Так же в национальных особенностях корпоративных культур разных стран большую роль играет личное пространство индивида. В разных странах, оно различно. И попытка сократить ее может повлечь за собой неприятности. Например, Шведская компания со своей корпоративной культурой перешла работать на итальянский рынок. Личное пространство шведа намного шире итальянца. И когда они возьмут на работу местных жителей, при общении итальянец будет общаться в привычной для себя манере, что вызовет не удобство у шведа, так как от вошел в его личное пространство.

Из выше сказанного видно, что при работе компании на территории другой страны, не нужно пытаться сломать местных работников под свои национальные особенности корпоративной культуры. Нужно попытаться подстроится под местные традиции, и изменить культуру, чтоб организация функционировала без проблем на национальной почве. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 стр. 457 -467

Выше были разобраны механизмы формирования, изменения, развития и влияние национальных аспектов на корпоративную культуру.

В каждой этой манипуляции с корпоративной культуре находится своя проблематика.

Главной проблемой формирования корпоративной культуры это необходимость того, чтоб культура соответствовала стратегии развития организации и непротиворечива ей. При противоречии будут возникать проблемы разного рода.

Необходимо использовать два механизма формирования корпоративной культуры и не должны противоречить друг другу.

Если будет противоречивость, будут и конфликты.

При изменении и развитии корпоративной культуры проблема заключается в том, чтоб привить новые ценности и модели поведения персоналу.

При работе компании на территории другой страны, или найме сотрудников с другой национальной культурой, главной проблемой является подстроить их под национальные особенности корпоративной культуры данной организации. Либо подстройки корпоративной культуры под национальные особенности данной страны.

Глава 3. Исследование корпоративной культуры на примере компании SCHALLER

В данном исследовании опишу корпоративную культуру данной компании, а потом отмечу проблемные зоны, и в конце дам свои рекомендации по улучшению корпоративной культуры.

Исследую австрийскую компанию «SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK».

На сайте компании звучит следующее:

«SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK - крупнейший в Европе поставщик специй, функциональных добавок и расходных материалов, оборудования для мясо -, птице - и рыбоперерабатывающей промышленности, а также техники для нарезки, упаковки, взвешивания и этикетировки продукции любых отраслей производства.

На сегодняшний день SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK является ведущим партнером для предприятий пищевой промышленности в 13 странах мира. Компания имеет собственные представительства на рынках России. Клиентами Schaller Lebensmitteltechnik в России являются компании: «Приосколье», «Микоян», «Юнимилк», «Останкино», «Царицыно» и многие другие. Так же существуют представительства в странах: Украины, Беларуси, Молдовы, Литвы, Латвии, Эстонии, Казахстана, Узбекистана, Азербайджана, Грузии, Армении, Чехии и Словакии.»

Услуги, которые предоставляет компания.

За многолетнюю деятельность компания SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK накопила огромный опыт и собственные ноу-хау в проектировании, планировании и разработке комплексных решений. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование для убоя и обвалки, переработки, изготовления полуфабрикатов, нарезки и упаковки, этикетирования и маркировки, взвешивания, комиссионирования и логистики. Завершенность комплексной программе придает санитарно-гигиеническое направление.

Техника

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование ведущих европейских производителей для мясо-, птице- и рыбопереработки, а также для производства сыра. От одной установки до полной производственной линии.

Технология

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает смеси специй и добавки, создаем рецептуры и используем свое ноу-хау, для того чтобы продукты клиентов действительно были лучшими.

Расходные материалы Клипсы, петли, формы для ветчин, этикетки и многое другое - выбор расходных материалов огромен и постоянно обновляется.

Консультации и планирование.

Эксперты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK разработают решения, которые учтут индивидуальные особенности каждого предприятия. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK оптимизирует существующие установки и введем новый производственный процесс или актуальные технологии.

Финансирование

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK создадут устойчивую основу для будущих планов своих компаньонов. Специалисты охотно проконсультируют и поддержат в финансировании проектов.

Ввод в эксплуатацию.

Специалисты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK позаботятся об установке и вводе в эксплуатацию машин и подробно проинструктируют персонал компании-партнера, что обеспечит корректное использование оборудования.

