Совершенствование процесса управления предприятием

Организационную структуру ОАО «Иней» можно определить как линейно-функциональную. Данная структура управления Общества характеризуется: высокой централизацией стратегических и децентрализацией оперативных решений, организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура анализируемого предприятия имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Однако у нее можно отметить и некоторые недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование между ними; особенности формирования действующей структуры затрудняют движение информационных потоков и выявляют недостатки во взаимодействии структурных подразделений.

На данный момент организационная структура практически полностью сочетает в себе отделы и подразделения, между которыми налажена четкая взаимосвязь. Деятельность любой организации, возможно, оценить при помощи экономических показателей (табл. 1) (Приложение 2-4).

Таблица 1

Основные показатели работы ОАО «Иней»

Наименование показателей	2007г.	2008г.	2009г.
			сумма	В % к 2008	В % к 2007 г.
1	3	4	6	7	8
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	209612	189465	177368	93,6	84,6
2. Среднесписочная численность работников, чел.	194	178	162	91,1	83,5
3. Производительность труда,	1080,5	1064,4	1094,9	102,9	101,3
4. Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	3,15	3,42	3,87	113,6	122,8
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	7333,2	7305,12	7523,28	102,9	101,3
6. Себестоимость, тыс.руб.	163482	144568	117795	81,5	72,1
7. Валовая прибыль, тыс. руб.	46130	44897	59573	132,7	129,1
8. Рентабельность продаж, %	7,9	18,6	31,1	-	-
9. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	86916	79400	76783	96,7	88,3
10. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	34627	37180	38761	104,3	111,9

Из представленных расчетов видно, что выручка от реализации за анализируемый период сократилась на 16%, так же отмечается сокращение затрат на производство и реализацию готовой продукции на 17%. На ряду с этим за анализируемый период положительную динамику имеет производительность труда и среднемесячная заработная плата в размере 22%.

Положительным моментом можно отметить сокращение численности персонала за счет применения новой технологической оснащенности и пересмотра штатного расписания.

Таким образом, по предварительным оценкам финансовое состояние предприятия можно оценить как удовлетворительное, так как устойчивость финансового состояния зависит, в первую очередь, от стабильности результатов производственной и коммерческой деятельности предприятия.

2.2 Ресурсное обеспечение процесса управления ОАО «Иней»

Эффективное хозяйствование предполагает постоянное изучение показателей работы предприятия. В процессе оперативного анализа торговой деятельности изучают и оценивают показатели, которые характеризуют, с одной стороны, результат работы - прибыль и товарооборот, а с другой, ресурсы и затраты - материально-техническая база, оборотный капитал, трудовые ресурсы, издержки обращения. Это значит, что аналитическая работа должна базироваться на системе показателей.

Основные финансово-экономические показатели ОАО «Иней»

Основные производственные фонды - здания, сооружения, оборудование, машины, транспортные средства и другие средства труда:

- связанные с осуществлением уставной деятельности хозяйствующего субъекта;

- участвующие в процессе производства длительное время;

- сохраняющие при этом свою натуральную форму;

- постепенно переносящие свою стоимость на изготовляемый продукт (табл. 2).

Таблица 2

Показатели эффективности использования основных производственных фондов ОАО «Иней» за 2007 -2009 гг., (тыс.руб.)

Проведенные исследования состава основных средств показало наличие устаревшего оборудования, подлежащего капитальному ремонту или списанию. Результаты расчетов, представленные в таблице 2, позволяют оценить эффективность использования основных фондов в течение анализируемого периода. Фондоотдача основных средств снизилась на 4,2%, что вызвало увеличение фондоемкости продукции на 5,8% в 2009 году. Снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости продукции свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия (рис. 2).

Из представленных данных можно сделать вывод, что произошло сокращение основных фондов на 10133 тыс. руб. в 2009 году относительно 2007 года или на 11,7%. Также можно наблюдать сокращение выручки на 32244 тыс. руб. в 2009 году по сравнению с 2007 годом. Сопоставив динамику сокращения выручки и стоимость основных средств видно, что данное соотношение в пользу основного капитала, снижение стоимости которого для ОАО «Иней» скорее всего было вынужденной мерой. Однако, можно утверждать, что данная мера связана со списанием морально и физически устаревшего оборудования.

