Совершенствование процесса управления предприятием

б) уровень социально-психологического климата в конкретном трудовом коллективе;

в) обоснованность расстановки кадров с учетом их деловых, профессиональных, нравственных, лидерских и прочих качеств;

г) недостатки и просчеты в области формирования и развития трудовых (управленческих) команд и т.д.

Содержательная сторона методики базируется на принципах, которые учитывают влияние формальных и неформальных факторов на степень оценки межличностных отношений в трудовой деятельности. Формальные факторы, как известно, предопределяют (детерминируют) действия кадров через посредство законодательства, правительственных решений, других директивных актов, регламентов, инструкций и положений, официально действующих прав, обязанностей, ответственности и т.д.

Наряду с формальными (официальными) факторами существуют и неформальные отношения, которые интегрируют в таких понятиях, как авторитет, симпатии и антипатии, уважение, корпоративный служебный дух и др. В практике деятельности руководителя большое значение имеет умелое сочетание обеих сторон управленческих отношений - формальной и неформальной, это, прежде всего, положено в основу данной методики и применяемых тестов.

В зависимости от целей и задач оценки, спектр которых может быть достаточно широким и определяется в каждом конкретном случае руководителем тестирования, следует определиться с оптимальным составом тестовой группы, который в количественном отношении может варьироваться от 3 до 30 человек. Более объективные результаты тестирования достигаются при составе группы от 5 до 15 человек: при меньшем числе вряд ли экономически оправданно применять, при большем числе взаимоотношения сослуживцев утрачивают характер тесного общения и сотрудничества, что может искажать истинное положение дел.

На анализируемом предприятии ОАО «Иней» с целью исследования правильности и компетентности принимаемых решений с использованием методики социометрии, количество опрошенных нами сотрудников составляет 10 человек: ген. директор (Р1), главный бухгалтер (Р2), старший экономист (Р3), начальник отдела кадров (Р4), маркетолог (Р5), главный инженер (Р6), начальник компрессорного цеха (Р7), главный энергетик (Р8), начальник лаборатории (Р9), начальник цеха мороженного (Р10).

Из всего возможного перечня применяемых тестов необходимо отобрать один или несколько, наиболее отвечающих целям исследования. Соответственно, в опросном листе перед каждым участником тестовой группы нужно поставить конкретный, понятный и четко сформулированный вопрос теста:

Вопрос 1. «Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?».

Вопрос 2. «Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами?».

Вопрос 3. «Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником?».

Опросные листы установленного образца (специальной формы) вручаются участникам тестовой группы, выступающим одновременно и субъектом, и объектом оценочных суждений. Форма опросного листа, предназначенного для индивидуального заполнения каждым участником теста, представлена в Приложении 6.

Инструктаж участников тестовой группы производится в форме необходимых пояснений о задаче и технике применения оценочного инструментария, о характере и форме ответа на вопрос теста. Принципиально важным моментом является следующий: каждый участник должен выразить личное отношение в непредвзятом виде к другим членам тестовой группы, чьи должности включены в опросный лист, при этом соответствующим образом закодировав собственное мнение (суждение). Ответы в виде условных знаков "+", "-", "0" заносятся в нужные графы Приложения 6. После чего опросные листы возвращаются руководителю (организатору) тестирования для проведения обработки первичных данных.

Содержащиеся в опросных листах сведения переносятся в неизменном виде в специальную сводную таблицу, в результате чего из полученных данных формируется социометрическая матрица исследуемых отношений. Что здесь важно? Для укрепления взаимного доверия организаторов и участников тестирования, а также сотрудничества в настоящем и будущем надо строго следовать морально-этическим принципам, то есть обеспечивать конфиденциальность информации, недопущение злоупотреблений полученными сведениями и др.

Сводные социометрические таблицы являются основной оперативной базой анализа результатов тестирования и вынесения решения в отношении оцениваемой характеристики. Но свод табличных данных не единственный определитель оценочных выводов. Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена в графической форме, в виде социограммы межличностных предпочтений. Данная социограмма есть объективное следствие избранных нами тестовых вопросов и столь же условных (произвольных) ответов на него. Графическая форма отражения межличностных оценочных отношений позволяет более наглядно и понятно судить о распределении оценок (рис.9).

