию с клиентом, используется максимально широкий набор инструментов отбора кандидатов. Поскольку прямой поиск подразумевает "точечный" отбор вместо стандартного "конвейерного", подробные отчеты по каждой кандидатуре из утвержденного списка предоставляются Клиенту единовременно. По результатам проведенной в ходе этапа отбора работы, предоставляется следующая информация: детальное описание трудовой биографии соискателя, индивидуальное заключение консультанта о соответствии кандидатуры заявке по вакансии, результаты профессиональных, психологических тестов, рекомендации от бывших работодателей, основные мотивации специалиста и результаты проверки.

Этап представления кандидатов

По результатам рассмотрения отчета производится отбор кандидатур и организуется интервью с кандидатами в компании. Консультанты агентства эффективно используют свою посредническую функцию. В соответствии с самой оперативной информацией фирма помогает клиентам и кандидатам подготовиться с тем, чтобы в ходе переговоров возможно более легко и оперативно найти общий язык. Поэтому итогом данного этапа, как правило, является получение кандидатом предложения от клиента, и замещение вакантной должности с выходом кандидата на работу.

Сопроводительный этап

Технология прямого поиска характеризуется использованием, как правило, более продвинутых техник оценки, а также проведением более жесткого отбора кандидатов. Благодаря этому, гарантийные сроки на кандидатов, подбор которых был обеспечен по технологии прямого поиска, значительно превышают гарантийные сроки на кандидатов, подбор которых обеспечивается стандартными инструментами. На сопроводительном этапе консультант фирмы поддерживает связь с кандидатом и Заказчиком в течение 6-12 месяцев (сразу после выхода на работу, и затем каждый месяц до истечения гарантийного срока). В случае неудовлетворенности одной из сторон или преждевременного увольнения кандидата до истечения гарантийного срока, согласно условиям договора инициируется процедура замены, и проект возвращается на третий этап.

Оценку кандидатов предлагается проводить с использованием следующих методов:

1. "тестирование - повторное тестирование". Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2. "параллельные формы". Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.

3. "разбиение на половины". Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных.

2. Онлайн-рекрутмент

Многие рекрутинговые агентства наравне с телефоном используют онлайн - технологии поиска кадров.

Онлайн-технологии значительно сокращают время поиска кандидатов. Рассмотрим, как происходит поиск по телефону (холодный звонок) и с помощью Интернет. Холодный звонок с целью узнать исходные данные интересующего специалиста занимает 30-60 секунд. Холодный звонок кандидату, с тем, чтобы уточнить, действительно ли он занимает эту должность, заинтересован ли в предложениях, соответствует ли базовым требованиям для данной вакансии в лучшем случае занимает 5-10 минут. При поиске методом холодных звонков в худшем случае лишь один из десяти кандидатов из длинного списка является подходящим (остальные 9 отсекаются как не соответствующие требованиям, либо не рассматривают предложений в принципе, либо исходная информация была не правильно передана информатором и прочее). Часто кандидатов таким образом приходится "вызванивать" днями, поскольку они то находятся не на месте, не могут говорить в это время…) То есть, для того, чтобы представить клиенту 3-5 кандидатов, нужно совершить 30-50 холодных звонков в компанию и столько же звонков - кандидатам. В целом на это потребуется как минимум 8 часов - то есть полный рабочий день.

При поиске ряда специалистов методом онлайн-поиска необходимо потратить одну секунду на то, чтобы открыть необходимый для поиска ресурс, 10 секунд - чтобы ввести ключевое слово поиска и основные фильтры (знание языков, регион, сфера деятельности компании-работодателя и другие) и десятая доля секунды для того, чтобы нажать Enter и получить лонглист из нескольких - до нескольких сотен потенциально интересных специалистов. Сразу же можно оценить соответствие базовым требованиям: знание языков, опыт работы, а зачастую - прочесть развёрнутое резюме.