Рис. 2. Динамика стоимости основных производственных фондов ОАО «Иней»

В качестве основных направлений повышения эффективности использования ОПФ, на основе анализа могут быть выделены следующие:

- увеличение активной части основных фондов;

- повышение сменности и непрерывности торговой деятельности;

- интенсификация основного вида деятельности;

- обновление основных фондов предприятия.

Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения, оборотные средства функционируют только в одном производственном цикле и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.

Из приведенных положений можно сделать вывод, что оборотные средства используются для:

- приобретения сырья, комплектующих изделий и всех других компонентов, необходимых для организации производства;

- оплаты ресурсов, потребляемых в процессе производства в виде электроэнергии, топлива и т. п.;

- выплаты заработной платы на момент создания предприятия;

- оплаты обязательных налогов и платежей.

Оборотные средства в денежной форме накапливаются на расчетном счете предприятия в виде денежной наличности. Эти суммы должны быть достаточными для оперативного использования на указанные цели. В этом и состоит задача по эффективному управлению финансами хозяйствующих субъектов. На практике необходимо балансировать и нельзя допускать нехватки оборотных средств и их излишков.

Эффективное использование оборотных средств во многом зависит от правильного определения потребности в оборотных средствах. До получения дохода от продажи продукции оборотные средства являются источником финансирования текущих производственных затрат предприятия. Кроме того, поступление дохода от продажи продукции часто не совпадает со временем потребления материальных ресурсов. Это предопределяет необходимость формирования оборотных средств в определенном размере.

Определение потребности в оборотных средствах значительно упрощается, если своевременно заключены хозяйственные договоры и определены все условия поставок (цены на товарно-материальные ценности, размеры поставляемых партий, условия и формы расчетов и др.). Если с поставщиками уже сложились определенные хозяйственные связи, то условия и периодичность поставок товарно-материальных ценностей, их оплаты несложно учесть при расчете потребности в оборотных средствах.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в наличные деньги.

Со скоростью оборота средств связаны:

-минимально необходимая величина авансированного (задействованного) капитала и связанные с ним выплаты денежных средств (проценты за пользование кредитом банков, дивиденды по акциям и др.);

-потребность в дополнительных источниках финансирования (и плата за них);

-сумма затрат, связанных с владением товарно-материальными ценностями и их хранением;

-величина уплачиваемых налогов и др.

Чем меньше длительность одного оборота, тем больше оборотов совершат оборотные средства. При ускорении оборачиваемости оборотных средств снижается потребность в них, создается резерв для увеличения объема продаж (табл. 3).

Таблица 3

Динамика и эффективность использования оборотных средств ОАО «Иней» за 2007 -2009 гг., (тыс.руб.)

Данные таблицы 3 показывают, что среднегодовая стоимость оборотных средств за анализируемый период выросла и составила 38761 тыс. руб., что составило 11% по сравнению с анализируемым периодом. Наращивание объемов оборотного капитала в организации негативно сказывается на ее финансовом и материальном положении. Можно заметить, что рассчитываемые коэффициенты закрепления и оборачиваемости имеют динамику к сокращению. В связи с этим, длительность одного оборота выросла более чем на 30%, а число оборотов соответственно сократилось на 26%.

Для выявления причины накопления оборотных средств в ОАО «Иней» необходимо рассмотреть их структуру (табл. 4).

Таблица 4

Состав и структура оборотных средств ОАО «Иней»

Представленная структура оборотного капитала включает пять основные статьи: запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность и денежные средства. В структуре оборотных активов объем НДС и размер денежных средств не велики, и, составляют в 2009 году 0,06% и 0,45% соответственно. Однако, оставшаяся стоимость приходятся на запасы - 83% и дебиторскую задолженность - 15%. (рис. 3).



Рис. 3. Состав и структура оборотных средств ОАО «Иней»

Динамика структуры оборотного капитала отразила значительное увеличение запасов - 11%, что подтверждает наращивание готовой продукции, сырья и материалов на складе, а так как производимая продукция имеет ограниченный срок годности, то данный факт является не эффективным вложением денежных средств. Положительную тенденцию приобрело снижение дебиторской задолженности на 27%. Основной причиной ее сокращения является ужесточение форм оплаты, в большей своей части - организация предоплаты.

