- профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;

- система продвижения и использования персонала;

- система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы);

- высвобождение персонала.

Составление перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений).

Органиграмма предприятия - организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и т.д. и должностных лиц - их руководителей.

Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).

Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников. Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора - остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив "за собой" только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.

Составление "профессионального портрета" по каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п. Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.

Определение способов поиска кандидата.

использование банка данных;

публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, радио, телевидение;

обращение в районные центры занятости;

обращение в рекрутинговые компании;

распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах;

заявки на выпускников учебных заведений;

информирование знакомых о существующих вакансиях;

лизинг персонала;

обращение в органы государственной власти и управления.

Подбор кандидатов на должность.

Основная цель подбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение высококвалифицированных работников.

Отбор претендентов:

- оценка представленных документов;

- собеседование;

- различные испытания;

- анализ результатов и принятие решения.

Подготовка проекта трудового договора и заключение трудового договора

В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на пропуск и личное дело и т.д.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения. В данной работе не будут рассматриваться особенности трудового законодательства, так как это задача, прежде всего, специалистов по трудовому праву.

В результате исследования в рамках дипломного проекта были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала, а именно данная система должна включать следующие этапы:

1. Предварительный отбор

Начальник отдела кадров должен проводить предварительную беседу с кандидатом на должность. В ходе собеседования уточняются анкетно-биографические сведения о кандидате, достаточность опыта его профессиональной деятельности для занятия предполагаемой должности, дается краткое разъяснение по условиям труда. Кандидат на должность заполняет соответствующую анкету. На основании проведенной беседы и результатов рассмотрения анкеты начальник отдела кадров пишет свое заключение в анкете о соответствии образования кандидата предполагаемой должности, опыте его работы по специальности, опыте управленческой деятельности.

2. Собеседование с руководителем подразделения

Начальник отдела кадров должен предоставить анкету руководителю структурного подразделения ООО "Алиант", в которое предполагается принять кандидата, для рассмотрения и проведения собеседования с кандидатом на должность. Беседу проводит руководитель структурного подразделения, которая может проводиться по ранее разработанному плану или без него. Право выбора остается за руководителем структурного подразделения.

В первом случае, руководитель структурного подразделения может использовать стандартный бланк вопросов, перечень которых составляется самим руководителем структурного подразделения, и которые помогут ему не упустить важные вопросы, направленные на выявление профессиональной компетентности кандидата на должность.

Во втором случае, руководитель структурного подразделения проводит беседу без предварительно разработанного плана, которая требует от ведущего собеседование профессионального опыта и опыта работы на посту руководителя. Заключение по результатам собеседования о профессиональной компетентности кандидата отражается в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

3. Оценка личностного профиля кандидата

Работник службы персонала с согласия кандидата на должность может направить кандидата на тестирование для уточнения его личностных и деловых характеристик. Тестирование кандидата на должность проводится либо самим начальником отдела кадров, либо специализированной организацией. Процедура тестирования направлена на выявление деловых качеств, необходимых для результативного выполнения должностных обязанностей. Результаты тестирования носят рекомендательный характер, фиксируются в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

4. Отбор кадров при использовании внутренних источников

Может осуществляться при повышении работников в должности, их переводе на другую должность, в другое подразделение. Замещение должностей руководящих работников, руководителей структурных подразделений должно производиться преимущественно из резерва кадров.

5. Принятие решения

При назначении кандидата на должность руководителя структурного подразделения и его заместителя, его кандидатуру необходимо представить генеральному директору. Решение о назначении кандидата на должность принимается генеральным директором. Для более низких должностей окончательное решение о принятии кандидата остается за начальником отдела кадров. Для эффективной работы по совершенствованию процесса набора персонала в работе предлагается Положение об управлении человеческими ресурсами ОАО "СО ЕЭС" (Приложение 3).

Вывод к главе 3

Для успешной деятельности Филиала ОАО "СО ЕЭС" (Рязанское РДУ) на рынке рассмотрены следующие методы поиска персонала: использование банка данных; публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, телевидение; обращение в центры занятости; обращение в рекрутинговые компании; распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах; заявки на выпускников учебных заведений; лизинг персонала; аутсорсинг персонала.

Заключение

В результате проведенного исследования на современном действующем предприятии филиал ОАО "СО ЕЭС" Рязанское РДУ было выявлено, что система набора персонала не соответствует требованиям, которые позволили бы охарактеризовать эту систему как высокоэффективную. Существующая на предприятии система набора сводиться к тому, что главным фактором, оказывающим решающее значение, при принятии решения является мнение генерального директора (при отборе специалистов, и сотрудников аппарата управления) и мнение сотрудника отдела кадров (при отборе специалистов и рабочих), при этом единственным критерием оценки кандидата является собеседование. В результате можно сделать вывод о том, что данная система нуждается в совершенствовании.

Филиал ОАО "СО ЕЭС" Рязанское РДУ применяет традиционные способы отбора персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала: прямой поиск персонала (executive search), онлайн-рекрутмент, лизинг персонала, аутсорсинг персонала.

В результате исследования в рамках выпускной квалификационной работы были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала, а именно данная система должна включать следующие этапы:

1. Предварительный отбор

Начальник отдела кадров должен проводить предварительную беседу с кандидатом на должность. В ходе собеседования уточняются анкетно-биографические сведения о кандидате, достаточность опыта его профессиональной деятельности для занятия предполагаемой должности, дается краткое разъяснение по условиям труда. Кандидат на должность заполняет соответствующую анкету. На основании проведенной беседы и результатов рассмотрения анкеты начальник отдела кадров пишет свое заключение в анкете о соответствии образования кандидата предполагаемой должности, опыте его работы по специальности, опыте управленческой деятельности.