Сервис.

Сервисная команда SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK всегда готова предоставить все необходимые сервисные услуги: постоянное техобслуживание, консультации по любой единице оборудования, быстрая поставка запчастей, квалифицированный ремонт и моментальная помощь по телефону.

Обучение.

При желании SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK проведем обучение техников компаний клиентов, для того чтобы в целях экономии средств и времени они могли самостоятельно производить текущее обслуживание оборудования».

Организационная структура.

Рассмотрим организационную структуру организации. Данная структура идентична в каждом регионе, где есть представительство компании (Рис. 2).

Хочу обратить внимание, что у компании нет отдельного управленца, который занимался бы кадровой работой. Что является не очень хорошим показателем. Это очень крупный объект работ, чтоб совмещать его с чем-то еще. Заместитель директора по общим вопросам несет ответственность за бухгалтерию и отдел кадров, что является очень большой нагрузкой для одного человека. Из этого можно сделать вывод, что человек перегружен работой. Либо второй вариант, если человек не перегружается, то он отдает меньше внимания какому- то отделу, чем должно было быть.

Еще обращаю внимание на то, что нет в компании психолога. Никто не занимается психологической разгрузкой и поддержкой персонала. Ниже я еще напомню об этом.

Рис. 2 Организационная структура компании SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK

Опишем содержание корпоративной культуры, отталкиваясь на теоретические знания, описанные в пункте 1.2 данной работы

1. Миссия компании.

Быть компетентным партнером в области переработки мяса, птицы, рыбы и производства сыра. Приятно удивлять наших клиентов.

2. Корпоративные ценности.

Компетентность, партнерство, успешность, честность, инновативность.

3. Девизы, они же лозунги

Основной лозунг компании - «Превратим нашу идею в ваш успех».

4. Символы.

Символ компании это 3 колбаски - характеризующих трех основателей компании Норберт Шалер, Готфрид Шустер, Хорэрер.

5. Церемонии.

Ежегодно в Вену приглашаются менеджеры по продажам, которые показали лучшие результаты за год. Там мероприятия, где поздравляют отличившихся сотрудников, и вручаются памятные призы.

Так же существует конкурс лучшего отделения, так же ежегодно в это отделение приезжает директор компании, где так же приносит свои поздравление и благодарность отделению-победителю.

6. Корпоративный праздник.

День компании большой праздник, который отмечается ежегодно в боулинг клубе, так как корпоративным спортом является боулинг.

На этих праздниках пьются море спиртного за счет компании. Праздник признан укрепить корпоративный дух, дух единой команды. Но тут есть и другой замысел со стороны руководства. Компанией поощряется чрезмерное потребление алкоголя в этот день. Это делается все для того, чтоб узнать истинное отношение сотрудников к компании, и к руководству. Не особо лояльных ждет наказание.

7. Кадровая политика

В рекрутинговые агентства компания обращается за редким исключением.

Персонал подбирается следующим образом. В любом регионе есть свои дилеры. Есть более успешные, а есть не очень.

К более успешным дилером компания «Шаллер» обращается с предложением о работе. Так как региональному представительству приходится очень часто контактировать, поэтому дилеру так же выгодно общаться со «своим» человеком. А «Шаллеру» выгодно, что данный сотрудник хорошо знает здешний регион. Перенимаемому сотруднику выгодно, потому что «Шаллер» предлагает зарплату выше местного рынка.

Так же компания вывешивает объявления на специализированных сайтах по поиску работы.

В сотрудниках ценится профессионализм, опыт работы, стремление развиваться. Медленный карьерный рост. Переходов из отдела в отдел сотрудников нет.

Ориентируясь на теоретический материала пункта 1.2 данной работы, можно сказать, что у данной компании «Академическая» корпоративная культура.

Компания стимулирует развитие и обучение сотрудников, ведь одна из ценностей компании гласит, что «все сотрудники должны быть с одинаковым уровнем знаний и компетенций». Как уже отмечалось выше, главный критерий отбора - это иностранный язык (английский и немецкий), поэтому компания регулярно проводит тренинги иностранных языков, для поддержания уровня старых сотрудников и развития до необходимого уровня новых.