В ОАО «Иней» резервы и пути ускорения оборачиваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов: объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить оборачиваемость, необходимо:

-совершенствовать товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

-полностью и ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

-совершенствовать организацию производства, внедрять прогрессивные формы и технологическое оснащение;

-упорядочить сбор и хранение порожней тары, ускорять возврат тары поставщикам и сдачу тарособираюшим организациям;

-совершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями;

-ускорять оборот денежных средств;

-свести к минимуму запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, спецодежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы будущих периодов;

-не допускать дебиторской задолженности.

Персонал предприятия является той основой, на которой строится его эффективная деятельность. Первичны работники предприятия, вторичны финансовые и материальные ресурсы.

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Управление персоналом на предприятии включает: разработку квалификационной структуры; распределение работающих по подразделениям; работу по оптимизации режима труда; формирование системы оплаты труда; обеспечение условий труда, отдыха и быта; оценку персонала; обучение и переподготовку; отбор и продвижение; оценку эффективности труда.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал предприятия определяется количеством работников, кадровым составом и структурой персонала, которые характеризуются различными количественными, качественными и структурными показателями (табл. 5).

Таблица 5

Качественная и количественная характеристика структуры персонала ООО «Иней»

Проведенная качественная и количественная характеристика структуры персонала ОАО «Иней» выявила сокращение среднесписочной численности на 16,5%. Так, практически все категории классификации имеют динамику сокращения. В отдельных случаях это факт играет положительную роль. А именно, уменьшение числа сотрудников со средним и начальным профессиональным образованием, в возрасте старше 50 лет. Как показывает практический опыт, данные категории не дают полноценной динамики развития организации. Однако, рост числа сотрудников с высшим образованием со стажем работы около 5 лет и в возрасте 30-35 лет привносят в деятельность ОАО «Иней» инновационные формы производства и хранения продукции.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможность участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Производительность труда характеризуется затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. В настоящее время в качестве оценочного показателя работы предприятия применяется показатель производительности труда в стоимостном измерении, т.е. объем работы при этом выражается в рублях дохода, производительность труда рассчитывается по формуле:

ПТ=ТО/Чcn (1)

где ТО -- розничный товарооборот предприятия, руб.;

Чсп -- среднесписочная численность работников, чел.

Среднемесячная заработная плата работников предприятия определяется по формуле:

ЗПср = ФЗП/Чсп (2)

где ФЗП - фонд заработной платы, руб.;

Чсп -- среднесписочная численность работников, чел.

Проведем анализ влияния трудовых ресурсов на объем товарооборота. Цель анализа - выявить, в какой мере прирост товарооборота произошел за счет производительности труда, а в какой - за счет изменения численности работников или за счет изменения цен. Для этого проведем следующие расчеты (табл. 6).

Таблица 6

Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы ОАО «Иней» за 2007 -2009 гг.

(тыс.руб.)

Полученные данные свидетельствуют о незначительном увеличении производительности труда - 1,3%. В основном это связано с большим сокращением выручки и среднесписочной численности работников. Для выявления обоснованности стимулирующих выплат работникам необходимо сопоставить динамику роста среднемесячной заработной платы и темпа роста производительности труда (рис. 4).

При анализе необходимо сопоставить динамику средней производительности труда с динамикой средней заработной платы. С этой целью рассчитывают коэффициент, характеризующий соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Рис. 4. соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы

Из рисунка виден значительный разрыв между темпами роста анализируемых показателей. Данное соотношение в пользу среднемесячной заработной платы - 11,3%. Для определения его значения воспользуемся формулой:

kс = Ттр / Тзп (3)

kс = 102,9 / 113,6= 0,9

Из представленных расчетов видно, что темпы роста производительности труда по годам исследуемого периода ниже, чем темпы роста заработной платы: kс = 0,9 < 1. Такое соотношение, сложившееся на предприятии, должно рассматриваться как отрицательная, неблагоприятная тенденция, которая может привести к ухудшению качества производимой продукции за счет необоснованного стимулирования производительности труда и повышением заработной платы.

