Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ (МГОУ)

Кафедра Управление персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Основы кадрового консалтинга

тема: "Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала организации на примере ЗАО "Дизайн плюс" "

Выполнил студент:

Чибисова Т.Н.

Научный руководитель:

к. э. н., доцент Чекан А.А.

Москва 2015

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования набора и отбора персонала
• 1.1 Понятие набора и отбора персонала
• 1.2 Источники набора и отбора персонала
• 1.3 Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Дизайн плюс"
• 2.1 Характеристика деятельности ЗАО "Дизайн плюс"
• 2.2 Анализ финансовой деятельности ЗАО "Дизайн плюс"
• 2.3 Анализ системы управления ЗАО "Дизайн плюс"
• 2.4 Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс"
• 2.5 Анализ подсистемы набора и отбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс"
• Выводы по главе 2
• Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс"
• 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы набора и отбора персонала ЗАО "Дизайн плюс"
• 3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала ЗАО "Дизайн плюс"
• 3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
• Выводы по главе 3
• Заключение
• Список литературы

Введение

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что ошибки при отборе новых работников могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к авариям, травматизму и браку. Плохо организованный отбор кадров может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Огромную важность приобретает набор и отбор кандидатов, если речь идет о вакансиях на руководящие должности, потому что ошибки при отборе руководителей будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Социальная значимость темы определяется тем, что процесс найма на работу двусторонний, так как не только организация осуществляет подбор и отбор кандидатов на вакантные места, но и люди, пришедшие в организацию, оценивают ее с точки зрения привлекательности предлагаемой деятельности.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс".

Для решения поставленной цели в работе реализованы следующие задачи:

· Изучить теоретические аспекты набора и отбора персонала организации;

· Провести анализ деятельности ЗАО "Дизайн плюс"

· Проанализировать подсистему набора и отбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс"

· Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ЗАО "Дизайн плюс".

Объектом исследования является система набора и отбора персонала.

Предмет исследования - совершенствование системы подбора и найма персонала ЗАО "Дизайн плюс".

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования набора и отбора персонала

1.1 Понятие набора и отбора персонала

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. [4, с.43]

Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места. [17, с.103]

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора. [10, с.132]

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

· кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм);

· образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы. [2, с.179]

Широко применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:

а) лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

б) сверхурочную работу;

в) совмещение профессий;

г) структурную реорганизацию или использование новых схем производства;

д) временный наем;

е) привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. [18, с.57]

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту. [11, с.264]

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность "изнутри", имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки "резерва руководителей". [14, с.142]

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование. [6, с.83]

Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. [12, с.374]

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны.

1.2 Источники набора и отбора персонала

Существует два вида источников набора и отбора персонала: внутренние - за счет сотрудников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение). [5, с.38]

Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников организации.

2. "Самостоятельные" кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения "самостоятельных" кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.

4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.

6. Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала. [20, с.278]

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или "охота за головами", а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами. Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска. [13, с.105]

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует имеющемуся рабочему месту. [3, с.166]

1.3 Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала

Принципы набора и отбора следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий. [1, с.257]

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Организационное обеспечение подбора персонала - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала.

Кадровое обеспечение подбора персонала - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение подбора персонала - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой. [9, с.68]

Программное обеспечение подбора персонала предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Для достижения целей набор персонала в организацию необходимо осуществлять в соответствии со следующими критериями:

1. Формальные критерии. К ним относится все, что возможно проверить и подтвердить документально. Образование (например, высшее техническое), стаж работы (два года в качестве руководителя отдела продаж), сертификаты (аттестат профессионального бухгалтера, сертифицированный специалист по Navison). Это принципиально важные критерии для данной должности и менеджер по персоналу должен быть абсолютно уверен, что если специалист не обладает этими формальными признаками, он точно не подойдет для данной позиции.

2. Профессиональные критерии. К ним относятся профессиональные знания и навыки, которые необходимы, чтобы успешно справляться с данной работой (а не вообще работать в этой должности).