По количеству отданных результативных голосов можно наглядно видеть проявления межличностных отношений в форме суждений по изучаемому вопросу.

Рис. 9. Графическое изображение значимых связей социограммы групповых межличностных оценочных предпочтений по первому вопросу теста

Условные обозначения:

Положительное отношение, позитивная оценка

Отрицательное отношение, негативная оценка

Взаимно положительное отношение

Взаимно отрицательное отношение

Рассмотрим результаты нашего тестирования вопрос первый: Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?

Члены тестовой группы под номерами 1, 2, 3, 6, 10 имеют заметное преимущество в проявлении профессионализма на общем фоне оценочных суждений. Директор (№ 1) и начальник цеха мороженного (№2) явно лидируют по числу положительных предпочтений, они получили по 4 позитивных оценки; пять положительных оценок имеет гл. бухгалтер (№2); по три положительные оценки имеет главный инженер (№ 6), старший экономист (№3), начальник лаборатории (№9) и начальник отдела кадров (№4). Вероятнее всего, именно эти сотрудники составляют профессиональный профиль управленческого коллектива, так как основную часть прибыли приносит предприятию производства мороженного, т.е. функционирование лаборатории и цеха мороженного.

Однако явным профессиональным аутсайдером в ОАО «Иней» оказывается главный энергетик (№ 8), получивший наибольшее количество взаимно отрицательных голоса от начальника отдела кадров, начальника цеха мороженного и начальника компрессорного цеха.

Старший экономист (№ 3), начальник компрессорного цеха (№7) и маркетолог (№ 5), получили определенное количество нулевых оценок (нейтральных предпочтений), что, скорее всего, указывает или на безразличное к ним отношение со стороны других членов тестовой группы, или их просто плохо знают и определенно охарактеризовать уровень их профессионализма не могут или не хотят.

Однако не все связи были столь положительными. Большое количество негатива наблюдается со стороны производственного отдела, а именно начальника цеха мороженного и компрессорного цеха в адрес главного энергетика. Их отрицательное отношение повлекло за собой взаимную реакцию, что не лучшим образом сказывается на качестве принятия и реализации решений в ОАО «Иней».

Проанализировав, результаты второго тестового вопроса: Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами? и построим его в графической форме (рис.10).

При ответе на второй вопрос ситуация немного измени свое направление. Лидером при принятии и реализации управленческих решений можно назвать в большинстве своем назвали ген. директора и его ближайших заместителей - гл. бухгалтера (№ 2) в области управления и распределения финансовых средств и главного инженера, интегрирующего производственный процесс и логистику запасов. Основанием для данной оценки послужили доверительные отношения со стороны директора и взаимно положительная оценка между главным бухгалтером и главным инженером. Таким образом, можно утверждать, что директор (№1) отчасти передает свои властные полномочия гл. бухгалтеру, доверяя финансовое развитие предприятия.

Рис. 10. Графическое изображение социограммы групповых межличностных оценочных предпочтений по второму вопросу Теста.

Условные обозначения.

Положительное отношение, позитивная оценка

Отрицательное отношение, негативная оценка

Взаимно положительное отношение

Взаимно отрицательное отношение

Очевидным становится выявленная напряженность отношений между аппаратом управления и главным энергетиком. В рамках обеспечения бесперебойного производственного процесса он не справляется со своими обязанностями и отчасти нарушает процесс деятельности.

В заключении рассмотрим результаты ответов на третий вопрос: Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником? В графической форме они выглядят так (рис. 11).

Рис. 11. Графическое изображение социограммы групповых межличностных оценочных предпочтений по третьему вопросу Теста.

Условные обозначения.

Положительное отношение, позитивная оценка

Отрицательное отношение, негативная оценка

Взаимно положительное отношение

Как видно из представленной схемы, что наибольшими творческими способностями обладают генеральный директор, маркетолог и начальник лаборатории. Данные показатели выражены позитивной оценкой всех участников тестового опроса. Так в пользу генерального директора и маркетолога высказалось по 4 человека, а в пользу начальника производственной лаборатории получено 5 голосов. Полученные оценки подтверждаются собственным мнением ген. директором, который отдал свой голос маркетологу и начальнику лаборатории.