Соответственно в совершенствовании управления трудовой деятельностью можно выделить несколько направлений:

совершенствование форм оплаты труда;

рациональное распределение функций и обязанностей, придерживаясь должностных инструкций;

взаимозаменяемость при большой загруженности;

применение экономических методов стимулирования труда.

В основе любой предпринимательской деятельности лежат экономические интересы, связанные с получением максимально возможной прибыли. Обеспечение экономических интересов выступает мощным стимулом в повышении эффективности хозяйственной деятельности, рентабельности производства и финансовой устойчивости предприятий, способных выдерживать конкурентную борьбу и обеспечивающих жизнеспособность и развитие. В результате максимизация прибыли является основной целью предприятий в рыночных условиях.

Прибыль торгового предприятия считается основным финансовым результатом. Она представляет собой разность между суммой всех доходов и всех расходов и отчислений.

П =- (4)

где -- сумма всех доходов, руб.;

-- сумма всех затрат, руб.

Чистая прибыль предприятия представляет собой сумму прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов и используется на различные нужды:

- производственное развитие;

пополнение собственных оборотных средств;

дивиденды пайщикам и обладателям ценных бумаг потребительского
общества;

социальное развитие трудового коллектива;

выплата вознаграждений и т. д.

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

В процессе анализа решаются следующие задачи:

· изучение данных о формировании финансового результата и использовании прибыли;

· исследование динамики показателей прибыли и рентабельности предприятия;

· выявление и измерение влияния основных факторов, воздействующих на финансовый результат;

· выявление резервов и их использование для повышения прибыли и рентабельности предприятия (табл. 7).

Проведенный анализ финансовых состояния ОАО «Иней» за 2007 г. - 2009 г. выявил сокращение объемов выручки на 15,4%. Основной из главных проблем деятельности ОАО «Иней» можно назвать наличие традиционных форм производства и реализации товаров, также растущее число потенциальных конкурентов и влияние мирового экономического кризиса. Внутренним же фактором влияния является низкий уровень технической оснащенности производства, что не позволяет наращивать объемы производства продукции и улучшать ее качество.

Однако затраты на производство и реализацию продукции снижались более быстрыми темпа - разница составила 12,5% (рис. 5). Это подтверждает незначительный рост цен на производимую продукцию при неизменных технических характеристиках. Такая стратегия позволила сохранить большее количество клиентов и потребителей ОАО «Иней».

Таблица 7

Динамика и структура прибыли ОАО «Иней»

Представленная динамика показывает, что валовая прибыль носит положительный характер - 29,1%, а сокращение суммы коммерческих и управленческих расходов позволили увеличить прибыль от продаж более чем в 3 раза. Также на протяжении всего анализируемого периода организация придерживалась политики сокращения объемов прочих расходов и накопления доходов от других видов деятельности. Это сопутствовало увеличению прибыли до налогообложения в 5,5 раз, а чистой прибыли в 2,5 раза.

Рис. 5. Состав и структура финансовых показателей ОАО «Иней»

В целом проведенный анализ финансово-экономического состояния деятельности ОАО «Иней» выявил сокращение объемов производственно-торговой деятельности. Однако активная торговая политика и сокращение переменной части затрат, за счет списания части уставшего оборудования позволила нарастить объемы чистой прибыли.

2.3 Анализ информационной обеспеченности ОАО «Иней»

Работа в условиях действия факторов неопределенности или риска, присущих большинству производственных операций, требуют соответствующего информационного обеспечения, необходимого для оценки этих факторов и принятия адекватных решений. Особенно возрастает роль деловой информации, поступающей из внешних источников, в условиях российского рынка с его характерными особенностями (коррумпированностью чиновничества, криминализацией бизнеса, отсутствием правовых гарантий и т. п.).

К настоящему времени ОАО «Иней» пришел к пониманию того, что налаженная система сбора, обработки и анализа деловой информации в значительной степени способствует успешному ведению бизнеса. В данной организации отсутствует система управления потоками деловой информации. Однако практика показывает, что и в аналогичных организациях часто такие системы работают недостаточно эффективно, не в полной мере реализуя многие из своих потенциальных возможностей и замыкаясь на узком круге частных вопросов, оставляя в стороне стратегические проблемы развития ОАО «Иней».