Например, если перед дизайнером стоит задача делать рекламные модули для газеты, то он должен на высоком уровне владеть программой PageMarker, если именно эта программа используется в организации. Если основная задача менеджера по рекламе - повысить узнаваемость предприятия среди потенциальных клиентов, то кандидат должен будет владеть навыками анализа рынка печатных изданий и ресурсов Интернета, планировать бюджет рекламных кампаний, а также уметь оценивать эффективность проводимых мероприятий.

3. Личностные критерии. Важно выделить именно те качества, которые помогут кандидату успешно справляться с должностными обязанностями, сделают его работу более эффективной. Личные качества связаны не только с должностью, но и с характером работы, которая на разных предприятиях может различаться, а также с особенностью корпоративной культуры организации. [22, с.139]

Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время следует перейти к активным методам поиска и вербовки персонала. Надо привлекать в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Традиционные методы набора и отбора персонала для работы в организации:

1. Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т.д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке - оценить его жесты, позы, интонацию - и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.

2. Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т.д. (Приложение 1)

3. Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.

4. Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т.д.

5. Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т.д.

Нетрадиционные методы отбора персонала

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно "стоящие" кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

1. Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера - создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от "потери" резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть.

2. Brainteaser-интервью. Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.

3. Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции - это традиция.

4. Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т.д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители "пробуют" на соискателях абсолютно все, что только могут придумать. [8, с.172]

Выводы по главе 1

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды.

При организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

Собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;

Основная задача подбора персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Целью набора и подбора кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Дизайн плюс"

2.1 Характеристика деятельности ЗАО "Дизайн плюс"

Закрытое акционерное общество "Дизайн плюс" учреждено для осуществления коммерческой деятельности по производству товаров, выполнению работ и оказанию услуг, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и иной хозяйственной деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской федерации.

Местонахождение общества: Российская федерация, г. Москва, улица Вагоноремонтная, дом 10а.

ЗАО "Дизайн плюс" осуществляет следующие виды деятельности:

строительство зданий и сооружений, в т. ч. новое строительство и ремонт по заказам;

производство общестроительных работ по возведению зданий всех типов: жилых, торговых, производственных, включая производство работ по расширению, реконструкции и восстановлению зданий,;

подготовка строительного участка, (производство земляных работ, уплотнение) строительство временных дорог, инженерных сетей и сооружений;

укладка ремонтных путей, уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек;

монтаж легких ограждающих конструкций;

кровельные работы, отделочные работы;

транспортное строительство: железнодорожные магистральные линии (сооружение земляного полотна, устройство верхнего строения пути), железнодорожные подъездные пути, автомобильные дороги III и IV категорий, магистральные дороги и улицы городов, укрепительные работы;

производство отделочных работ, в т. ч. штукатурных, столярных, производство малярных и стекольных работ, производство прочих отделочных и завершающих работ;

аренда строительных машин и оборудования с оператором.

Общество является юридическим лицом по российскому праву, в своей деятельности руководствуется уставом, имеет круглую печать, является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправляемости.

Учредителем общества являются 5 человек.

В соответствии с основными задачами деятельности общество имеет право совершать сделки и иные юридические акты с предприятиями, организациями, обществами и отдельными лицами, строить, приобретать, брать и сдавать в наем всякого рода движимое и недвижимое имущество.

Лицензирующим органом ЗАО "Дизайн плюс" является "Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунального хозяйства"

2.2 Анализ финансовой деятельности ЗАО "Дизайн плюс"

Проведем анализ объема и структуры производства строительно-монтажных работ на предприятии. Отразим в таблице данные об объемах производства СМР (см. табл. 1).

Таблица 1. Объем производства СМР ЗАО "Дизайн плюс" (млн. руб.)

Показатели	2014	2015	Отклонения
Общий объем СМР, в т. ч.	6100	8285	2185
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	1700

Предприятие произвело строительно-монтажных в 2014 году в размере 6100 млн. руб., в т. ч. своими силами 5800 млн. руб.

В 2015 году объем строительно-монтажных работ вырос на 2185 млн. руб. и составил 8285 млн. руб., в т. ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн. руб. и составил 7500 млн. руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл. 2.