При грамотном составлении "карты поиска" и адекватном использовании онлайн-технологий анонс вакансии может привлечь действительно ценных кандидатов. На объявление откликнутся как активные, так и пассивные кандидаты. Сразу клиент получает доступ к информации о "пассивных" кандидатах и сможет выйти на них самостоятельно. Не стоит сравнивать профили кандидатов вне специализированных сайтов с резюме на сайтах по трудоустройству. Размещают своё резюме на сайтах трудоустройства преимущественно специалисты, которые не пользуются особым спросом. Присутствуют в социальных сетях и других виртуальных базах данных люди, открытые к новой информации, диалогу, при этом, за частую - с высокой степенью лояльности к нынешнему работодателю.

Основные методы онлайн- поиска

Сейчас мы рассмотрим основные методы онлайн-поиска, их преимущества и недостатки. Сразу же оговоримся, что указанный ниже список методов не является полным. Равно как и методы использования каждого из них. Речь пойдёт лишь о наиболее массовых.

Сайты трудоустройства:

Преимущества:

- приобретают всё большую популярность по сравнению с печатными изданиями;

- по ряду вакансий дают качественный отклик, достаточный для закрытия вакансии;

- покрывают территорию практически всей России, хотя в отдалённых регионах менее популярны и иногда уступают качественной рекламе в печатных изданиях;

- для поиска таким методом не требуется существенных профессиональных навыков, осуществлять поиск может и неспециалист.

Недостатки:

- есть две категории персонала, по которым сайты трудоустройства не дают необходимого отклика: специалисты очень низкой квалификации и топ-менеджмент. Первые преимущественно не являются активными пользователями интернет, последние работу таким методом преимущественно не ищут;

- часто "выход" является не качественным, а количественным и консультанту приходится разбирать десятки неподходящих резюме в поисках адекватных кандидатов;

- при поиске наиболее востребованных специалистов посредством сайтов трудоустройства отклик зачастую низкий либо "некачественный".

Для эффективного использования Интернета в поиске работы необходимо:

- актуализировать свой список сайтов трудоустройства. Хотя бы раз в полгода - год удалять из списка те сайты, которые "вылетели" из списка первых либо не дают качественный выхлоп.

- для получения достаточного качественного отклика на вакансию необходимо размещать её как минимум на 10-20 сайтах трудоустройства ежедневно в течение 5-15 рабочих дней, зависимо от вакансии.

- использовать сайты по трудоустройству в случаях, когда предполагается работать с не "горячей" либо массовой вакансией, или можно создать резерв специалистов на случай, если кандидат не пройдёт испытательный срок. Так временные затраты на поиск и усилия не будут существенными, а в поле зрения могут попасть очень достойные кандидаты.

- оптимизировать список сайтов по трудоустройству. В первую десятку используемых сайтов необходимо внести те, которые легко и быстро загружаются. Те же, сервисы которых не удобны, часто дают сбой и занимают больше 2-3 минут необходимо использовать в последнюю очередь, даже если они являются лидерами в первой десятке рейтингов. На их место лучше поставить более удобные сайты из первых 30-40 сайтов.

- необходимо отказаться от поиска резюме специалистов на специализированных сайтах, если надо искать кандидатов уровня квалифицированного специалиста - топ-менеджмента. Это просто не эффективно.

- Необходимо обращать внимания на сайты трудоустройства, ориентированные на определённую категорию специалистов (финансовых, IT, фармации и прочее) - не будучи лидерами среди специализированных сайтов они зачастую могут дать гораздо более качественный отклик.

Профессиональные сайты (информационные газеты и журналы для специалистов особого профиля).