Кроме того в компании 1 раз квартал проводятся обучающие программы и семинары по различным темам: техника, технология и продажи. Тренинга абсолютно бесплатные, а сотрудников регионов предоставляются командировочные.

Если сотрудник желает получить второе высшее образование, политикой компании является поддержание любого подобного начинания. Сотрудник получает субсидию в размере 50 % от стоимости обучения (в случаи, если обучение проводится в коммерческом вузе или в государственном, но на платной основе).

Регулярно проводятся совершенство познания иностранного языка, именно 1 раз в квартал, и длиться 2 дня.

Данная политика вне всяких сомнения является одним из лучших проявлений традиционной западноевропейской корпоративной культуры.

8. Мотивация и стимулирование.

Поощрения

Основным инструментом поощрения и наказания сотрудников является материальные инструменты (лишение премии по итогам года за невыполнение плана продаж), либо наоборот доплата при выполнении особых указаний руководства. Данные указания отдаются начальством в устной форме, дабы иметь возможность отрицать тот факт, что было дано какое-либо указание.

Компания предоставляет корпоративный автомобиль, а инструмент мотивации, это замена автомобиля на более новый.

Очень интересная ситуация выходят с корпоративными автомобилями.

По договору, сотрудник обязан пользоваться всеми привилегиями, которые предоставляет компания. В Австрии сотрудник и не подумает поехать на метро, а не на корпоративном автомобиле. Но мы находимся в России, и где каждый будний день многокилометровые пробки. Куда быстрее добраться до офиса на метро, чем на машине. Но корпоративная структура не велит. Именно поэтому сотрудники опаздывают в офис.

Так же компания оплачивает страховку, расходы на бензин.

Еще один инструмент мотивации - командировка на крупную международную выставку или семинар.

Как уже говорилось выше - дотация на обучение сотрудников.

Ну и уже никого не удивишь наличием корпоративной мобильной связи, медицинским страхованием, которым предоставляется всем сотрудникам компании.

За каждый пройденный тренинг и удачно пройденную аттестацию, заработная плата работника увеличиться на 50 евро.

В день рождения сотрудника компанией предоставляется в заработную плату денежная сумма, например, торговому представителю 500 евро, технологу 300 евро и т.д.

Наказания

Наказания делятся на административные и материальные.

Административные методы наказания:

· Беседа с непосредственным руководителем.

· Беседа руководителем и заместителем директора по общим вопросам

· Выговор, который фиксируется на бумаге и оставляет отпечаток на репутации сотрудника

· Увольнение

· Увольнение по статье

Материальные методы наказания:

· Лишение годовой, квартальной, месячной премии

· Не выплата бонуса по заключенному контракту

· Взыскание из заработной платы за утрату или порчу имущества компании

· Сокращение поставок демонстрационных материалов, если наказание адресовано региональным представительствам

· Самостоятельная оплата сотрудником мобильной связи, при превышении лимита.

· Заменить корпоративный автомобиль на менее престижный.

9. Стандарты поведения

1. Одинаковые мотивации для сотрудников одного уровня

2. Оплата труда выше рынка на 20%

3. Оплата труда индивидуальна и среди сотрудников не обсуждается

4. Основной постулат - «У компании нет проблем», особенно находясь у дилера или заказчика.

5. Настрой на одинаковое мышление

6. Работа все компании под одной идеей: «Превратим нашу идею в Ваш успех», мы работаем, чтоб приносить пользу нашим заказчикам.

7. Запрещено жевать жевательную резинку в офисе и у заказчика.

8. Использовать пластиковые пакеты в офисе компании и при визитах к заказчику, так как компания выдает фирменные сумки, и как я уже отмечал, что сотрудник должен пользоваться благами компании.

9. Запрещено нарушать правила единоподобия.

10. Запрещено не пользоваться предоставляемыми компанией благами.

11. Обязанность отрабатывать необходимое количество времени.

12. Соблюдение гигиены. В цехах установлен специальный гигиенически аппарат. В который необходимо засунуть руки, где они обеззараживаются и промываются автоматически. Только после данной процедуры турникеты откроются, и можно будет пройти в цех.