Таблица 2. Анализ структуры СМР ЗАО "Дизайн плюс"

Показатели	Объем работ, млн. руб.	Структура, %	Изменения в структуре
	2014	2015	2014	2015
Общий объем СМР	6100	8285	100	100	-
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	95,1	90,5	-4,6
Объем СМР, выполненный субподрядными организациями	300	785	4,9	9,5	+4,6

В структуре строительно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2014 году его доля составила 95,1%, в 2015 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.

Объем работ, выполненный субподрядными организациями составил в 2014 году 4,9% от общего объема СМР, в 2015 году 9,5%. Отразим на рис. 1 структуру СМР в 2014-2015 годах.

Рис. 1. Структура товарной продукции ЗАО "Дизайн плюс"

Проведем анализ динамики и структуры затрат ЗАО "Дизайн плюс" по данным (табл. 3).

Таблица 3. Анализ себестоимости ЗАО "Дизайн плюс" за 2014-2015 гг.

Статьи затрат	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %
	2014	2015	+, -	2014	2015	+, -
Сырье, материалы	3198	4440	1242	60,1	60,2	0,1
Амортизация основных средств	547	745	198	10,3	10,1	-0,2
Аренда	820	1150	330	15,4	15,6	0,2
Заработная плата	330	360	30	6,2	4,9	-1,3
Начисления на заработную плату	118	128	10	2,2	1,7	-0,5
Затраты на рекламу	96	155	59	1,8	2,1	0,3
Транспортные расходы	32	52	20	0,6	0,7	0,1
Прочие расходы	179	345	166	3,4	4,7	1,3
Итого затрат	5320	7375	2055	100,0	100,0

Рис. 2. Структура себестоимости ЗАО "Дизайн плюс" в 2015 году

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 2055 млн. руб. и составили в 2015 году 7375 млн. руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2014 и 2015 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда - 15,4 и 15,6%, а также амортизация - 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см. рис. 2).

Основные показатели деятельности компании отражены в табл. 4.

Таблица 4. Основные показатели деятельности ЗАО "Дизайн плюс" за 2013-2014 гг.

Показатели	2013	2014
1. Выручка от продаж, млн. руб.	6100	8285
2. Себестоимость, млн. руб.	5320	7375
3. Чистая прибыль, млн. руб.	780	910
4. Рентабельность, %	14,7	12,3

В 2013 году компания получила выручку в размере 6100 млн. руб., в 2014 году выручка выросла на 2185 млн. руб. и составила 8285 млн. руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 5320 до 7375 млн. руб., т.е. на 2055 млн. руб. Прибыль компании также увеличилась с 780 до 910 млн. руб., т.е. на 130 млн. руб.

Рентабельность предприятия уменьшилась на 2,4% и составила в 2014 году 12,3%, что свидетельствует об уменьшении эффективности работы ЗАО "Дизайн плюс".

2.3 Анализ системы управления ЗАО "Дизайн плюс"

Высшим органом управления ЗАО "Дизайн плюс" является общее собрание участников и Уставом.

К компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:

внесение изменений и дополнений в Устав;

определение количественного состава Учредителей Общества;

увеличение уставного капитала и др.

Управление текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Он является единоличным исполнительным органом Общества и избирается Общим собранием сроком на 5 лет.

Функции генерального директора:

осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;

является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников Совета учредителей Общества;

издает приказы, дает указания;

утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру предприятия входят руководящий состав организации, начальники участков, старшие менеджеры, инженерно-технические работники, рабочие, специалисты (Приложение 2).

Так же представлен SWOT анализ (Приложение 3).

Руководство отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на предприятии отвечает главный инженер, который:

определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;

обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

в соответствии с утвержденными планами предприятия среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно - технических мероприятий, опытно-конструкторских работ;

обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Начальник управления кадрами и трудовыми отношениями выполняет следующие функции:

возглавляет работу по формированию кадровой политики;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров и выдвижения на руководящие должности;

организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию развитию форм участия работников в управление производством;

контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество производимой продукции отвечает начальник технического отдела. Он:

организует проведение работ по контролю качества выполняемой работы;

организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;

обеспечивает проверку поступающих на предприятие материалов и ресурсов;

руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;

обеспечивает контроль за оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.