Преимущества:

- отличный источник информации о так называемых "рейтинговых" специалистах, о которых Вы можете узнать из информационных материалов как об экспертах или авторах этих статей,

- выход на информацию преимущественно о специалистах именно интересующего Вас направления,

- информация о популярных среди специалистов мероприятиях, заседаниях, клубах и возможность попасть на такое мероприятие с целью расширения сети контактов и поиска специалистов,

- часто при таких сайтах есть и разделы трудоустройства, и профессиональные форумы, чаты,

Недостатки:

- иногда - много рутинной работы при поиске фамилий интересующих кандидатов

- Необходимо: популярные профильные сайты лучше всего отслеживать по ответам кандидатов о том, какие интернет ресурсы, связанные с их профессией они посещают наиболее активно

Профессиональные форумы:

Преимущества:

- возможность обращения исключительно к целевой аудитории,

- прекрасная возможность обращения к "пассивным" кандидатам, которые обращаются к данному ресурсу для обмена опытом, общения по интересам, знакомства с коллегами,

- возможность существенного и быстрого расширения сети профессиональных контактов,

- возможность пассивного и активного поиска специалистов благодаря исходной информации, размещённой на таком ресурсе, а часто и доступ к контактам кандидатов

Недостатки:

- иногда - много рутинной работы при поиске специалистов активными методами,

- Необходимо: определить, популярен ли данный форум очень легко: всего лишь обратите внимание на количество постов на форуме по сравнению с аналогичными и на даты наиболее свежих постов.

Социальные сети:

Преимущества:

- доступ к многомиллионным базам данных "скрытого рынка труда", либо "визитницам" активных и пассивных специалистов всех сфер деятельности, практически всех уровней квалификации, во всех странах мира,

- возможность за считанные часы существенно расширить свою сеть контактов и рекомендадателей,

- возможность составления лонглиста из десятков кандидатов за считанные секунды,

- доступ к более или менее полной информации о кандидатах: зачастую там можно ознакомиться с полным резюме специалиста, предварительно оценить его соответствие конкретной вакансии,

- возможность напрямую написать о вакансии кандидату или получить полный доступ к его контактной информации.

Недостатки:

- некоторые категории специалистов плохо представлены в социальных сетях (например, в международных "визитницах" сложно найти квалифицированного бухгалтера среднего уровня или специалистов невысокой квалификации),

- при поиске на наиболее популярных - западных социальных сетях - необходимо знание английского языка,

- при составлении карты поиска критически важно выбрать подходящий ресурс именно для данной вакансии.

Мессенджеры (icq, quip, skype и другие)

Преимущества:

- предлагает возможности для поиска специалистов по регионам, возрастным данным, сфере интересов (что часто пересекается с работой),

Недостатки:

- более эффективны для построения коммуникации с некоторыми специалистами - особенно для специалистов сферы IT и телекоммуникаций, поскольку поиск по указанным параметрам зачастую бывает рутинным

Перечень онлайн-методов поиска не исчерпывается указанными выше.

Необходимо: Анализировать "качественный отклик" на вакансию. У всех кандидатов необходимо узнать, откуда они узнали о вакансии. Предложить заполнить анкету из двух-трёх вопросов, а по завершению проекта по поиску специалиста проанализировать, как пришли наиболее достойные кандидаты

Онлайн методы поиска имеют ряд преимуществ в следующих условиях:

- низкая эффективность методов пассивного и оффлайн поиска;

- отсутствие навыков осуществления "холодных звонков" у специалиста;

- большая эффективность методов онлайн рекрутмента и хедхантинга в силу хорошей представленности требуемой категории специалистов в Интернет;

- присутствие у консультанта барьеров (страх, незнание языка страны, из которой "переманивается" специалист или языка самого потенциального кандидата, бдительный секретарь);

- слабое знание сферы бизнеса, для которой требуется специалист и отсутствие отработанных методов поиска специалистов для этой сферы;

- отсутствие сети контактов, которые могут быть использованы для выхода на требуемых специалистов;

- сравнительно меньшая затратность (финансовая и временная) метода по сравнению с "холодным прозвоном" специалистов. Особенно актуально при международном поиске.

