Система управления персоналом на заводе "МиассЭлектроАппарат"

1. Удельного веса рабочих в общей численности персонала:

0,01*230*8*252 = 4,64 тыс. руб.

2. Количества отработанных дней одним рабочим за год:

0,68*(-10)*8*252 = -13,7 тыс. руб.

3. Продолжительности рабочего дня:

0,68*220*(-0,1)*252= -3,8 тыс. руб.

Среднечасовой выработки рабочих:

0,68*220*7,8*4 = 4,67 тыс. руб.

Изучив и проанализировав систему управления персоналом, можно сделать общие выводы о работе предприятия в целом.

Организационная структура завода является линейно-функциональной, как было определено выше, она является централизованной. Необходимо выделить недостатки существующей структуры:

1. отсутствует отдел маркетинга, отсюда можно заметить медленный рост сбыта товара, а также мало уделяется место рекламе, которой практически не существует. Отдел сбыта ориентируется на старых и постоянных потребителей.

2. комплексная программа развития ОАО «МиассЭлектроАппарат» на 2008 год частично не соответствует действительности. Предприятие стремится повышать качество продукции, которое осталось на прежнем уровне и ответственность возлагалась на заместителя директора по СМК. Возможно это связано с тем, что данная функциональна область была введена в структуру недавно, поэтому она ещё не отдаптировалась к существующей и четкие задачи и функции не определены.

3. Не полно реализованы стратегические цели предприятия, конкретно, так и не внедрена в опытную эксплуатацию автоматизированная система 1С УПП.

4. Нерационально выделена функциональная область безопасности от 1 отдела, который выполняет аналогичную функцию защиты. В этом же подразделении неуместно расположена канцелярия.

Проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, мы можем сделать неутешительные выводы. Среднегодовая выработка одного работника, занятого в производстве, увеличилась лишь на сотые доли и составляет 0,06%. Это не отрицательное значение, но положительного очень мало. Мизерные изменения произошли за счет удельного веса рабочих, и составил 4,64%, среднечасовой выработки рабочих - 4,67%, что тоже является очень низким показателем.

Глава 3. Разработка мер по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «МиассЭлектроАппарат»

3.1 Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО «МиассЭлектроАппарат»

Совершенствование коммерческой деятельности является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием роста производительности и повышение конкурентоспособности на рынке. Заводу «МиассЭлектроАппарат», производящему электротехническую продукцию необходимо развивать свою деятельность в области инновационных продуктов и создание конкурентоспособности, тем самым занять большую долю рынка, следовательно, это даст шанс на получение прибыли в будущем. Основными направлениями в совершенствовании деятельности должны стать: увеличение штата сотрудников за счет привлечения более креативных, отличающихся своим проффесионализмом.

Рассмотрим конкретные предложения по совершенствованию:

1. Канцелярия не уместна для службы безопасности. Рационально переместить её в социально-бытовую функциональную область, и всю ответственность возложить на заместителя директора по общим вопросам.

2. служба безопасности существует как отдельное подразделение от 1 отдела безопасности по защите информации. Такие отделы можно объединить в одну службу. Таким образом, заместитель директора по безопасности будет подчиняться 1 отделу, в свою очередь, ему будет подчиняться охрана.

3. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности нужно коснуться планирования одного из основных инструментов предприятия. Обществу необходимо вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ему поспевать за изменениями происходящими в его окружении. Для формирования долгосрочного планирования необходимо проведение глубоких исследований рынка (конкурентов, потребителей, состояние рынка в целом и пр.). Таким образом, будет целесообразно увеличить штат специалистов в этой области. Следовательно, необходимо создать на предприятии «МиассЭлектроАппарат» службу маркетинга. Ни один вид деятельности не имеет для здоровья экономики такого важного значения, как продажа, но и она нуждается в маркетинговых исследованиях. Российский рынок электротоваров предоставляет большое поле для деятельности маркетинга, сбора маркетинговой информации и проведения маркетингового исследования на рынке электротехнической продукции.

Усовершенствованная структура ОАО «МиассЭлектроАппарат» предложена в Приложении И.

3.2 Характеристика и методы по совершенствованию маркетинга на предприятии

Таким образом, исходя из вышеуказанных предложений и недостатков, перечисленных во втором разделе работы, создадим структурное подразделение, которое будет называться «Дирекция по маркетингу, стратегическому развитию и планированию. Её возглавит Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию. В составе подразделения необходимо сформировать такую структурную единицу как бюро маркетинга, которым будет руководить начальник бюро. Менеджер по стратегическому планированию непосредственно подчиняется Директору по маркетингу. Менеджеры, занимающиеся документацией, подчиняются Начальнику бюро маркетинга. Организационная структура подразделения будет выглядеть следующим образом:

Составим штатное расписание сотрудников указанного подразделения (табл. 9):

Таблица 9 - Штатное расписание

Всего сотрудников: 6

из них:

- руководители 1

- директор 1

- специалисты 4

Выделим основные задачи подразделения:

Сотрудники подразделения занимаются разработкой стратегии бизнеса, анализируют рынок, занимаются продвижением и продажей, разработкой и проведением мероприятий по продвижению продукции, оценкой эффективности маркетинговых мероприятий, а также ведут первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам, согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.