Работу в области управления финансами осуществляет главный бухгалтер, на него возложены следующие обязанности:

определяет финансовую политику предприятий;

осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;

руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;

принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли;

обеспечивает представление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

проводит анализ и оценку финансовых результатов деятельности.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками кадрового отдела.

Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия к постоянному повышению эффективности организационной структуры.

2.4 Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс"

Кадры - совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. [21, с.246]

К кадрам относят тех работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Производственный персонал - это рабочие, непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставлением услуг. Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. [15, с.248]

Основной персонал - рабочие, преимущественно занятые выпуском продукции.

Вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Руководители - работники, осуществляющие функции общего управления, которое можно разделить на три уровня:

высший уровень управления - управление организацией в целом;

средний - управление основными структурными подразделениями;

низовой - уровень управления, ориентированный на конкретных исполнителей.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, бухгалтеры, диспетчеры и др. [8, с. 142]

Списочный состав ЗАО "Дизайн плюс" (табл. 5):

Таблица 5. Динамика списочного состава ЗАО "Дизайн плюс"

Параметры	2012г. (чел)	2013г. (чел)	2014г. (чел)
Списочная численность работников	64	108	151
Списочная численность женщин	4	8	11
Списочная численность внешних совместителей	2	3	4

Как видно из рисунка, списочный состав работников на данном предприятии постоянно увеличивается, причем большинство из вновь пришедших работников принимаются в штат.

Подробно штатное расписание представлено в Приложении 4.

На основе данной таблицы мы можем сделать следующие выводы:

По сравнению с 2014 годом произошло увеличение персонала на 254-151 = 103 человека. Это говорит о том, что, несмотря на кризисную ситуацию в России, Общество находится в стадии интенсивного роста.

На основании штатного расписания для дальнейших расчетов мы можем структурировать персонал следующим образом:

Руководители - 9 человек;

Специалисты - 11 человек;

Основные рабочие - 225 человек;

Обслуживающий персонал - 9 человек.

2.5 Анализ подсистемы набора и отбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс"

Правильный набор и отбор персонала в ЗАО "Дизайн плюс" вполне по силам менеджеру по кадрам, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу менеджер по кадрам наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

В ЗАО "Дизайн плюс" работают специалисты строительной сферы, такие как: каменщики, сантехники, моляры и т.д. Сфера строительства в течение последних лет является лидером по количеству открывающихся вакансий, информация о которых размещается в специализированных СМИ.

Понятно, что в настоящее время на рынке труда довольно трудно найти квалифицированного, мотивированного, заинтересованного в получении знаний и повышении профессионального уровня работника. Зачастую кандидат не удовлетворяет всем требованиям, либо, обладая необходимыми компетенциями, дает завышенную оценку своим возможностям, либо не вписывается в стиль работы предприятия.

Поэтому в ЗАО "Дизайн плюс" выбор каналов для поиска во многом зависит от должности, на которую подбирается сотрудник, ожидаемой степени его квалификации и, собственно, причины поиска.

Среди причин поиска нового человека в ЗАО "Дизайн плюс" в последние годы чаще всего является замена работающего сотрудника в связи с его увольнением по разным причинам.

В бюджете нового проекта в ЗАО "Дизайн плюс", как правило, закладываются определенные затраты на подбор персонала. Среди расходных статей можно выделить следующие:

наружная реклама и т.д.;

иногда оплата услуг кадровых и рекрутинговых агентств.

После набора нескольких кандидатов дальнейшая процедура отбора состоит из анкетирования и собеседования с директором. Отбор достаточно жесткий: около двух третей соискателей отсеиваются при первичном собеседовании.

Следующим этапом при приеме на работу нового сотрудника в ЗАО "Дизайн плюс" ему предлагают ознакомиться с должностной инструкцией, регламентирующей его дальнейшую работу. Поскольку перечень специалистов, необходимых компании для ее работы, невелик (в основном это рабочие специальности), для каждого сотрудника составлена должностная инструкция.