13. Компания пропагандирует здоровый образ жизни. Некурящим людям доплачивается 100 евро к заработной плате.

14. При увольнении, сотрудник обязан послать всем сотрудником компании прощальное письмо по внутренней корпоративной почте.

10. Осознание себя и своего места в организации.

В компании не принято показывать свои истинные эмоции. Необходимо постоянно демонстрировать, что сотруднику, что у него все в порядке.

Сдерживание своих эмоций влечет к стрессам, и тут вспоминаем, что в компании нет психолога, для психологической разгрузки.

11. Коммуникации, язык общения

При общении подчиненного к руководителю, всегда необходимо обращаться «господин» или «госпожа». Что по моему мнению, уже опровергается принцип «все равны», так как обращаются так, только к топам, что уже не показатель равности. Все равны, но кто-то равнее.

Все сотрудники компании носят бейджи с указанием имени и фамилии, должности носителя, что упрощает общение между сотрудниками.

В корпоративной культуре запрещено произносить слово «клиент», оно меняется на «заказчик».

12. Вешний вид, одежда и представление себя на работе.

Компания выдает своим сотрудникам форменную одежду, как рабочую выходную: костюмы, спецовки, галстуки, запонки, халаты, сумки кошельки и т.д.

Техники - в синих цветах

Технологи - в белых

· Внешние знаки причастности к компании- значки на лацканах пиджака, зажимы на галстуках с изображением корпоративного символа.

· Одинаковые корпоративные автомобили у сотрудников одного уровня.

· Одинаковые служебные мобильные телефоны.

· Одинаковые ноутбуки

· Блокноты, ручки, фирменная бумага - идентичны у каждого.

13. Что, где и как едят люди и привычки с традициями в этой области.

Сотрудники, либо приносят свою еду, либо обедают в других местах.

Дотаций на питание нет.

14. Отношение к времени.

В компании ко времени относятся очень серьезно. На входе в офис установлены турникеты, которые фиксируют время прибытии и отбытия. Если сотрудник, допустим, опоздал на час, то в этот же день он обязан его отработать. Рабочий день не может быть меньше 8 часов.

Выше было рассмотрено содержание корпоративной культуры австрийской компании «Шалер».

Ниже рассмотрим, что принесла с собой австрийская национальная культура на российскую землю.

1 особенность - внутренняя конкуренция и мотивация доносов на коллег.

В компании руководство желает видеть реальную ситуацию в компании и то, что сотрудники думают о политике компании и о руководстве в частности. Для этого существует заместитель директора по общим вопросам, которая руководит отделом кадров, бухгалтерией, административно-хозяйственной деятельностью. Еще одной обязанностью заместителя директора по общим вопросам, является поощрение сотрудников «постукивающих» на своих коллег. Т.е. предоставляющие действительную информацию, о взгляде сотрудников на руководство и политику компании.

Премия за такое деяние составляет от 300 до 500 евро.

Чтобы поправить свое материальное положение нуждающемуся сотруднику, необходимо прийти и заложить товарища.

Корпоративная культура стимулирует стукачество, потому что в австрийском обществе это норма.

Я считаю так, что может быть, данное поведение нормально в Австрии, но в России доносчики поддаются коллективному недовольству. И данный элемент корпоративной культуры не приживется в России. А если же такое и произойдет, то не избежать внутренних конфликтов, и не о каком командном духе не может идти речь.

Что парадоксально, именно его и пропагандирует компания.

Так же внутренняя конкуренция - как инструмент стимулирования увеличения объема продаж.

Именно для этого руководство компании ввело в корпоративную культуру развитие внутренней конкуренции.

Конкуренция происходит между равными по статусу субъектами компаниями:

Региональный руководитель продаж с региональным руководителем продаж, региональное представительство с региональным представительством, технолог с технологом.

По итогам победители получают фирменные подарки в виде именных часов, поздравление директора компании, поездка на крупную выставку или международный семинар.

2 особенность - Австрийские топы.

Все топ менеджеры являются Австрияками. Не говорящие ни на одном языке кроме немецкого и английского. Как уже говорилось в главе 2.4 данной работы, язык является большим барьером в общении и коммуникациях.

Теперь проанализируем, какие проблемы обнаружились в данной корпоративной культуре.

1. У компании нет отдельного менеджера, который бы отвечал по всем кадровым вопросам.

2. У компании нет в штате психолога, хотя с такими психологическими нагрузками он просто обязан быть.

3. Символика. У компании «Шаллер» обозначает трех создателей фирмы. Если проводить аналогию с компанией «Самсунг», о которых говорилось в первых главах данной работы, то там существует несколько символов, один из которых социальный. С этим социальным символом, и это дает им заряд мотивации, и приверженность компании. В нашем случаи, получается, что люди работают на трех основателей.

4. Моральная мотивация сотрудников отсутствует полностью, что по моему мнению не правильно. Ведь компания лишает себя, еще одной возможности формирования корпоративного духа. Ведь фотография на доске почета, или вручение ордена за особые заслуги перед компанией, при все коллективе, могло намного больше мотивировать людей к большей отдаче на работе, чем просто доплата. При моральной мотивации сотрудник замечает, что компания действительно его ценит.

5. Интересная ситуация выходит со строгим дрес кодом и корпоративным автомобилем.

По договору сотрудник обязан пользоваться благами, которые предоставляет компания. При наличии корпоративного автомобиля, человек в Австрии, даже не подумает поехать на метро. Но в Москве, с нашими пробками другая история. Огромная вероятность опоздать на встречу. А так как опоздания не приемлемы, получается заколдованный круг.

И ситуация вторая, сотрудники должны являться к клиенту в корпоративных костюмах, даже летом. И сотрудник попадает в такую ситуацию, что ему приходиться спускаться в метро. В час пик летом, костюм сотрудника «Шаллер» придет в страшный вид, и не вызовет радости у клиента.

6. Как было сказано в главе 2 данной работы, проблем при формировании и развитии корпоративной культуры не будет, если корпоративная культура не будет противоречить стратегии развития организации.

С компанией «Шаллер» все наоборот. Культивируя командный дух, равноправие и единоподобие. На практике применяя внутреннюю конкуренцию, которая разрушает командной сплоченности. Потому, что каждый сотрудник пытается, перетянуть одеяло лидера на себя. К тому же менталитет россиян расположен к командной работе. Россияне привыкли со времен колхозов действовать сообща. Здесь так же промах в национальной подстройки культуры.

Так же в метод поощрения за доносы на сотрудников, которая компания «Шаллер» приспособила на российской земле, не будет работать, и будет разрушать все командное, что может быть в этой компании. Все из-за того, что в России во все времена осуждали доносчиков.

Именно поэтому если сотрудники узнает о доносчике, он будет изгоем в коллективе, и не будет нормальной психологической атмосферы.

Еще другой вариант, что этот прием вообще не будет работать, так как люди боясь осуждения со стороны коллектива, не будут заниматься доносами.

Для получения информации о настрои коллектива к начальству, лучше воспользоваться инструментами внутреннего PR, которые описаны в главе второй.

Нарушение принципов «все равны» происходит при общении подчиненного с руководителем. Вставка приставки «господин» уже делает одного перед другим не равным.

Теперь я дам свои рекомендации по улучшению данной культуры.

1. Компании необходимо нанять опытного менеджера по персоналу, чтоб уделялось достаточное внимание кадровому вопросу.

2. У сотрудников компании огромные психологические нагрузки, в связи с языковыми барьерами и другими трудностями. Компании необходимо нанять штатного психолога, для психологической поддержки персонала.

3. Компании нет символики, чтоб сотрудники могли проецировать себя с организацией, и видеть куда они движутся. Необходимо ввести больше символики, которые бы охватывало социальный вопрос и путь куда стремиться компания.

4. Ввести институт моральной мотивации. Все люди разные, кому то нужны деньги в конверте, кому всеобщее признание. Моральная мотивация как раз дает то самое признание. И к тому же это более дешевый способ мотивации сотрудников.

5. Необходимо чтобы ценности корпоративной культуры не противоречили стратегическому развитию компании.

Если решено, чтобы в компании культивировалось «все равны, единопадобны», то необходимо убрать приставку «господи» при общении с начальством.