Для того, чтобы онлайн-методы поиска не показались панацеей для всех вакансий, приведём несколько факторов, которые могут негативно сказываться на эффективности поиска:

- непредставленность ряда категорий специалистов в Интернет (бухгалтера, специалисты низкого звена). Составить лонглист, к примеру, бухгалтеров по заработной плате, при использовании эффективной "легенды" гораздо проще методом холодных звонков;

- наиболее "интернет - активные" регионы России это города с численностью жителей более миллиона: Москва, Петербург, Новосибирск и др. Поиск специалистов других областных, а особенно районных центров часто может существенно затрудняться;

- для того, чтобы в полной мере ощутить преимущества некоторых методов онлайн поиска (на пример, социальные сети), необходимо потратить время на изучение всех их преимуществ, расширение сетей контактов;

- наиболее эффективен онлайн рекрутмент в случае, когда консультант наверняка знает подходящие методы поиска специалистов для данной вакансии. Это возможно лишь при наличии опыта онлайн-поиска или готовых "шаблонов" карт поиска специалистов.

Вернёмся к преимуществам онлайн-поиска и, соответственно, недостаткам "холодных звонков": отсутствие навыков осуществления "холодных звонков"; наявность у консультанта барьеров; бдительный секретарь в компании - источнике кандидатов; слабое знание сферы бизнеса; отсутствие сети контактов.

Навыки осуществления холодных звонков совершенствуются с практикой. Равно как и исчезают барьеры. Секретаря можно обойти, позвонив на другой номер в компании или расположив к себе потенциального информатора. Но всё же, стоит ли бороться с этими факторами, если иногда методы онлайн поиска - проще, эффективней и менее трудозатратны?

Все вышеперечисленные методы эффективны и широко используются, но в условиях предприятия Рязанское РДУ онлайн рекрутмент не эффективен, из-за следующих факторов: низкая представленность определённых категорий специалистов в Интернет; относительно низкая Интернет-активность Рязанского региона; отсутствие готовых "шаблонов" поиска. В таких случаях гораздо проще просто сделать несколько "холодных звонков" кандидатам или потенциальным рекомендателям.

Применение лизинга персонала в организации

Одна из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда - лизинг персонала. Лизинг, или аренда, работников (персонала) - понятия условные для трудового права. Они заимствованы из гражданского права в ходе поиска эффективных форм управления персоналом по опыту зарубежных фирм, которые употребляют термин "заемные работники". Сущность этих схем в том, что одна организация (кадровое агентство), специализирующаяся на работе с кадрами, набирает рабочую силу для дальнейшей сдачи ее "в аренду" (лизинг) другой организации - заказчику.

При заключении вышеуказанного договора работники числятся у своего работодателя (например, организации А) в штате, именно он платит им зарплату и вносит в бюджет все обязательные налоговые и прочие платежи. Организация - заказчик рабочей силы (например, организация В) не имеет непосредственных договорных отношений с этими работниками, зато она заключила с их работодателем (организацией А) договор, предметом которого является именно оказание услуги по предоставлению рабочей силы.

С недавнего времени в духе современной экономической действительности в деятельности коммерческих организаций встречаются договоры о предоставлении работников (персонала) - договоры аутсорсинга персонала.

В практической деятельности любой организации возникают ситуации, связанные с необходимостью поиска и приема на работу новых сотрудников. Осуществлять подбор кадров организация может либо собственными силами, либо с помощью специализированных (рекрутинговых) компаний. Как правило, к услугам сторонних организаций прибегают по той причине, что эти организации имеют в своем штате специалистов, предоставляющих высококачественные услуги по подбору персонала с использованием самых современных технологий (проведение консультаций, специальных тренингов, тестирования и пр.).

Соглашения о предоставлении персонала следует отличать от соглашений по оказанию услуг или подбору персонала. По соглашениям о предоставлении персонала одна организация предоставляет в распоряжение другой организации специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг. Единственной ее обязанностью является предоставление квалифицированного персонала. Оплата за предоставленный персонал устанавливается в заранее определенной сумме и не зависит от фактически выполненного этим персоналом объема услуг.