Изучая и обобщая опыт работы информационно-аналитических служб ряда производственных организаций необходимо привести некоторые общие и полезные рекомендации по созданию в ОАО «Иней» системы управления потоками деловой информации, способной оперативно обеспечивать аппарат управления и производственный отдел полной и корректной информацией, необходимой для принятия решений.

При создании системы управления потоками деловой информации важным вопросом является постановка информационных фильтров, позволяющих не захлебнуться в псевдоинформационном шуме (рис.6).

Фильтрацию поступающей информации следует производить, используя целевые установки, порождаемые необходимостью принятия решения по определенной проблеме, и только такой подход способен обеспечить создание эффективной системы ее сбора и обработки. Использование целевых установок предопределяет осознанное отношение к сбору и анализу информации и пробуждает внимание к определенному кругу вопросов, в результате чего из неупорядоченного информационного шума выделяются необходимые сигналы. Целевые установки могут быть трех уровней:

· стратегические, т. е. обусловленные необходимостью принятия решений по вопросам, прямо влияющим на судьбу организации (на его развитие, конкурентоспособность и т. п.);

· тактические, направленные на выбор наилучших средств для достижения стратегических целей;

· оперативные, когда стратегическая цель определена и пути ее достижения уже выбраны.

Рис. 6. Система управления потоками деловой информации ОАО «Иней»



Рис. 7. Схема процесса выработки решения с применением ЭВМ

Пусть руководство ОАО «Иней» подумывает о возможности специализировать его на обслуживании только юридических лиц. Тогда для принятия окончательного решения ему необходима информация о состоянии этой отрасли, перспективах ее развития, социально-экономической ситуации в регионах ее концентрации, интересе к этой отрасли со стороны зарубежных инвесторов, структуре капитала потенциальных клиентов, государственных программах в отношении отрасли, действующих в этой области конкурентах и т. д.

Используя в управленческой практике современные технические средства, необходимо представлять структуру и последовательность работ, ими выполняемых [22]. Приведенная схема (рис. 7) отражает процедуру выработки решения в условиях риска с применением экономико-математического моделирования и ЭВМ. В силу вероятностного характера исследуемого процесса кроме учета риска предусматривается также анализ результатов на критичность (эластичность) и адаптивность (случайность).

Перечень необходимой информации должен быть как можно более полным: часто события, имеющие очень важное значение для принятия решения, происходят за пределами сферы непосредственной области деятельности и влияния организации и на первый взгляд могут казаться несущественными.

После принятия решения возникают, например, следующие проблемы тактического характера:

· выбор конкретного региона для открытия филиала ОАО «Иней»;

· определение круга предприятий - потенциальных кандидатов для вложения инвестиций или кредитования;

· поиск и привлечение зарубежных инвесторов; получение государственных целевых кредитов или гарантий для инвестирования в выбранную область.

И наконец, на оперативном уровне решаются задачи по работе с конкретным предприятием или инвестором.

Таким образом, на каждом уровне решаемой проблемы определяются сферы внимания для ОАО «Иней» и начинается целенаправленный сбор и анализ информации. Изучив стратегические потребности организации, опыт решения тактических и оперативных задач, желательно составить комплексный список постоянных сфер внимания и обеспечить регулярный сбор соответствующей информации с возможностью использования в любой момент информации, относящейся к любой из них.

Основными сферами внимания банка в общем случае являются:

· действия конкурентов (информация по действующим и потенциальным конкурентам);

· рынок производства мороженого (информация о существующих организациях, потребностях клиентов, путях реализации товара, нового ассортимента продукции и т. п.);

· финансовые рынки (оперативная, аналитическая и прогнозная информация о состоянии валютных, кредитных и фондовых рынков, котировках различных финансовых инструментов);

· законодательство;

· регионы (социально-экономическая информация по регионам возможного распространения сферы влияния организации как внутри страны, так и за рубежом);

· отрасли промышленности, входящие в сферу стратегических интересов ОАО «Иней»;

· крупные корпоративные клиенты (информация, необходимая для того, чтобы не потерять выгодного клиента и вовремя предпринять упреждающие меры: об их финансово-экономическом состоянии, изменениях в структуре капитала, инвестициях, кадровых изменениях в руководящем составе и т. п.);

· зарубежные инвестиционные компании;

· общие тенденции в стране и за рубежом (информация политического, экономического, социального и иного характера);

· прочие факторы, влияющие на деятельность ОАО «Иней».