Для того, чтобы отдел функционировал в полной мере разработаем примерную должностную инструкцию для Директора по маркетингу ОАО «МиассЭлектроАппарат»

Общие требования:

1. Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию (далее по тексту - должностное лицо) является сотрудником подразделения «Дирекция по маркетингу, стратегическому развитию и планированию».

2. Непосредственным руководителем должностного лица является Генеральный директор.

3. Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению непосредственного руководителя.

Документация

В своей деятельности Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию руководствуется плановой и нормативно-методической документацией:

- Документами распорядительного характера

- Иными методиками, инструкциями и нормативно-методическими документами, регламентирующими работы, выполняемые Должностью

- Настоящей Должностной инструкцией

Должностные инструкции:

1. Создает организационно-распорядительные, нормативно-методические, технологические, планово-бюджетные и прочие внутренних документов.

2. При возникновении ситуаций, не регламентированных внутренней нормативной документацией, принимает решения и/или ставит в известность вышестоящее руководство в рамках своих должностных обязанностей.

3. При обнаружении неисправностей оборудования, техники, зданий, незамедлительно информирует руководителя соответствующего обеспечивающего подразделения.

4. В общении с коллегами по работе и контрагентами соблюдает правила деловой этики.

Из предложенной структуры видно, что Директору по маркетингу подчиняется Директор по стратегическому развитию, ему, в свою очередь, Менеджеры по стратегическому маркетингу и планированию. В их обязанности входит контроль за соблюдением внутренних документов, выполняют распоряжения и поручения своих прямых руководителей, в том числе обязанности, предусмотренные внутренними регламентами предприятия.

В организационную структуру входит ещё одна структурная единица - Бюро маркетинга, непосредственным руководителем является Начальник бюро, которому подчиняются менеджеры. Данный отдел анализирует рынок, разрабатывает и реализуют мероприятия по продвижению продукции, оцениваю эффективность маркетинговых мероприятий. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных целей и задач несет Начальник бюро маркетинга. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Разработаем систему найма на должность Директора по маркетингу:

На должность Директора отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности маркетинг) или высшее экономическое образование и дополнительную подготовку в области маркетинга, стаж работы по специальности не менее 5 лет. Система набора на рассматриваемую должность будет проходить путем проективных вопросов, они основаны на том, что кандидат отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам).

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

· мотивация материальная и нематериальная;

· руководитель - сотрудник;

· ценности, честность, лояльность;

· коллектив, общение с людьми;

· конфликты;

Например, проективные вопросы по теме "Руководитель - сотрудник" позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: "У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?" или "Что такое хорошая команда?". Задавая вопрос "Что такое хороший руководитель?" человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ мы должны услышать, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос "Что такое хороший сотрудник?", потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.

Система мотивации директора по маркетингу, стратегическому развитию и планированию.

Мотивация - это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Что более значимо для людей - материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор. Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого ("близость к дому", "отсутствие давления со стороны коллег по работе", "организация питания в офисе"). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.

Пример материальной мотивации: "Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.". Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей. А вот примеры нематериальной мотивации: "Мне повысили зарплату, значит, меня ценят" - это признание, оценка компании; "Я знаю, что я дорого стою как специалист" - это профессиональный статус.

В настоящее время легко выбрать ответственного и проффесионального сотрудника, и конечно, выбрать систему мотивации. Речь идет о кризисе, который волнообразно накрывает все сектора экономики. Теряют работу люди, чьи доходы были явно завышены. В сложившейся ситуации кто-то идет работать за меньшие деньги, а кто-то, получив неплохое выходное пособие, пережидает кризис дома.

С применением этой системы в подразделении создается позитивная рабочая атмосфера, поддерживается желаемый образ действий, ход процессов. Повышается «боевой дух» сотрудников, поддерживаются ценности компании, сохраняются кадры и сдерживается текучесть персонала. Но далеко не всегда новая система сразу дает нужный эффект. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.

В связи с внедрением нового отдела в существующую систему управления персоналом ОАО «МиассЭлектроАппарат» необходимо рассчитать затраты на осуществление данного проекта.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие.