Аутсорсинг (от англ. Outsourcing - использование внешних источников) - это перепоручение непрофильных для компаний сфер деятельности компаниям-профессионалам; выполнение сторонней организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса.

Организация, такая как Рязанское РДУ, нуждающаяся в услугах временного сотрудника (в связи с сезонным фактором или спецификой деятельности отдельных организаций), заключает с организацией-аутсорсером (как правило, рекрутинговым агентством) контракт. Фирма-аутсорсер занимается поиском кандидатов, с которыми, в свою очередь, заключает трудовые договоры от своего имени.

Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. То есть под аутсорсингом понимается не привлечение всего персонала, в том числе и необходимого для основного производства, "со стороны", по договору аренды, а использование услуг сторонних специализированных организаций для осуществления определенных, "вспомогательных" бизнес-процессов силами персонала "привлеченной" фирмы.

Существует несколько форм лизинга работников. В одних случаях кадровое агентство самостоятельно подбирает работников, зачисляя в штат, а затем предоставляет их заказчику (клиенту), но при этом полностью несет за них ответственность. В других случаях функции агентства ограничиваются подбором персонала по заявке заказчика, который самостоятельно заключает с работниками трудовой договор. Третий случай имеет место, когда агентство и заказчик распределяют между собой организационно-трудовые функции по подбору и использованию персонала, закрепляя взаимные права и обязанности в специальном соглашении (договоре).

Развитие данной формы организации труда и управления персоналом сдерживается отсутствием законодательства, детально регулирующего такие отношения. Это препятствует широкому привлечению к работе в свободное от учебы время студентов дневных отделений вузов, временно не занятых граждан, специалистов узкого профиля, других категорий работников.

При аутсорсинге работник заключает трудовой договор с кадровым агентством, принимая на себя обязанности лично выполнить определенную трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка и т.п. Между тем одна из характерных черт лизинга рабочей силы состоит в фактической работе именно в другой организации, о чем стороны договариваются при заключении трудового договора. При этом не подходит аналогия с переводом на другую постоянную работу, поскольку при лизинге персонала не происходит изменения трудового договора.

Таким образом, при лизинге рабочей силы возникают трудовые отношения, которые не вписываются в привычные рамки правового регулирования труда.

Лизинг рабочей силы следует отличать от найма граждан для выполнения конкретной работы (оказания услуги). Такие работники обычно не связаны трудовым договором с заказчиком, а трудятся в порядке "самозанятости". Отношения между ними и заказчиком регулируются договором гражданско-правового характера. Не будут считаться лизингом работы, относящиеся к подрядным работам, выполняемым специализированными подрядными организациями.

В заключение можно сказать, что лизинг персонала - одна из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда в современном обществе, но данная форма не решит всех кадровых проблем в Рязанском РДУ, потому что в настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство, которое детально регулирует такие отношения.

3.2 Разработка рекомендаций по оптимизации системы набора персонала в изучаемой организации

Процесс организации работы по набору персонала в целом должен включать в себя следующие аспекты:

Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет.

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики - наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

Задачи кадровой стратегии:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов человеческих ресурсов;

- обобщение и предупреждение причин текучести кадров;

Основные стратегические цели:

- сформировать оптимальную социально - профессиональную структуру персонала, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;

- создать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям предприятия;

Базовые принципы управления персоналом:

- взаимосвязь принятых подходов работы с персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- рациональный баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;

- обязательность для исполнения работниками любого уровня принципов кадровой работы, закрепленных во внутренних нормативных документах;

- доступность и открытость положений Кадровой политики;

- ответственность руководителей всех уровней за развитие трудового потенциала подчиненных;

- вознаграждение в зависимости от результатов работы;

- предоставление каждому работнику возможности для реализации своих способностей;

- гибкость кадровой стратегии и политики, самостоятельность и одновременная интеграция системы управления персоналом предприятия.

Направления работы с персоналом:

- кадровое планирование и определение потребностей в персонале;

- привлечение, отбор и оценка в персонале;