При сборе информации неизбежно приходится сталкиваться с проблемами секретности или конфиденциальности информации. Аналитики службы безопасности защиты информации склонны считать, что примерно 90% полезной информации можно получить из открытых источников. Именно поэтому система сбора деловой информации ориентируются именно на получение открытой информации (другое дело, что далее многое зависит от умения правильно ее анализировать, оценивать и истолковывать, соотнося, казалось бы, разрозненные факты).

Открытая информация подразделяется на следующие виды:

· общедоступную, т. е. ту информацию, к которой можно получить свободный доступ бесплатно (например, пользуясь публичными библиотеками или периодической печатью) или на коммерческой основе (например, на основе заключения договора на информационное обслуживание с каким-либо специализированным агентством);

· частную, т. е. конфиденциальную информацию, контролируемую ее владельцами.

При использовании общедоступной информации важен выбор источников, представляющихся наиболее рациональными с точки зрения оперативности, достоверности, полноты, полезности и стоимости предоставляемой информации.

Что касается частной информации, то, в принципе, по крайней мере, часть ее тоже является доступной. Однако эта информация предоставляется в регистрирующие или контролирующие органы, и, в принципе, найти подходы к соответствующим источникам информации можно (бывает, что подобная частная информация стоит достаточно дорого, но ее приобретение может быть оправдано поставленными целями).

В процессе обработки информации осуществляется постоянная корректировка списка ее источников по таким простым критериям, как обеспеченность и эффективность. Контроль за информационной обеспеченностью конкретного источника осуществляется путем оценки степени полезности, важности и точности поступающей из него информации и отсутствия ее дублирования другими источниками. Контроль за эффективностью конкретного источника осуществляется путем оценки свежести поступающей из него информации (интервал между событием и сообщением о нем должен быть минимальным) и ее уникальности (обладание ею должно обеспечивать организации преимущество над конкурентами).

Информацию можно рассматривать как продукт, проходящий длинный технологический цикл с обратной связью: получение - аналитическая обработка - распределение. Фактическая ценность информации тем выше, чем более ответственные решения приняты в результате ее использования. Создание ценной информации - дело всей организации, а не только специализированного информационно-аналитического подразделения. При этом распределение информационной продукции (от просто транслируемых сведений, полученных из внешних источников, до стратегических прогнозных исследований) осуществляется по принципу пирамиды: чем выше уровень ответственности работника ОАО «Иней», тем выше уровень анализа и меньше физический объем предоставляемой ему информации.

Важным элементом построения системы управления потоками деловой информации ОАО «Иней» является создание технологической инфраструктуры для сбора, обработки и распределения информации (доступ к внешним информационным сетям, деловая почта, локальные и сетевые базы данных, средства хранения и обработки больших массивов информации и т. д.). Особую роль здесь приобретает тесное взаимодействие информационно-аналитических подразделений с производственными подразделениями ОАО «Иней»: технологическую инфраструктуру для системы управления потоками деловой информации целесообразно строить на основе применяемых в организации информационных технологий, имеющихся вычислительных сетей, технических средств и программных продуктов.

Весьма существенным фактором для этой системы является и кадровый состав специалистов, занимающихся сбором, обработкой и анализом деловой информации. В информационно-аналитические подразделения, которые могут существовать в различных формах, желательно включать как специалистов-аналитиков с финансово-экономической подготовкой, так и специалистов в области информатики, которые могли бы обеспечивать автоматизацию сбора, обработки и распространения информации, а также ведение электронных баз данных и электронных досье.

Система сбора и аналитической обработки деловой информации должна базироваться на взаимодействии различных функциональных подразделений организации с учетом как стратегических, так и оперативно-тактических интересов в его деятельности. При чрезмерной нацеленности информационно-аналитических подразделений на информационное обеспечение стратегических интересов организации подготавливаемая ими информация может оказаться непригодной для специалистов функциональных подразделений, занимающихся решением оперативных вопросов. Если же доминирующую роль будут играть вопросы обеспечения оперативных и тактических потребностей организации, то информация будет ограничиваться сферой профессиональных интересов работников соответствующих функциональных подразделений, а целостному взгляду на проблемы стратегического характера может не найтись места.