Рассчитаем единовременные затраты, для внедрения отдела маркетинга по формуле:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4, где

К_у1 - производственные затраты, состоят из затрат на научно-исследовательскую работу, в том числе поиск персонала методом проективных вопросов на собеседовании, рекламу, исследовательскую работу, все эти работы будет выполнять отдел управления персоналом, а конкретно специалист по кадрам. Таким образом, К_у1 будет расчиваться по формуле:

К_у1 = (УЗ_i * М_i) * К_д * К_С + З_р, где

З_i - это заработная плата специалиста по кадрам и составляет - 4600 руб.,

n - над проектом будут работать два специалиста.

М_i - это количество месяцев одного сотрудника, занятого в проекте и составит 4 месяца.

З_р - служебные разъезды , телефонные разговоры - 6000 рублей.

Итого, К_у1= 36800+6000 = 42800 рублей.

К_у2 - это капитальные вложения в управлении, связанные с внедрением нового отдела рассчитывается по формуле:

К_у2 = К_тсу + К_тмн + К_и + К_срз +К_пк + К_ос - К_в, где

К_тсу - это затраты на приобретение вычислительной техники и вспомогательного оборудования орг.техники составит 30 000 рублей.

К_тмн - это затраты на транспортировку, монтаж и наладку технических средств управления (10% от К_тсу и составит 3000 рублей).

К_и - производственно-хозяйственный инвентарь - 4500 рублей.

К_срз - реконструкция помещения для нового отдела - 22 000 рублей.

К_у2= 30 000+3000+4500+22000=59500 рублей.

К_у3 - это капитальные вложения в оборудование офиса для отдела маркетинга составит 40 000 рублей.

Следовательно, единовременные затраты составят К_у = 142 300 рублей.

Также необходимо рассчитать текущие затраты, связанные с совершенствованием структуры управления персоналом, которые рассчитываются по формуле:

З_у = З_у1 + З_у2 + З_у3 + З_у4 . . . + З_у11, где

З_у1 - это основная и дополнительная заработная плата.

З_у2 - отчисления на социальное страхование.

З_у3 - расходы на командировки.

З_у4 - расходы на служебные разъезды - 3000 рублей.

З_у5 - расходы служебные разъезды - 1200 рублей.

З_у6 - канцелярские и типографические расходы - 1000 рублей.

З_у7 - расходы на системы связи - 3000 рублей.

З_у8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инветаря - 1500 рублей.

З_у9 - расходы на содержание орг.техники и ЭВМ - 5000 рублей.

З_у10 - расходы на подготовку, переподготовку управленческих кадров - 15000 рублей.

З_у11 - прочие управленческие расходы - 1000 рублей.

З_у = 3000+1200+1000+3000+1500+5000+15000+1000 = 30700 рублей.

Следовательно, все расходы на введение отдела маркетинга в систему управления персоналом «МиассЭлектроАппарат» будут составлять 173 000 рублей. И последующие ежемесячные расходы составят 30 700 рублей.

Заключение

На основе теоретического раздела, практически было рассмотрено предприятие ОАО «МиассЭлектроАппарат». В работе определено, что организационная структура на предприятии является линейно-функциональной, выявлены все положительные и отрицательные стороны существующей структуры. На заводе осуществляется централизованное руководство всеми процессами, которые происходят на предприятии.

По основным экономическим показателям хозяйственной деятельности ОАО «МиассЭлектроАппарат» в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличило свою прибыль на 2 399 тыс. руб., что в процентном выражении составило 27,57%.

На основе анализа выделены недостатки системы управления, в частности на предприятии отсутствует отдел маркетинга, отсюда не разработаны мероприятия на долгосрочное планирование.

На основании этого приведены конкретные предложения по совершенствованию ОАО «МиассЭлектроАппарат» и реализована главная цель работы - введено новое подразделение, обозначены штатное расписание, руководители, определены их должностные инструкции, разработана система отбора, набора и найма на рассматриваемую должность, а также система мотивации, рассчитаны затраты на реализацию проекта по внедрению отдела маркетинга на предприятии. Таким образом, введение вышеуказанного отдела, будет способствовать росту производительности и повышение конкурентоспособности на рынке, а также безупречному качеству работы.

Используемая литература

1. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина -- М.: ИНФРА-М., 1995

2. Гражданский кодекс Российской Федерации.

3. Закон РФ «О рекламе» от 13 марта 2006 года №38-ФЗ с изменениями.

4. Кодекс РФ «Об Административных правонарушениях», статьи 13,19.

5. Закон РФ « Об ответственности за нарушение порядка государственной статистической отчетности» от 13 марта 1992 года № 2761-1.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ.

7. Закон РФ «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. -- М.: Дело, 1992.с.579

9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики/ Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. -- 1996. -- Вып. 10.С.45

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Экоперспектива, 2002.

12. www.zarabotu.ru

Размещено на Allbest.ru