Убрать институт доносов, так как на российской земле они разрушают все командообразование.

Внутреннюю конкуренцию заменить коллективной работой. В России это более продуктивный вид работ.

6. Применять инструменты внутреннего PR для создания более благоприятной атмосферы, и преданности к организации.

7. Заменить австрийских топ менеджеров, на российских. Это повысить скорость мотивации, и снизит стрессы связанные с языковыми барьерами.

Либо пригласить русскоговорящих австрийцев.

Проанализировав корпоративную культуру австрийской компании, видно, что у них тоже есть проблемы с корпоративной культурой. А не только у российских компаний, как мы это привыкли видеть.

Основная проблематика, как видно из анализа - это не учет национальных особенностей тех стран, на чей рынок выходит компания.

Они не пытаются подстроиться под страну хозяйку, а пытаются сломить местных сотрудников под свою корпоративную культуру. Все это повлечет за собой конфликты и недопонимания.

Так же большой проблем является то, что корпоративные ценности не совпадают и противоречат стратегическому развитию компании.

Изменив отношение к этим вопросом, «Шаллер» улучшат корпоративную культуру к лучшему.

Заключение

Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни корпоративной культуры: поверхностный и два невидимых уровня : внутренний и глубинный

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, основной культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит из 5 этапов и 2 механизмов.

Проблемы с формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда не сочетаются два механизма, и когда они противоречат друг другу.

Формирование корпоративной культуры невозможно без фирменного стиля, который предает индивидуальность каждой культуре.

Фирменный стиль существует во внешнем и внутреннем имидже. Проблемы при формировании корпоративной возникаю тогда, когда не развиваются два этих направления.

Изменение корпоративной культуры происходит по двум причина:

1. Эволюционирует благодаря влиянию внешней среды.

2. Целенаправленное изменение.

Изменение корпоративной культуры, влечет за собой изменение поведения сотрудников.

Проблемы, возникающие при организации изменения и развития корпоративной культуры:

1. проблема определения и преодоления сопротивлений к изменниям. Заставить сотрудников принять новый образ мыслей, который необходим для изменений.

2. Проблема в осуществлении самого изменения.

3. Проблема закрепления изменений.

4. Проблема с оценкой проведенных изменений.

5. Проблемы, когда в компании пытаются провести изменения очень быстро. Чем быстрее будет проведено изменение, тем сильнее сила отпора этим изменениям.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

При развитии корпоративной культуры возникают, когда развиваемые ценности корпоративной культуры противоречат методам развития компании.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера -- системный подход; Г. Хофстида -- переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано -- переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (корпоративной культуре) типа Z.

Список литературы

1. Лапина Д. «Антикорпоративная культура». ООО Издательство АСТ, 2009

2. И.П. Баранова «Организационное поведение». Маркет ДС, 2007

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал-технологии. М:Интел-Синтез, 2001.

4. Баранов Д.Е., Демко Е.В., ЛукашенкоМ.А. «PR: теория и практика», Маркет ДС, 2008

5. И.П. Баранова «Организационное поведение», Маркет ДС, 2007

6. Виханский О.С., Наумов А. И, «Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд.». М.: Гардарики, 2003

7. Алавердов А.Р. «Управление персоналом: учебное пособие». М.:Маркет ДС, 2007.

8. Сащенкова Н. «Организационная культура и ее влияние на эффективность организации». Обнинск. 2001

9. Б. З. Мильнер, З. П. Румянцева, В. Г. «Управление знаниями в корпорациях». Дело. 2006

10. Андрей Ульяновский. «Корпоративный имидж. Технологии формирования корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса». Эксмо. 2008.

11. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2003.

12. И.В. Грошев «Организационная культура», 2004 .

13. Н.И. Шаталова: «Организационная культура: Учебник». Экзамен. 2006

14. Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство. Питер. 2010

15. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. - М.: Добрая книга, 2006

16. http://www.rb.ru/

17. http://www.m-economy.ru

18. http://www.corpculture.ru/

19. http://old.e-xecutive.ru/

20. http://www.hr-portal.ru/

Размещено на Allbest.ru