Существуют два основных способа организации аналитической работы в организации без ущерба как для его стратегических, так и оперативно-тактических интересов: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением (назовем его информационно-аналитической службой). При этом персонал организации, непосредственно занимающийся функциональной деятельностью в соответствующих подразделениях, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию и как в вопросах информационного обеспечения, так и в вопросах аналитических проработок, в основном полагается на информационно-аналитическую службу.

Преимущества такой организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий по сбору и анализу информации, экономии средств за счет централизации, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления данных самого разного характера с целью получения стратегической информации. Однако в условиях крупного банка, когда множественность его разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической службы и начинает ощущаться недостаток их компетентности, такая организационная структура является малоэффективной.

В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами общеорганизационной информационно-аналитической службы. В этом случае головная (ограниченная по своему составу и материальным ресурсам) информационно-аналитическая служба выступает в роли некоего консультационного органа при аппарате управления ОАО «Иней» и играет координационную роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.

Преимущество децентрализации заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждое из них занимается тем, что имеет к нему прямое отношение, и это значительно упрощает управление информационными потоками.

Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки: так как каждое подразделение занимается сбором и комплексной переработкой информации по полному циклу (получение, обработка, хранение и распределение), крайне обостряются проблемы подбора соответствующих кадров и технического обеспечения, и для эффективной организации информационно-аналитической работы в каждом подразделении может оказаться недостаточно средств и возможностей. Если же позволить считать подразделениям задачу информационного обеспечения второстепенной, то это может закончиться тем, что в этой области вообще ничего делаться не будет.

При организации децентрализованной системы неизбежно также возникают дублирование информационной работы и конкуренция между подразделениями ОАО «Иней», последняя из которых кроме потерь времени и средств может полностью заблокировать внутриорганизационный обмен информацией.

Подводя итог, можно сказать, что для эффективного выполнения информационно-аналитической работы ОАО «Иней» в той или иной степени должны быть задействованы практически все его функциональные подразделения. При этом координацию информационной работы необходимо поручать специализированному подразделению, занимающемуся также сбором, аналитической обработкой и распределением информации. Такое подразделение должно анализировать цели и задачи ОАО «Иней» и определять соответствующие информационные потребности.

Далее должны быть определены сферы внимания и соответствующие каналы поступления информации, создана адекватная информационная инфраструктура и налажен информационный обмен между подразделениями ОАО «Иней».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ИНЕЙ»

3.1 Совершенствование организационной структуры управления

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием (рис. 8).

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Рис. 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации организационной структуры

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям ОАО «Иней» можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации организационной структуры:

1. На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

2. На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники должны заполнить оценочную таблицу. Так среди сотрудников аппарата управления был проведен опрос на предмет функциональной значимости организационной структуры управления ОАО «Иней» (табл. 8). Значение критерия оценивались в баллах от 1- до 10.

Таблица 8

Итоги опроса сотрудников ОАО «Иней»

Функции	Оценка экспертов	Средний балл критерия
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Управление на всех уровнях	8	8	9	7	9	7	6	8	8	7,78
Планирование финансов	9	8	7	8	9	8	8	7	8	8,0
Планирование производства (закупки)	10	7	8	8	10	7	7	6	7	7,78
Планирование сбыта	8	7	6	7	10	7	7	6	7	7,33
Информационная обеспеченность подразделений	8	6	7	9	8	7	7	8	6	7,33
Квалификация кадров предприятия	10	9	8	9	8	8	9	7	9	8,55
Средний балл по организации	7,78

В состав экспертной группы вошли следующие руководители и специалисты: ген. директор, главный бухгалтер, главный инженер, юрист, начальники отделов снабжения и лаборатории, компрессорного цеха и цеха мороженного, старший экономист. Всем экспертам были присвоены номера в порядке их перечисления.

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-5 является предпосылкой к проведению оптимизации, в диапазоне 5,1-9 обязательным к проведению, а уровень 9-10 реально недостижим. Простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем в сфере коммуникаций или социально-психологического климата. Полученные результаты экспертов показываю наличие среднего значения баллов 7,78, которые попали в диапазон необходимых изменений организационной структуры управления.

3. На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

Следует предположить, что мы можем выступить в роли данного консультанта. Соответственно проведем исследование и проектирование от общего к частному: сначала рассмотрим предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. Основными областями проектирования организационной структуры выступают: сбыт, прямые продажи, производственная деятельность, закупочная сфера, складская логистика, транспортные действия, аппарат управления, информационное обеспечение, финансово-экономическая служба, кадровое обеспечение, маркетинговая и коммерческая деятельность. Согласно данным областям проектирования организационной структуры возможны частичные изменения системы управления аппарата управления (рис. 8).

Представленный проект схемы организационной структуры позволяет структурировать разрозненные ранее отделы по направлениям деятельности, в связи с высокой нормой управляемости. Это обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО «Иней» и его прибыль. Одним из последствий можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за улучшения качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.

Так в административный отдел включены: бухгалтерия и экономическая часть; отдел кадров и юрист. В хозяйственную часть будут включены ведущие и вспомогательные отделы, обеспечивающие деятельность, а именно начальники цехов, механики, мастера по ремонту оборудования и энергетики. Основная часть системы управления возложена на производственный отдел, в состав которого, были включены цех по производству мороженного и лаборатория.

В состав хозяйственного отдела будет включена должность маркетолога. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара на рынок, организовывать контроль и снабжение предприятия информационными ресурсами. В функции маркетолога будет включено:

- проведение опросов и анализов полученных данных о необходимости производства тех или иных товаров и потребности в них заказчиков;

- рассмотрение изменений, которые следует провести в предоставлении товаров;

- проведение маркетинговых исследований в области рынка сбыта продукции данного предприятия и организации рекламной деятельности.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО «Иней». Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 6 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. Следовательно, данные управленческие решения и иная информация от руководителя в подразделения будет поступать в более короткие сроки.

Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию в увеличении объемов реализации.

В процессе совершенствования системы управления ОАО «Иней» возникла необходимость реорганизации отдела кадров, так как его штатное количество сотрудников было необоснованным. Таким образом, сокращение числа штатных сотрудников отдела кадров позволили рационализировать схему правления и включить юриста в их состав.

В целом представленный проект схемы оргструктуры способствует более качественному построению системы связей в организации и совершенствованию процесса управления ОАО «Иней».

3.2 Оптимизация социально-психологических аспектов управления трудовыми ресурсами на основе совершенствования процесса управления ОАО «Иней»

Успех процесса управления во многом зависит от межличностных отношений в коллективе, лидерских и иных качествах работников. При принятии и реализации управленческих решений руководитель должен чувствовать поддержку своего коллектива и ориентировать его на качественную и продуктивную работу.

Влияние социально-психологического аспекта при совершенствовании процесса управления ОАО «Иней» можно изучить при помощи социометрического исследования. Суть методики составляют социометрические тесты, выполняющие роль инструмента, с помощью которого вырабатывается суждение по поводу оцениваемой характеристики.

Представленная методика может включать разные вопросы и давать понимание оценки функционирования коллектива как команды единомышленников из нутрии нее. Конечно, данные оценки от части субъективны, но социометрические исследования имеют право быть как дополнительный инструмент в процессе оценки коллектива, и выявлении причин по которым, то или иное решение плохо реализуется коллективом.

Возможности методики заключаются в том, что ее применение позволяет с известной определенностью производить:

а) измерение степени проявления оцениваемой характеристики среди членов исследуемой группы в соответствии с целевым назначением применяемого теста;

б) определение соотносительности служебного авторитета среди сотрудников по принципу профессионально-деловых симпатий или антипатий;

в) выявление связей сплоченности (равно как и разобщенности) руководителей и специалистов в управленческом коллективе (служебной группе), порождающих официальных и неформальных лидеров и аутсайдеров трудовых отношений, в том числе тех, кого трудовое или управленческое сообщество не приемлет, или даже готово отторгнуть (не желает сохранить в своих рядах) и др.

Ценность методики состоит в том, что она помогает руководителям с известной достоверностью устанавливать: а) субъективное мнение трудового сообщества о профессионально-деловых, нравственных и иных качествах своих коллег;