Общий предварительный вывод состоит в том, что профессиональными социометрическими лидерами являются ген. директор, бухгалтер и начальник цеха мороженного. Однако выраженный негатив в адрес главного энергетика ставить вопрос о целесообразности его пребывания в должности, так как он, помимо всего прочего, может выступать носителями разрушительных тенденций в совокупной управленческой деятельности.

Количественные характеристики межличностных отношений по результатам социометрического теста служат основой для установления целого ряда важных показателей, к числу которых можно отнести: показатель профессиональной, лидерской и творческой однородности группы; индекс профессиональной, лидерской и творческой сплоченности группы; социометрический профессиональный статус членов группы.

Показатель профессиональной, лидерской и творческой однородности группы определяется как соотношение положительных, отрицательных и нейтральных (нулевых) межличностных оценок, полученных в ходе тестирования группы. В нашем примере это соотношение характеризуется следующими данными:

-по первому вопросу: Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы? 34% нейтральных (нулевых) оценок, 50% положительных оценок и 16,0% отрицательных оценок;

-по второму вопросу: Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами? 34% нейтральных (нулевых) оценок, 43% положительных оценок и 23% отрицательных оценок;

-по третьему вопросу: Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником? 32% нейтральных (нулевых) оценок, 48% положительных оценок и 20% отрицательных оценок (табл. 9)

Таблица 9

Показатели однородности группы

Судя по структуре оценок табл. 9, подвергнутая тестированию группа может характеризоваться средней степенью профессионализма, а также творческой инициативности, но не более того.

Индекс профессиональной, лидерской и творческой сплоченности группы, устанавливается расчетным путем как отношение разности взаимно положительных и взаимно отрицательных оценочных суждений членов тестовой группы к общему количеству возможных оценок. Сам индекс выступает интегральной характеристикой сплоченности в тестируемой группе и позволяет устраивать сравнения с другими возможными вариантами формирования профессиональных служебных коллективов. Математическая запись формулы исчисления индекса (Игр) выглядит так:

Игр = [(Овп - Oвo)/(Nrp* (Nrp - 1))]*100%, (5)

где Овп - число взаимно положительных оценок;

Ово - число взаимно отрицательных оценок;

Nrp - число членов тестовой группы.

Применительно к рассматриваемому коллективу получаем:

- по первому вопросу: Игр = [(7 - 4)/(10 (10 - 1))]*100% = 3,3%;

- по второму вопросу: Игр = [(3 - 3)/(10 (10 - 1))]*100% = 0%;

- по третьему вопросу: Игр = [(4 - 2)/(10 (10 - 1))]*100% = 2,2%.

Такой результат свидетельствует о том, что сплоченность в тестируемой группе присутствует, но не на высоком уровне. Заметим, что значение индекса может варьировать между максимально возможным значением (+100%) при условии полной взаимной профессиональной симпатии и (-100%) при условии полной взаимной антипатии. Сплоченность в группе наблюдается с наибольшим значением по такому показателю как творческое проявление, а наименьшее по наличию профессиональных качеств.

Социометрический профессиональный статус (Сс) членов группы позволяет ранжировать членов группы по результатам относительной оценки их авторитетности. Рассчитывается для каждого тестируемого индивидуально по формуле:

Cci = [(Oni - Ooi)/(Nrp - 1)]*100%, (6)

где Oni - число (+) оценок, полученных i-м членом тестовой группы;

Ooi - число (-) оценок, полученных i-м членом тестовой группы.

Применительно к рассматриваемым вопросам имеем:

- по первому вопросу: Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?:

Сс1 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс6 = [(3 - 0)/(10 - 1)]*100% = 33,3%

Сс2 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс7 = [(2 - 2)/(10 - 1)]*100% = 0%

Сс3 = [(3 - 0)/(10 - 1)]*100% = 33,3%; Сс8 = [(2 - 3)/(10 - 1)]*100% = -11,1%

Сс4 = [(1 - 1)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс9 = [(3 - 1)/(10 - 1)]*100% = 22,2%

Сс5 = [(2 - 0)/(10 - 1)]*100% = 22,2%; Сс10 = [(4 - 1)/(10 - 1)]*100% = 44,4%

- по второму вопросу: Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами?:

Сс1 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс6 = [(2 - 0)/(10 - 1)]*100% = 22,2%

Сс2 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс7 = [(0 - 1)/(10 - 1)]*100% = -11,1%

Сс3 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс8 = [(1 - 3)/(10 - 1)]*100% = -22,2%

Сс4 = [(0 - 1)/(10 - 1)]*100% = -11,1%; Сс9 = [(2 - 0)/(10 - 1)]*100% = 22,2%

Сс5 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс10 = [(2 - 1)/(10 - 1)]*100% = 11,1%

- по третьему вопросу: Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником?:

Сс1 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс6 = [(1 - 0)/(10 - 1)]*100% = 11,1%

Сс2 = [(3 - 0)/(10 - 1)]*100% = 33,3%; Сс7 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%

Сс3 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс8 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%

Сс4 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс9 = [(5 - 0)/(10 - 1)]*100% = 55,5%

Сс5 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс5 = [(1 - 0)/(10 - 1)]*100% = 11,1%

Расположив значения социометрического статуса членов тестовой группы в порядке убывания, получим картину относительных оценок профессиональной авторитетности оцениваемых сотрудников (табл. 10).

Таблица 10

Ранжирование социометрических профессиональных статусов членов группы

Представленные ранговые значения подтверждают лидирующие позиции ген. директора и главного бухгалтера. На основании заданных нами вопросов тестируемой группе определено, что их отличает высокий профессиональный уровень подготовки, отличное знание специфики деятельности организации, доброжелательное отношение ко всем членам коллектива и умение слаженно и грамотно работать в команде (рис. 12).

Рис. 12. Ранжирование социометрических профессиональных статусов членов группы

Также из полученных данных ранжирования видна негативная позиция всего руководящего состава в отношении гл. энергетика. В неформальном общении с членами опросной группы было установлено, что должность гл. энергетика предполагает обеспечение бесперебойной работы всего производственного цеха и взаимосвязь и муниципальными органами власти. Однако, человек, занимаемый данное служебное положение (Николай Иванович) систематически делает попытки переложить часть своих обязанностей на руководителей подразделений. Например, из его слов, ст. экономист должен заниматься заключением договоров с государственными органами власти на предмет поставки электроэнергии, водоснабжения и др., а также составлять отчеты по расходованию и обеспечению энергосберегающих систем. В связи с этим Николай Иванович испытывает большие отрицательные эмоции в отношении практически всех членов аппарата управления, подчеркивая их отстраненность от проблем энергетики, в отсутствии желания материальной поддержки сотрудников данного отдела и очень агрессивно настроен по отношению к маркетологу и главному бухгалтеру.

Положительным моментов в проведении социометрического исследования можно отметить, что директор при формировании управленческой команды может воспользоваться помощью главного бухгалтера, а также полностью полагается на профессиональные качества начальника лаборатории и начальника цеха производства мороженного, так как эти сотрудники имеют отличную оценку со стороны своих коллег по показателю профессионализма.

Используя данные проведенного социометрического исследования управленческого коллектива ОАО «Иней» мы можем сделать выводы, что для повышения качества процесса управления необходимо стремиться к более тесному сотрудничеству и открытым отношениям между сотрудниками всех областей деятельности анализируемого предприятия.

3.3 Внедрение автоматизированной информационной системы с целью совершенствования процесса управления

Автоматизация производства представляет собой процесс максимального сокращения участия человека в технологическом процессе. Это происходит путем замены человеческого труда на работу современных технических средств. Можно сказать, что автоматизация производства позволяет исключить влияние человеческого фактора. Автоматизация технологических процессов позволяет повысить качество продукции. Более того, автоматизация позволяет существенно увеличить производительность труда и сократить затраты связанные с производством. Она сокращает себестоимость продукции, создавая ей дополнительное конкурентное преимущество.

Производственная деятельность ОАО «Иней» предполагает наличие как управленческих, так и технологических процессов. Автоматизация технологических процессов позволяет одному сотруднику, используя диспетчерский центр, системы учета ресурсов, производить контроль над десятками процессов. Если производственная автоматизация не проводится, то для контроля подобных технологических процессов требуется работа сразу несколько сотрудников. Благодаря возможности сокращения персонала, автоматизация предприятий помогает снизить налоги и отчисления в пенсионный фонд. Также автоматизация предприятий помогает существенно увеличить и безопасность технологических процессов.

С целью централизации управления технологических процессов в ОАО «Иней» целесообразно организовать автоматизированный диспетчерский центр. Он представляет собой комплекс аппаратных и программных средств, для оперативного контроля технологических процессов, информационного обеспечения, построения графиков производства на промышленном предприятии в реальном времени.

Автоматизированный диспетчерские центр может использоваться во многих направлениях деятельности предприятия. В рамках анализируемого предприятия с учетом специфики его функционирования внедрение диспетчерской целесообразно в производственном отделе. В этом случае роль диспетчерского центра будет максимальной.

Диспетчерский центр способен производить наглядное представление производственных данных, автоматически оповещать ответственных сотрудников и руководство организации о возникновении внештатных ситуаций при производственном процессе. Автоматизированный диспетчерский центр обеспечивает связь персонала, как внутри производства, так и за его пределами. Он способен осуществлять контроль режимов работы технологического оборудования, контролируют выполнение графиков производства.

Кроме того, автоматизированные диспетчерские центры обладает и дополнительными функциями:

1) формируют электронный паспорт продукции;

2) осуществляет учет энергозатрат производства;

3) контролирует уровень загрузки оборудования и др.

Диспетчерский центр объединяет в единую систему локальные системы автоматизации. В состав автоматизированного диспетчерского центра могут быть включены:

· система диспетчерско-технологической связи;

· система видеонаблюдения;

· система контроля уровня загрузки технологического оборудования;

· система контроля параметров производства;

· система учета готовой продукции.

При внедрении в ОАО «Иней» автоматизированного диспетчерского центра возможно увеличение объёмов производства, сокращение расходов на производство, обеспечение высокого уровня безопасности работ, повышение энергоэффективности производства.

Для поддержания производительности данного диспетчерского центра необходимы высококвалифицированные специалисты, автоматизация производства для которых основная сфера профессиональной деятельности. Сотрудникам данного центра периодически необходимо проходить курсы повышения квалификации у ведущих производителей комплектующих для систем автоматизации технологических процессов. Это, безусловно, поможет осуществлять проектирование систем автоматизации предприятия на более высоком уровне.

Еще одним направлением контроля за эффективностью производственных процессов является система учета ресурсов. В настоящее время актуальным вопросом является экономия электроэнергии на предприятии. Экономия электроэнергии на предприятии подразумевает сокращение расхода (потерь) энергетических ресурсов на каждом из этапов их использования.

Для того, чтобы реализовать данную задачу нужно обладать достоверной информацией о текущем положении на предприятии. Для этого необходим учет ресурсов. Естественно, чтобы отслеживать показатели использования электроэнергии на предприятии используют счетчики. И, казалось бы, для получения достоверной информации будет достаточно снять с них показания и обработать данные. Тем не менее, снять показания со всех точек учета одновременно практически невозможно и виной тому, в первую очередь, человеческий фактор. Чтобы экономия электроэнергии на предприятии была осуществима, необходима непрерывная работа системы учета ресурсов в автоматическом режиме. Более того, система учета ресурсов позволяет также производить сбор информации о генерации и потреблении энергоресурсов, то есть производить учет ресурсов с привязкой по времени.

Автоматизированная система учета ресурсов позволяет производить сбор данных непрерывно и автоматически. Это аппаратно-програмный комплекс, в состав которого входят приборы учета, контроля, программное обеспечение и управляющие устройства. Благодаря точной оптимизации работы системы, есть возможность считывать показаний одновременно с нескольких счетчиков в заданные временные интервалы (секунды, минуты, часы).

Используя эти данные можно рассчитывать большое число параметров, к примеру, потребляемую мощность. Система учета ресурсов дает возможность контролировать мощность, оперативно выявлять нарушения режима потребления энергии. Таким образом, автоматический учет энергоресурсов и экономия электроэнергии на предприятии - процессы взаимосвязанные. Система учета ресурсов позволяет сделать их использование более эффективным, тем самым достигается экономия электроэнергии.

В целях энергосбережения в деятельности ОАО «Иней» предлагается внедрение комплекса услуг по автоматизации системы учета ресурсов:

· Анализ существующей системы учета ресурсов;

· Разработка и согласование технических требований к системе;

· Поставка необходимого оборудования для систем учета;

· Монтаж, пуско-наладочные работы, ввод в эксплуатацию системы учета ресурсов;

· Разработка документации;

· Интеграция систем технического и коммерческого учета с уже имеющимися системами на предприятии

В результате внедрения в ОАО «Иней» автоматизированной системы учета ресурсов возможно: увеличение достоверности информации, которую предоставляет система учета ресурсов, оперативность сбора данных, а также возможность построения различных схем контроля распределением энергии и мощности, цель которых - экономия электроэнергии на предприятии, сокращение затрат, и общее повышение эффективности работы.

В целом в рамках автоматизации производства специалистам ОАО «Иней» необходимо производить строительство структурированных кабельных систем, сборку электрощитов. В комплексе услуг «технологической автоматизация» необходимо использование современного программного обеспечения реального времени, комплектующие и оборудование ведущих мировых производителей: Rittal, Phoenix Contact, Turck, Danfoss, Advantech, Провенто, Eaton и д.р.

Таким образом, использование автоматизированных систем управления, а в частности внедрение автоматизированной диспетчерской службы и автоматизированной системы учета ресурсов будут способствовать более качественному производственному процессу и рационализации процесса управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное развитие организации во многом зависит от качества процесса управленческой деятельности. Процессное управление нацелено на достижение конечного результата через выделение и контролирование бизнес-процессов. Для анализа данного утверждения объектом исследования было выбрано открытое акционерное общество «Иней».

Основным видом деятельности Общества является деятельность по закупкам, хранению, производству, переработке сельскохозяйственных, мясных, рыбных, молочных и других продовольственных и непродовольственных товаров, включая экспорт и импорт товаров.

Анализируемый процесс управления ОАО «Иней» представлен организационной структурой линейно-функционального типа. Ей характерна высокая централизация стратегических и оперативных решений, организацией директивных связей по однолинейному принципу, с преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. Однако можно заметить затруднение горизонтального согласования между представленными отделами, что тормозит движение информационных потоков. Поэтому, в рамках совершенствования процесса управления необходимо разработать эффективные направления координации взаимодействия подразделений в ОАО «Иней».

В рамках оценки процесса управления была проанализирована его хозяйственная деятельность. Проведенные исследования состава основных производственных фондов показало наличие устаревшего оборудования, подлежащего капитальному ремонту или списанию. Результаты расчетов, показали, что фондоотдача основных средств снизилась на 4,2%, что вызвало увеличение фондоемкости продукции на 5,8% в 2009 году. Это свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. В целом из представленных данных можно сделать вывод, что произошло сокращение основных фондов на 10133 тыс. руб. в 2009 году относительно 2007 года или на 11,7%. Сопоставив динамику сокращения выручки и стоимость основных средств видно, что данное соотношение в пользу основного капитала, снижение стоимости которого для ОАО «Иней» скорее всего было вынужденной мерой. Однако, можно утверждать, что данная мера связана со списанием морально и физически устаревшего оборудования.

Анализ оборотного капитала за анализируемый период показал рост, который составил 11%. Наращивание объемов оборотного капитала в организации негативно сказывается на ее финансовом и материальном положении. Можно заметить, что рассчитываемые коэффициенты закрепления и оборачиваемости имеют динамику к сокращению. В связи с этим, длительность одного оборота выросла более чем на 30%, а число оборотов соответственно сократилось на 26%. Состав и структура оборотного капитала отразила значительное увеличение запасов - 11%, что подтверждает наращивание готовой продукции, сырья и материалов на складе, а так как производимая продукция имеет ограниченный срок годности, то данный факт является не эффективным вложением денежных средств. Положительную тенденцию приобрело снижение дебиторской задолженности на 27%. Основной причиной ее сокращения является ужесточение форм оплаты, в большей своей части - организация предоплаты.

Трудовой потенциал предприятия определяется количеством работников, кадровым составом и структурой персонала. Проведенная качественная и количественная характеристика структуры персонала ОАО «Иней» выявила сокращение среднесписочной численности на 16,5%. Так, практически все категории классификации имеют динамику сокращения. В отдельных случаях это факт играет положительную роль. А именно, уменьшение числа сотрудников со средним и начальным профессиональным образованием, в возрасте старше 50 лет. Как показывает практический опыт, данные категории не дают полноценной динамики развития организации. Однако, рост числа сотрудников с высшим образованием со стажем работы около 5 лет и в возрасте 30-35 лет привносят в деятельность ОАО «Иней» инновационные формы производства и хранения продукции.

Проведенный анализ влияния трудовых ресурсов на объем товарооборота свидетельствуют о незначительном увеличении производительности труда - 1,3%. В основном это связано с большим сокращением выручки и среднесписочной численности работников. Для выявления обоснованности стимулирующих выплат работникам необходимо сопоставить динамику роста среднемесячной заработной платы и темпа роста производительности труда. Полученный коэффициент меньше 1. Это говорит об отрицательной, неблагоприятной тенденции, которая может привести к ухудшению качества производимой продукции за счет необоснованного стимулирования производительности труда и повышением заработной платы.

Так как в основе любой предпринимательской деятельности лежат экономические интересы, связанные с получением максимально возможной прибыли, то нами была проведена характеристика финансового состояния. За 2007 г. - 2009 г. выявлено сокращение объемов выручки на 15,4%. Основной из главных проблем деятельности ОАО «Иней» можно назвать наличие традиционных форм производства и реализации товаров, также растущее число потенциальных конкурентов и влияние мирового экономического кризиса. Внутренним же фактором влияния является низкий уровень технической оснащенности производства, что не позволяет наращивать объемы производства продукции и улучшать ее качество.

Однако затраты на производство и реализацию продукции снижались более быстрыми темпа - разница составила 12,5%. Это подтверждает незначительный рост цен на производимую продукцию при неизменных технических характеристиках. Такая стратегия позволила сохранить большее количество клиентов и потребителей ОАО «Иней». Представленная динамика показывает, что валовая прибыль носит положительный характер - 29,1%, а сокращение суммы коммерческих и управленческих расходов позволили увеличить прибыль от продаж более чем в 3 раза.

В целом проведенный анализ финансово-экономического состояния деятельности ОАО «Иней» выявил сокращение объемов производственно-торговой деятельности. Однако активная торговая политика и сокращение переменных затрат, за счет списания части уставшего оборудования позволила нарастить объемы чистой прибыли.

В целях совершенствования процесса управления наиболее действенной мерой является оптимизация организационной структуры. Для этого нами был проведен опрос руководителей подразделений на предмет функциональной значимости организационной структуры управления. Полученные итоги подтвердили высокую значимость оргструктуры в процессе управления и необходимость ее совершенствования. В соответствии с этим нами предложен проект организационной структуры. Он предполагает группировку разрозненных подразделений в специализированные отделы. Данная мера будет способствовать налаживанию связей между сотрудниками и более качественному взаимодействию и производству продукции. Предложенный проект оргструктуры также предполагает введение автоматизированного диспетчерского центра. Диспетчерский центр способен производить наглядное представление производственных данных, автоматически оповещать ответственных сотрудников и руководство организации о возникновении внештатных ситуаций при производственном процессе. Автоматизированный диспетчерский центр сможет обеспечить связь персонала, как внутри производства, так и за его пределами. Он способен осуществлять контроль режимов работы технологического оборудования, контролируют выполнение графиков производства. Таким образом, предлагаемая организационная структура будет способствовать повышению эффективности процесса управления ОАО «Иней».

Немаловажную роль в организации процесса управления играет социально-психологический аспект. В рамках данного направления были составлены социометрические тесты. Ценность данной методики состоит в том, что она помогает устанавливать: субъективное мнение сотрудников о профессионально-деловых, нравственных и иных качествах своих коллег; уровень социально-психологического климата; обоснованность расстановки кадров с учетом их деловых, профессиональных, нравственных и лидерских качеств; недостатки и просчеты в области формирования и развития трудовых (управленческих) команд и т.д.

В рамках социометрического тестирования было задано три вопроса о профессиональных, лидерских и творческих качествах тестируемой группы, в которую входили все руководители структурных подразделений (10 чел.). Проранжированные значения показывают лидирующие позиции ген. директора и главного бухгалтера. На основании заданных нами вопросов тестируемой группе определено, что их отличает высокий профессиональный уровень подготовки, отличное знание специфики деятельности организации, доброжелательное отношение ко всем членам коллектива и умение слаженно и грамотно работать в команде.

Также из полученных данных ранжирования видна негативная позиция всего руководящего состава в отношении гл. энергетика, который систематически делает попытки переложить часть своих обязанностей на руководителей других подразделений. Положительным моментов в проведении социометрического исследования можно отметить, что директор при формировании управленческой команды может воспользоваться помощью главного бухгалтера, а также полностью полагается на профессиональные качества начальника лаборатории и начальника цеха производства мороженного, так как эти сотрудники имеют отличную оценку со стороны своих коллег по показателю профессионализма.

Используя данные проведенного социометрического исследования управленческого коллектива ОАО «Иней» и проект оргструктуры мы можем сделать выводы, что для повышения качества процесса управления необходимо стремиться к более тесному сотрудничеству и открытым отношениям между сотрудниками всех областей деятельности анализируемого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулич И.Д., Тарелко В.В. Маркетинг. - М.: Соврем, 2007 - 304 с.

2. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для ВУЗов - М. : Дашков и К, 2005. - 716 с.

3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 380 с.

4. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов - М.: Экономики, 2006. - 736 с.

5. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-216с.

6. Бондаренко В.В. Менеджмент организации: учебное пособие. -М.: КНОРУС, 2010.-232с.

7. Беляев В.И. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2010.-249 с.

8. Беляев В.И. Маркетинг: Учебник. -М.: КНОРУС, 2010 .-680с.

9. Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2010.-208с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005.-670с.

11. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. -- М.: Гардарика, 2002. - 292 с.

12. Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях -М.: ИД ГУ ВШЭ, 2005 - 710 с.

13. Веснин В.Р.Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007.-312с.

14. Денисова А.А. Изучение поведения покупателей и оценка коммерческой деятельности предприятий розничной торговли г. Томбова // Маркетинг в России и за рубежом.- №1(57). - 2007.С.44-45.

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов. - М.: Аспект-Пресс, 2002. - 415 с.

16. Кондратов В.М. Менеджмент продаж: Учеб пособие. -М.: Вузовский учебник, 2009.-279с.

17. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник для ВУЗов. -М.: РДП, 2003.-464с.

18. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: учебник - М.: КНОРУС, 2005 -224 с.

19. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2007.-236с.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 375 с.

21. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: Проспект, 2010.-224с.

22. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Маркетинг: Учебно-практическое пособие. -- Ставрополь: ООО «Мир данных», 2005. - 120 с.

23. Магомедов Ш.Ш., Идрисов Н.Д. Маркетинговые исследования. Учебно-практической пособие - Ставрополь: Мир данных, 2006 - 146 с.

24. Магомедов Ш.Ш., Глаз Ю.А. Маркетинг: Учебное пособие: в 2-х частях :- Ставрополь: СКИБУПК, 2005.

25. Маслеченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. -М.: ИТК Дашков и К0, 2005.-884с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.-720с.

27. Меликян О.М. Поведение потребителей.- М.: Гардарики, 2006.-260с.

28. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИТК «Дашков и К0», 2006. -300с.

29. Парахина В.Н., Максименко Л.С. и др. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: КНОРУС, 2010.-496с.

30. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. -М.: Питер, 2006.-496 с.

31. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 736с.

32. Пустырникова Е.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.-320с.

33. Осадчая И.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Белгород Кооперативное образование, 2009.-312с.

34. Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. - М.: КНОРУС, 2009.-472с.

35. Роздольская И.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. -Белгород: Кооперативное образовании, 2003.-308с.

36. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. - 288 с.

37. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. -- М.: «Дело», 2009.- 447 с.

38. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. -- М.: «Дашков и Ко», 2008.

39. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие. - М.: ИТК«Дашков и Ко», 2006. -104с.

40. Яковлева Л.Р., Панкратова С.П. Поведение потребителей: Учебное пособие.- Белгород: Кооперативное образование, 2006.-250с.

Размещено на Allbest.ru