2. Собеседование с руководителем подразделения

Начальник отдела кадров должен предоставить анкету руководителю структурного подразделения Филиала ОАО "СО ЕЭС" (Рязанское РДУ) в которое предполагается принять кандидата, для рассмотрения и проведения собеседования с кандидатом на должность. Беседу проводит руководитель структурного подразделения, которая может проводиться по ранее разработанному плану или без него. Право выбора остается за руководителем структурного подразделения.

В первом случае, руководитель структурного подразделения может использовать стандартный бланк вопросов, перечень которых составляется самим руководителем структурного подразделения, и которые помогут ему не упустить важные вопросы, направленные на выявление профессиональной компетентности кандидата на должность.

Во втором случае, руководитель структурного подразделения проводит беседу без предварительно разработанного плана, которая требует от ведущего собеседование профессионального опыта и опыта работы на посту руководителя. Заключение по результатам собеседования о профессиональной компетентности кандидата отражается в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

3. Оценка личностного профиля кандидата

Работник службы персонала с согласия кандидата на должность может направить кандидата на тестирование для уточнения его личностных и деловых характеристик. Тестирование кандидата на должность проводится либо самим начальником отдела кадров, либо специализированной организацией. Процедура тестирования направлена на выявление деловых качеств, необходимых для результативного выполнения должностных обязанностей. Результаты тестирования носят рекомендательный характер, фиксируются в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

4. Отбор кадров при использовании внутренних источников

Может осуществляться при повышении работников в должности, их переводе на другую должность, в другое подразделение. Замещение должностей руководящих работников, руководителей структурных подразделений должно производиться преимущественно из резерва кадров.

5. Принятие решения

При назначении кандидата на должность руководителя структурного подразделения и его заместителя, его кандидатуру необходимо представить генеральному директору. Решение о назначении кандидата на должность принимается Генеральным директором. Для более низких должностей окончательное решение о принятии кандидата остается за начальником отдела кадров.

В результате проведенного исследования на современном действующем предприятии Филиал ОАО "СО ЕЭС" (Рязанское РДУ) было выявлено, что существующая в нем система отбора персонала не в полном объеме соответствует требованиям, которые позволили бы охарактеризовать эту систему как высокоэффективную.

Филиал ОАО "СО ЕЭС" (Рязанское РДУ) применяет традиционные способы отбора персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала: прямой поиск персонала (executive search), онлайн-рекрутмент, лизинг персонала, аутсорсинг персонала.

Список литературы

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: учеб. / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 407 с.

2. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Табурчак П.П. [и др.]: / Под редакцией П.П. Табурчака., В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 600 с.

3. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Высокие технологии менеджмента: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2002. - 401 с.

5. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. - 2010. - №1. - С. - 88-101.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2002 - 368 с.

7. Варданян И. Рынок диктует // Служба кадров. - 2006. - №11. - С. - 21-25.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М: Юристь, 1998. - 300 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2001 - 384 с.

10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2002. - 300 с.

11. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия "Учебники, учебные пособия" - Ростов н/Д: "Феникс", 2008. -- 448 с.

12. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997. - 435 с.

13. Ерошенкова О. Современная должностная инструкция. Современный формат: фильтр корпоративной культуры, инструмент личной эффективности // Кадры предприятия -2007. - №3. - С. - 24-30.

14. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998. - 378 с.

15. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2004. - №1. - С. 101-106.

16. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2002. - №10. - С. - 80-83.

17. Карпов А.В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога 2007. - №4 - С. - 28-37.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом М.: ИНФРА-М, 2003. - 438 с.

19. Кириленко В.В. Карьерное планирование на пользу всем // Персонал-Микс 2006. - №7-8. - С. - 61-63.

20. Котляр А.Э., Кирпа И.К. Занятость населения и рынок труда России в условиях перехода к рыночной экономике. / РГАТиЗ. М., 1998. - 120 c.

21. Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность / - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2009. - 684 с.

22. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала М.: ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2010. - 400 с.

23. Лобанова Т. Измеряем лояльность // Служба кадров и персонала 2006. - №2. - С. - 20-24.

24. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006. - 217 с.

25. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011 - 300 с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуи Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2009 - 702 с.

27. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах, М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

28. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. 2002. - №4. - С. -45-48.

29. Рофе А.И., Галаева Е.В., Лавров А.С., Стрейко В.Т. Экономика труда: М.: Изд-во МиК, 2007. - 220 с.

30. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: Инфра-М, 2001. - 368 с.

31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала / - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - 389 с.

32. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. - М: ЮНИТИ, 2005. - 348 с.

33. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / - М.: Изд. АКАЛИС, 2003. - 631 с.

34. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. СПб.: Питер, 2006 - 500 с.

35. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях М.: ООО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009 - 400 с.

36. Шипунов В.Т., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: ПРИОР, 2002. - 191 с.

37. Юрасов И. Инновации и традиции трудового коллектива // Управление персоналом 2006. - №6. - С. - 34-37.

38. Каталог полезных ссылок по экономике труда Всемирного банка (World Bank Labor Markets Group. Labor Economics Links)// http://wbln0018.worldbank.org (дата обращения: 10.02.12)

39. Сайт Международной организации труда (International Labour Organization - ILO)// http://www.ilo.org(дата обращения: 15.02.12)

40. Каталог исследований рынка труда (Labor Market Data)// http://www.oswego.edu/~economic/lab-data.htm(дата обращения: 15.02.12)

Размещено на Allbest.ru