персонал новый сотрудник подбор

После того, как специалист ознакомился и подписал должностную инструкцию, один экземпляр этого документа обязательно вручается ему. После этого он приступает к своим обязанностям.

Выводы по главе 2

Проблема найма персонала актуальна для ЗАО "Дизайн плюс". Перед тем как начать процесс набора определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Набор кадров ведется как из внешних так и внутренних источников.

Отбор кандидатов на вакантное место осуществляет согласно числу заполненных анкет. После изучения анкет проводится собеседование.

Стандартная анкета при отборе персонала состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, велики затраты времени а анализ данных анкет.

Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов - мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования.

Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс"

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы набора и отбора персонала ЗАО "Дизайн плюс"

Для разработки рекомендаций по совершенствованию подбора и найма персонала составим дерево целей (Приложение 5).

Источники подбора и методы оценки должны быть систематизированы, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.

Создать электронную базу данных (БД) работников, с которыми заключаются срочные трудовые договора, что позволит сократить время на поиск сезонных рабочих.

Определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников - и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

Разработаем модель подбора персонала в ЗАО "Дизайн плюс".

1. формирование требований к будущим кандидатам;

2. объявление о поиске кандидатов;

3. медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

4. проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям, проведение анкетирования;

5. проведение собеседования;

6. утверждение кандидата;

7. оформление кандидата.

Процедура принятия решения о приёме работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на приём;

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала ЗАО "Дизайн плюс"

Предлагаются следующие мероприятия:

1) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

2) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Мероприятие 1

Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

Претенденты, получившие информацию об имеющемся в организации вакантном рабочем месте должны прийти в организацию и заполнить стандартную анкету.

В ЗАО "Дизайн плюс" этот метод занимает много времени, анкета состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.

Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 25 вопросов.

Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.

Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 100 руб.

Рассмотрим денежные затраты организации при первом и втором варианте (табл. 6).

Таблица 6. Соотношение затрат при двух вариантах анкет

Варианты анкеты	Количество вопросов в анкете (шт.)	Время на опрос 1 человека (мин.)	Время на опрос 5 человек (мин)	Время на опрос 5 человек (часы)	Общие затраты на оплату труда (руб.)
1	50	60	300	5	500
2	25	30	150	2,5	250

В настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за проведение анкетирования составляет 500 руб. * 53 недели = 26500 руб.

При сокращении времени анкетирования в 2 раза годовая заработная плата менеджера по персоналу составит 250 руб. * 53 недели = 13250 рублей.

Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

Годовые затраты на пересмотр анкет останутся неизменными, так как изменится только количество вопросов в анкете, а не стоимость канцелярских принадлежностей, краски для принтера и т.д.

В настоящее время затраты отдела кадровой службы на организацию анкетирования (подготовка и размножение стандартных бланков анкет) составляют 2500 руб. /год.

Однако, еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования. Предлагаю данную функцию возложить на менеджера по персоналу и установить ему за это единовременную выплату в размере 4000 рублей.

Целесообразно пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность.

Без учета инфляции затраты организации на оплату менеджеру по персоналу за пересмотр анкет будет составлять 4000 руб.

Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и втором вариантах с учетом затрат.

Эффект =26500 - 13250 - 4000 = 9250 руб.

Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью.

Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.).

Производительность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников (руб. /чел.).

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание:

Е=Э/З,

Где:

Е - экономическая эффективность (доли),

Э - экономия или прибыль (руб.),

З - затраты на создание экономии (руб.).

Е=9250/4000=2,3.

Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

Мероприятие 2.

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап адаптации.

В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят - в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие - к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

Будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.

Профессиональная ориентация - первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Как видим, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем - неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации - 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

При анализе движения кадров, представленном в части второй пояснительной записки, были выявлены следующие данные о динамике приема персонала:

Таблица 7. Динамика приема персонала в ЗАО "Дизайн плюс"

Численность принятого персонала (чел.)	2013 г.	2014 г.	2015 г.
	68	82	84

Как видно из таблицы 7, численность новых сотрудников организации постоянно растет. Используя усредненные показатели, можно вычислить, что в месяц принимается в среднем от 5 до 7 человек.

В интересах организации, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью организации, так как только в этом случае он будет работать с максимальной производительностью и эффективностью. Поэтому считаем, что проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников - важная задача, стоящая перед руководством организации. Выделяют следующие субъекты ориентации:

Таблица 8. Субъекты ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет

Как видно из таблицы 8, субъектами проведения ориентации являются непосредственные руководители и менеджеры по персоналу.

В ЗАО "Дизайн плюс" субъектами проведения ориентации будут являться следующие лица:

Главный бухгалтер;

Главный инженер;

Начальник отдела кадров;

Начальник базы;

Главный механик;

Начальник технического отдела;

Старший прораб;

Начальник строительного участка.

Для мотивации совершенствования профессиональной ориентации установим данным специалистам ежемесячную надбавку к заработной плате (окладу) в размере 10%. Ориентация проводится по мере необходимости, т.е. тогда, когда на работу принимается новый специалист, поэтому сложно использовать другие методы материального стимулирования (например установить надбавку в зависимости от количества принятых специалистов).

Рассчитаем затраты на организацию данного мероприятия (табл. 9).

Таблица 9. Затраты на проведение ориентации

Субъекты ориентации	Заработная плата (руб.)	Надбавка %	Увеличение з/п (руб. /мес.)	Увеличение з/п (руб. /год.)
Главный бухгалтер	25000	10	2500	30000
Главный инженер	24000	10	2400	28800
Начальник отдела кадров	25000	10	2500	30000
Начальник базы	20000	10	2000	24000
Главный механик	15000	10	1500	18000
Начальник технического отдела	18000	10	1800	21600
Старший прораб	15000	10	1500	18000
Начальник строительного участка	18000	10	1800	21600
Итого затрат	192 000

Годовые затраты на организацию данного мероприятия составят 192 тыс. руб.

Предположим, что экономическим результатом проведения профессиональной ориентации будет являться увеличение выручки организации на 8%.

Рассчитаем экономический эффект и экономическую эффективность данного мероприятия.

Е=Э/З,

Где:

Е - экономическая эффективность (доли),

Э - экономия или прибыль (эффект) (руб.),

З - затраты на создание экономии (руб.).

Выручка организации в 2014 г. составила 63646 тыс. руб.

Прибыль определим как разницу между выручкой организации в 2015 году и выручкой организации в 2014 году минус затраты на организацию мероприятия.

Разница выручек организации составит: 63646*8/100=5091,68 тыс. руб.

Эффект=5091,68-192=4899,68 тыс. руб.

Эффективность=4899,68/192=25,5.

Эффективность больше 1, значит, мероприятие является экономически целесообразным.

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Оценим целесообразность и эффективность проведения мероприятий (табл. 10). В результате исследования можно отметить, что предлагаемые нами мероприятия направлены на совершенствование подбора персонала.

Таблица 10. Эффективность мероприятий

Мероприятия	Р (руб.)	З (руб.)	Э (руб.)	Е
Пересмотр анкетирования	13250	4000	9250	2,3
Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников	5091680	192000	4899680	25,5
Совершенствование трудовых потоков (отбор персонала)	1272920	204000	1068920	5,2
ИТОГО	6377850	400000	5977230	14,9

Р - результаты внедрения мероприятия. Определяются дополнительной выгодой, которую получит организация от внедрения мероприятия (руб.).

З - затраты на внедрение мероприятия (руб.).

Э - экономический эффект, определяемый как разница между результатами от внедрения мероприятия и затратами на его создание (руб.).

Е - эффективность предлагаемых мероприятий, рассчитанная путем соотношения экономического эффекта и затрат (доли).

В результате внедрения предложенных мероприятий потребуются затраты в сумме 400000 рублей, ожидаемый эффект равен 5977230. Совокупная эффективность составит 14,9.

Выводы по главе 3

В данной главе обозначены основные мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора персонала.

Можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию отбора персонала при приеме на работу целесообразны и принесут ЗАО "Дизайн плюс" положительный экономический и социальный эффект.

Оптимизация системы набора и отбора персонала позволяет сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным