Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы

Разработчики

Эти профессионалы обладают наиболее полными знаниями об КИС. Их работа позволяет им проектировать и конфигурировать систему, испытывать и реализовывать новые системы. Они отлично разбираются в компьютерных и телекоммуникационных системах. Тем не менее, КИС достаточно разумна не только для того, чтобы выполнять рутинные операции и функции поддержки работоспособности, но и также выполнять обязанности, которые часто возлагаются на самих опытных разработчиков. Эта работа выполняется в режиме реального времени и уведомляет другие компоненты системы и/или людей об ошибках и возникновении нестандартных ситуаций.

Обучение

Все профессионалы в виртуальном офисе проходят через постоянный процесс обучения. Большая часть подобного обучения обеспечивается КИС, которая отслеживает уровни и потребности каждого служащего. Этот процесс использует интерактивные, дружественные пользователю, ориентированные на мультимедиа средства. Когда обучение проводится человеком, студентам не нужно присутствовать в месте проведения обучения. Виртуальный офис позволяет инструктору и студентам взаимодействовать в режиме реального времени. Множество устройств помогают такому взаимодействию, например: системы автоматического перевода, графика, мультимедиа, интерактивные коммуникации, и т.д.

«Командная» среда

Виртуальный офис основан на полной кооперации всех пользователей системы, действующих как динамичная и гибкая команда. От каждого отдельного пользователя требуется поддерживать минимальный уровень взаимодействия. Если такое взаимодействие не будет происходить, в системе возникнут “пробки” что может отразиться на глобальном выполнении компанией своих функций.

Роль руководства

Для достижения успеха в установлении среды виртуального офиса руководству необходимо полностью осознать саму идею. Им необходимо наделить необходимыми полномочиями служащих и действовать в роли равноправных участников системы. Им также необходимо создать и поддерживать корпоративную культуру. Руководство должно действовать как лидер в становлении корпоративных ценностей и целей у каждого служащего (в реальном времени с использованием мультимедиа-технологий).

Технология

Передовые направления

Виртуальный офис должен использовать для достижения своих целей передовые технологии всех видов. Руководство и КИС будут постоянно исследовать и испытывать новое программное и аппаратное обеспечение, а также инновационные идеи.

Упрощенное решение

Даже если виртуальный офис применяет передовые направления технологии, он может использовать простую конфигурацию, которая не обязательно следует самым последним достижениям технологии. Существует множество простых решений (например, электронная почта), которые не требуют высокого уровня оснащенности и используют простое оборудование для своего выполнения.

Программные инструменты и разработка программ

Виртуальный офис использует различные классы программного обеспечения, главной характеристикой которых является полная интеграция между собой. В качестве подобных видов программного обеспечения могут быть упомянуты:

· Базы данных и знаний с эффективной обработкой большого числа записей. Например, механизмы поиска, использующие многопоточные и многозадачные алгоритмы, что гарантирует быстрый и надежный поиск.

· Базы данных и знаний, являющиеся полностью распределенными, которые обеспечивают одновременный доступ из различных узлов.

· Географические информационные системы, обеспечивающий визуальное представление географически связанных данных.

· Мультимедиа.

· Интеллектуальные локальные и глобальные сети.

· Искусственный интеллект (ИИ) был бы крайне важным для виртуального офиса будущего. ИИ, особенно его разновидности, связанные с распознаванием образов и машинным обучением, обеспечивал бы бесценную поддержку системе. ИИ также сделал бы машины достаточно умными не только для общения с людьми (и другими машинами), но также для «рассуждения» и выдачи осмысленных ответов, напоминающие человеческий ход рассуждения. ИИ мог бы также обучать людей, используя знания механизмов логического вывода, заимствованного от экспертов.

Если необходимо компьютерное программирование, программное обеспечение должно создаваться с использованием подходящего языка, следуя индустриальным и фирменным стандартам. Новое программное обеспечение должно соответствовать принципу полной интеграции, избегая при этом избыточности и проблем совместимости. Для переработки программного обеспечения может использоваться перепрограммирование существующих задач.

Аппаратное обеспечение

Виртуальный офис использует аппаратное обеспечение, обладающее высокой степенью совместимости и взаимодействия, включая компьютерные и телекоммуникационные устройства.

Серверы - это «менеджеры» системы. Они делают возможным все виды транзакций. Их надежность должна достигаться посредством зеркализации (особенно в случае систем реального времени) и высоким уровнем резервирования (например, устройством сохранения энергопитания - UPS). Клиентские устройства также обладают характеристиками серверов, но на более низком уровне.

Сеть соединяет вместе все части аппаратного и программного обеспечения и заставляет их работать как единое целое. Она использует различные уровни телекоммуникационных устройств (проводные и беспроводные механизмы) и достаточно разумна для использования всех временных и пространственных возможностей системы.

Стандарты

Даже если программное и аппаратное обеспечение предполагает высокий уровень совместимости, виртуальный офис следует некоторым основным стандартам, что позволяет ему наилучшим образом использовать выгоды стандартов фирмы или отрасли. Стандарты, тем не менее, гибко изменяются с течением времени.

Исследования и разработки

Виртуальный офис будет постоянно находиться в процессе технологических исследований и разработок. Каждую ночь система виртуального офиса ищет в Интернете, в академических исследованиях, в программных и аппаратных библиотеках лучшие (более быстрые, надежные, менее дорогие и т.д.) решения для нужд клиента и виртуального офиса.

Телекоммуникации

Телекоммуникации являются ключевым компонентом КИС и всего остального круга компонентов вокруг нее. Виртуальный офис полагается на две среды:

Внутренняя среда

Внутренняя телекоммуникационная среда виртуального офиса - это компьютерная сеть компании. Если вдруг организация имеет фиксированное месторасположение, то сеть использует высокоскоростную телекоммуникационную среду (например, оптоволокно). Если служащие работают в удаленных местах, коммуникации поддерживаются при помощи различных механизмов квази-реального времени (спутник, микроволновая связь, оптоволоконный кабель и т.д.). Система обладает необходимым механизмом защиты (брандмауэр), позволяющим использовать ее только людям, наделенным правом доступа.

Внешняя среда

Внешняя телекоммуникационная среда виртуального офиса среда - это связи компании с внешним миром. Корпоративная информационная система оснащена системой безопасности, которая проверяет не только нежелательных пользователей, но и зараженное вирусами программное обеспечение.

Новая культура

Виртуальный офис радикально меняет культуру организаций. Впервые знания и данные рассматриваются как реальные активы компании. КИС обладает некоторым “разумом” и оптимизирует использование человеческого капитала и всех остальных физических и виртуальных активов. Уровень автоматизации очень высок, но ключевую роль выполняют люди.

В виртуальном офисе большая часть делового взаимодействия выполняется машинами при отсутствии или очень небольшом вмешательстве человека. Временным и пространственным ограничениям постоянно бросается вызов. Пользователям КИС не нужно всегда находиться в определенном месте. Работа вне офиса является обычной практикой, а выполнение обязанностей проверяется либо человеком, либо машиной. Доступ к информационной супермагистрали КИС обязателен и часто используется.

Также изменяется и организационная архитектура компании. Она становится гораздо проще по сравнению с традиционной, иерархической. В будущем компьютеры будут контролировать другие компьютеры и даже людей, отслеживая и оценивая их производительность труда на основе тестовых оценок и других критериев. Компьютер будет помогать работникам повышать производительность труда, создавая учебные руководства, основанные на реальном опыте. Система виртуального офиса будет отвечать за награждение и порицание сотрудников компании.

3.3 Уроки и задачи виртуального офиса

Виртуальный офис - это продукт кроссфункционального проектирования, где информационная технология позволяет радикально улучшить производительность труда. Виртуальный офис - это инновационный путь воплощения принципов реинжениринга, предлагающий целый ряд уроков и задач, которые профессионалы по реинженирингу должны всегда учитывать. Вот несколько мыслей.

Не все организации должны быть виртуальными

Виртуальный офис не является базовым решением для всех видов бизнеса, по крайней мере не в ближайшей перспективе. Виртуальный офис требует значительных инвестиций в человеческий и материальный капитал и строгих, долгосрочных обязательств от руководства высшего уровня. Подобная инициатива не должна ограничиваться только соображениями затрат. Стратегические соображения также должны быть взяты в расчет.

Существует несколько других примеров, в которых фирмы из-за природы их бизнеса и встроенных ограничений среды (например, неэффективные телекоммуникационные сети) могут испытывать трудности при реализации виртуального подхода. Все фирмы, тем не менее, должны обдумать, как они ведут свой бизнес и что ценно для их клиентов. Виртуальное решение может не работать сегодня, но сработать завтра. Эта возможность должна быть запланирована как часть долгосрочной конкурентной стратегии фирмы.

Значение новых активов - данные и знания

Традиционный офис рассматривает данные как важный актив организации. Тем не менее, виртуальный офис связывает вместе важность совместного сбора и управления знаниями и данными. Создавая «работников знаний», а также системы для помощи обучению в фирме, компании (при помощи виртуальных офисов) могут динамически изменять свою продуктивность и кривые усовершенствований.

Как упор на знания, так и развитие должно стать интегральной частью фирменной корпоративной стратегией. Сегодня, однако, понимание руководителями путей достижения этих двух целей все еще слаба. Больше обучения, академических исследований и времени должно быть затрачено на выработку нового подхода делающего акцент на знания и развитие.

Зависимость от технологии

Виртуальный офис зависит от различных технологий, находящихся на различных функциональных уровнях. Для того чтобы местные и глобальные фирмы перешли к «виртуальным офисам, функциям и организациям», эти технологии должны быть доступны и работать вместе. Компании должны проанализировать каждый из этих уровней с целью определить, в какое месте необходимо направлять их ресурсы, в каком месте необходимо поощрять правительственную поддержку.

Передаточный уровень: это передаточная инфраструктура, через которую передаются информационные сигналы. Он включает физическую телекоммуникационную сеть (т.е. оптические кабели, спутниковые сети и т.д.).

Распределительный уровень: связан с распространением информации через терминальное оборудование, такое как мультимедиа, сервер VOD, локальные сети и т.д.

Уровень приложений: включает разработку и операции с различными базами данных и знаний, прикладными программами и программным обеспечением.

Уровень использования: это уровень, на котором поощряется включение пользователей в активное использование информационных служб.

Все уровни, описанные выше, взаимозависимы, взаимосвязаны и работают как единое целое. Для достижения «виртуального офиса, функции или организации» каждому уровню необходимо продемонстрировать высокую степень надежности, гибкости и эффективности. Понимая каждый уровень, руководители могут разработать лучшую долгосрочную стратегию и эффективные изменения. Кроме того, руководители лучше отслеживают «слабые звенья» в своей виртуальной стратегии, на которые нужно отреагировать уже сегодня.

Внутрифирменная культура

Несомненно, виртуальный офис радикально меняет внутрифирменную культуру. Даже когда достигается реальный прогресс, требуется некоторое время для изменения традиционной офисной культуры. Служащие привыкают к частым личным контактам, бумажным запискам, офисам и столам и т.д. Сделать виртуальный офис инициативным, достаточно гибким, проводить непрекращающиеся «приспособления» является по-настоящему сложной задачей. Тем не менее, она может быть решена. Как заявил менеджер Verifone по маркетингу продукции, «Управляемая технологией культура в Verifone живет своей жизнью». Г-н Пейп (Pape), пресс-секретарь компании, соглашается с замечанием и отвечает: «Множество людей смотрят на виртуальный офис и работу вне офиса и думают, как же мне узнать как работают мои подчиненные. Это никогда не было для нас проблемой. Эти технологии способствуют работе; на самом деле, мне трудно бы было работать по-другому».

Культура среди клиентов

В сегодняшнем мире клиенты требуют, чтобы компании поставляли прибавляющие стоимость товары и услуги при самых низких возможных затратах. Кроме того, большинство клиентов не заботит, где расположена компания и даже какой вид организации бизнеса она выбрала. Виртуальный офис встречает эти вопросы во всеоружии и позволяет фирме снизить затраты и лучше реагировать на запросы клиентов.

Тем не менее, одна из проблем состоит в том, что клиенты не всегда действуют так, как они заявляют. Поскольку компании пытаются становиться более виртуальными, они должны также убедиться, что клиент воспримет это изменение. Как мы упомянули выше, офисная и виртуальная стратегия фирмы должна быть привязана к конкурентной среде компании. Для того чтобы убедиться в том, что офисная стратегия создаст существенное конкурентное преимущество, она должна быть увязана со стратегией фирмы.



4. Изменения степени интеграции и формализации внутри компании

4.1 Интеграция компании за счёт интеграции информационных потоков

КИС как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся подсистемы, модули, блоки управления, задачи, управленческие процедуры, функции, операции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначенных для включения в КИС.

Интеграция предполагает такое объединение и согласование управленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управления предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.

Интеграция проявляется во всех без исключения функциональных и обеспечивающих подсистемах.

В подсистеме технического обеспечения -- это локальные вычислительные сети и обеспечение связи предприятия с внешней средой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспечения -- это ведение баз данных под управлением СУБД. Интеграция математического обеспечения проявляется прежде всего в согласовании входов и выходов математических моделей, комплексировании различных моделей (например, прогнозирования и планирования), целостности и непротиворечивости системы математических моделей. Интеграция программного обеспечения проявляется в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого программного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых сочетаниях.

Интегрированные КИС, построенные на основе одной базовой системы ERP, выводят предприятие на новый уровень интеграции организационного обеспечения благодаря унификации пользовательского интерфейса. Особенно ощутим этот эффект в больших КИС, где новая система приходит на смену сотням старых локальных систем. Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предприятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.

Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизированные системы, -- это функциональная интеграция. Системы управления предприятием (ERP), автоматизации производства (САМ), автоматизации проектирования продукции и технологических процессов (CAD) объединяются в интегрированное компьютерное производство (CIM).

Единая компьютерная система позволяет обеспечить взаимную прозрачность систем. Например, уже на стадии проектирования можно моделировать возможное влияние конструкторских и технологических решений на ход производства.

Система ERP объединяется с объектами и системами, находящимися вне предприятия.

Интеграция между подсистемами -- это первый шаг к интеграции внутри ERP. Она выражается в обмене данными между подсистемами ERP. Нередко эти данные инициируют события и процессы в других подсистемах.

Гибкость при реализации конкретных структур управления порождает новые моменты в интеграции функций базовой системы, поскольку состав функций, включаемых в подсистемы конкретной КИС, может не полностью совпадать с функциональным наполнением подсистем базовой системы.

КИС строится с ориентацией на управление производственным процессом как единым целым, а не на автоматизацию деятельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно несовпадение функционального наполнения подсистем КИС и функциональных обязанностей в подразделениях.

Таким образом, комплексная автоматизация управления способствует преодолению барьеров между различными службами управления. Одним из проявлений этого процесса является использование в разных службах одних и тех же функций, требуемых для подготовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внешнего заказа, так и при формировании производственного заказа или заказа на приобретение.

Интеграция в одном решении информации о нескольких разнородных ресурсах проявляется, как правило, на верхних уровнях планирования. При этом выбор состава ресурсов остается за управлением.

Интеграция управления всеми стадиями жизненного цикла изделия (рис. 1) заключается в том, что управление отдельными стадиями меняется на управление циклом в целом.

Рис.1

Рис.2

Интеграция управления всеми фазами производства проявляется в обеспечении непрерывности управления всеми фазами (рис. 2).

Интеграция управления между всеми процессами преобразования ресурсов в продукцию (рис. 3) заключается в том, что все процессы управляемы и обеспечена непрерывность управления ими.

Рис.3

Интеграция функций управления в виде структур, включающих функции планирования, учёта, контроля, регулирования, анализа, обеспечивает взаимосвязь и непрерывность принятия решений в ходе управления.

Эти структуры объединяются между собой по вертикали в более сложные взаимосвязанные иерархические структуры. Интеграция между ними обеспечивается путем согласования функций, входов, выходов и частоты решения задач управления. Например, задача планирования на более глубоком уровне является по существу задачей регулирования для верхнего уровня. В таком же соотношении могут находиться и периоды планирования и регулирования двух примыкающих уровней.

Перечисленные способы интеграции являются основой формирования сложных функциональных структур, состоящих из большого количества связанных между собой функций управления. Разрывы интеграционных связей, выпадение необходимых функциональностей или их слабая реализация снижают эффективность управления, поскольку создают в ней «узкие места», «тупики», приводят к решению задач на основе неточной и/или неполной информации, снижают качество решения и т. п. Поэтому при проектировании и эксплуатации системы вопросам интеграции должно уделяться первостепенное внимание.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить следующие особенности комплексного подхода к автоматизации управления предприятием:

* повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направлениям);

* чрезвычайно высокие требования к качеству управления процессом внедрения системы.

4.2 Изменения в формализации компании

При внедрении КИС как правило изменяется степень формализации организации. Здесь под формализацией понимается степень, в которой организация зависит от формальных правил и уставов. В неформальной организации используется меньше правил и процедур в процессе работы.

Использование КИС может повлиять во многих направлениях. С одной стороны, создание КИС сопровождается стандартизацией большинства работ. С другой стороны, теперь каждый работник обладает большим объёмом информации и, как правило, большими полномочиями. Он принимает больше нестандартных решений, что снижает степень формализации компании. А также КИС может уменьшить формализованность путём уменьшения размеров организации, маленькие организации менее формальны.



5. Создание информационной системы управления на российском предприятии

5.1 Описание начального состояния

Торгово-промышленная компания приобрела в собственность небольшую мастерскую по ремонту стиральных машин. Количество сотрудников 10 человек, из которых только 5 человек занимались ремонтом стиральных машин, и только отечественного производства, остальные - обслуживающий персонал: начальник мастерской, бухгалтер, кассир, водитель, диспетчер, контролёр.

Рынок, на который была ориентирована мастерская сужался: производство стиральных машин было остановлено более года назад, и последние 10 лет производилось менее 500 штук в год. Для сравнения, в Советском Союзе производство стиральных машин «Эврика» - более 5000 штук в месяц.

Процессы мастерской оставались неизменными со времен её открытия 70-х годов. Заказы принимались по нескольким телефонам с очень плохой связью, и приходилось перезванивать клиентам по несколько раз, чтобы добиться хорошей слышимости или орать в трубку и просить клиента делать тоже самое. При распределение заказов по мастерам использовались названия старых районов: чтобы согласовать день приезда механика - клиент должен был вспомнить не название микрорайона, округа или метро, а именно старое советское название района. Выписанные наряды выдавались механикам в 3-х экземплярах. После выполнения наряда механик неразборчивым подчерком заполнял через копирку все три экземпляра и просил клиента расписаться на них 6 раз. Один экземпляр оставался у клиента, два других проверялись контролером на правильность заполнения, и один отправлялся в бухгалтерию. Один оставался в мастерской.

Ведение склада: Состояние каждой детали (а их более 200 наименований) фиксировалось мастером на бумажной карточке. Но изменение в них делались только по окончанию месяца, а оперативный учет вёлся на черновых бумагах: старший мастер, выдавая механику деталь, ставил палочку. В конце месяца он сверялся с контролером и, если чего-то не хватало, добавлял из неучтёнки.

Ведение учёта: выполненные наряды вместе с реестром и документом о передаче денег передавались контролёром кассиру, после чего контролёр ставил несколько подписей о передаче денег и документов. Вся бухгалтерия велась в бумажном виде. Бухгалтер и кассир не справлялись со всем валом работ - засиживались на работе до поздна, - но это не спасало от систематических ошибок.

Расчёт зарплат: невозможно при бумажном учёте документов рассчитать вклад каждого механика в общий оплаченный объём работ. Зарплата выплачивалась почти одинаковая, чуть больше тем, кто привёз больше денег, это определялось на глазок. Сложился порочный круг: механики не мотивированы в увеличении прихода денег, а при сокращении поступления денег начальство снижало фонд оплаты труда. В советские времена основным заработком механиков были чаевые, традиционно выплачиваемые клиентами. С переходом на рыночные отношения это стало происходить всё реже и реже.

Реклама: нет как таковой. Клиенты звонили по телефонам гарантийной мастерской, указанным в паспорте к стиральной машине. Учет клиентов пришедших по рекомендации не вёлся. Запоминались только те клиенты, которые подавали на мастерскую в суд.

Финансовый результат и другие отчетные документы готовились раз в квартал. Приблизительные данные были готовы раз в месяц. Основной задачей бухгалтеров была минимизация прибыли (в советские времена выполнение плана с использованием всех ресурсов, не использование каких либо ресурсов каралось их последующим сокращением).



5.2 Основная задача

Создание современного сервисного центра по ремонту бытовой техники.

Критерий успешности: прибыльность.

5.3 Реинжениринг бизнес-процессов и создание информационной системы сервисного центра с последующей интеграцией с компанией-собственником

Создание современной информационной системы началось с установки локальной сети, соединяющей одно рабочее место в бухгалтерии с 5-ю рабочими местами в мастерской (2 оператора на телефоне, одно рабочее место для механиков, одно на склад, одно для начальника). Локальная сеть имеет выход в интернет.

База данных заказов находится на сервере доступном из интернета.

Процесс приема и обработки заказов: заказы поступают в систему через форму на сайте мастерской в интернете или принимаются оператором на телефоне и заносятся в туже самую форму. Поток заявок значительно увеличился за счёт рекламы и расширения ассортимента услуг. После ввода ближайшей станции метро программа выдаёт варианты времени приезда мастера, минимизируя разброс заявок. Механик получает наряд в двух экземплярах. Фиксирует в них выполненные работы и израсходованные детали и даёт клиенту на подпись. Операторы вводят данные выполненных заказов в базу. Программа автоматически делает бухгалтерские проводки и списывает детали в расход.

Бывший диспетчер обладающий навыками работы за компьютером и десятипальцевым методом набора, соответствовал основным требованиям к оператору на телефоне. Так как в новой системе все контрольные функции переходят к бухгалтерии. Контролер, а также и механики, были направлены на обучение работе с компьютером. Требовался дополнительный оператор на телефоне.

Ведение склада: мастер выдаёт механикам необходимые детали и отслеживает по базе данных, чтобы у них не образовывалась задолженность по деталям. Раз в месяц проводится выборочная ревизия склада.

Заявки на детали отправляются через интернет поставщикам. Программа автоматически рассчитывает потребность в запчастях и сообщает, когда необходимо произвести следующую закупку. К сожалению, нельзя отправлять детали по интернету, требуется автомобиль. Начальник сервисного центра контролирует и корректирует расчёты программы.

Механики по компьютерной базе находят код необходимой детали (запчасти к импортным стиральным машинам имеют 6-12-значные коды, машины одной модели, но разного года выпуска могут иметь разные детали). Если деталь отсутствует, то механик её заказывает и программа автоматически включает её в следующий заказ, сообщая механику дату доставки. При необходимости механик распечатывает диаграммы и схемы стиральных машин. В идеале (возможно в будущем) каждый механик оснащается портативным компьютером. Тогда после выполнения ремонта он сможет заносить перечень работ и деталей в форму наряда в компьютере, клиент оплачивает услуги по кредитной карточке и ставит свою электронную подпись. В этом далёком будущем бумаги уже не будет.

Ведение учёта: бухгалтерия полностью автоматизирована. Работа, выполняемая раньше двумя людьми, занимает только треть рабочего дня. При этом большая часть времени уходит на перевозку наличных денег в банк и курьерские поездки (не все ещё государственные службы работают через интернет).

Расчёт зарплат: выполняется программой автоматически по заранее заданным формулам. Труд каждого работника персонифицирован. Премия зависит от количества принесённых фирме денег. Начальник сервисного центра назначает только специальные премии и дисциплинарные штрафы.

Реклама: создание современной информационной системы позволило полноценно использовать возможности интернет для привлечения клиентов и обрабатывать увеличивающийся поток телефонных звонков по другой рекламе (операторы десяти пальцевым методом набирают информацию быстрее, чем пишут её шариковой ручкой).

Финансовый результат и другие отчетные документы рассчитываются программой автоматически и поступают в центральный офис компании через интернет по запросу в любое время и в соответствии со стандартами КИС компании. По результатам отчётов и в соответствии с бизнес-планом сервисного центра компания финансирует его развитие. Бизнес-планы создаются в соответствии со стандартами КИС компании для автоматического отслеживания их выполнения.

Интеграция с компанией-собственником: кроме отчётных документов, которые поступают в центр в режиме реального времени, КИС компании ведёт базу данных по кадрам - кадровая политика реализуется в рамках всей компании. Информационная подсистема сервисного центра обслуживается (и создавалась) отделом ИТ компании.

5.4 Вывод

Внедрение современной информационной системы позволило значительно упростить, а значит повысить эффективность, процессов в сервисном центре. В результате организационная структура стала более плоской, но не за счёт уровней иерархии - их было только два, а за счёт увеличения основных рабочих. С помощью информационной системы начальник сервисного центра способен управлять работой большего количества механиков. Доля основных рабочих увеличивается, и, соответственно, сокращается доля накладных расходов и увеличивается поток выполняемых заявок, следовательно, прибыль сервисного центра вырастает. За счёт интеграции информационной системы сервисного центра в КИС компании усиливается контроль за движением денежных и материальных средств, и, соответственно, сократятся транзакционные издержки. Такие функции как учёт, поддержка информационной системы, стратегическое управление за счёт КИС будут выполняться отделами компании. В данной структуре совмещены гибкость и эффективность маленькой мастерской с силой и устойчивостью крупной компании.



Заключение

Информационные технологии играют определяющую роль в развитии бизнеса, но их возможности легко неправильно истолковать. Современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого мероприятия по развитию бизнеса, существенным конструктивным фактором его успеха. Но простое создание корпоративной информационной системы не приведёт к качественному улучшению бизнес-процессов компании. В действительности неправильное использование информационных систем может ухудшить работу компании, усиливая старые ошибки, основанных на старых стереотипах поведения.

Для того, чтобы понять скрытую мощь современных корпоративных информационных систем, компаниям необходимо использовать стиль мышления, которым деловые люди обычно не владеют и который считают для себя неудобным. Большинство управляющих и менеджеров знают как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо выявляют проблемы, а затем ищут и оценивают различные решения этих проблем. Однако эффективное использование КИС в бизнесе требует индуктивного мышления - способности сначала увидеть эффективное решение, а затем искать проблемы, к которым оно применимо и о существовании которых, компания, возможно, и не подозревает.

Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают возможности КИС сквозь призму существующей организации. Вместо вопроса: как мы можем использовать КИС для рационализации того, что мы уже делаем, они должны задаться вопросом: как мы можем использовать КИС, чтобы делать то, что мы ещё не делаем? Внедрение КИС - это инновационный процесс, это использование новейших возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из труднейших элементов работы с КИС заключается в осознании новых, неизвестных ранее возможностей вместо хорошо известных.

Корпоративные информационные системы позволяют значительно повысить эффективность работы бизнеса. При их внедрении на предприятии, необходимо изменение бизнес-процессов и организационной структуры фирмы. И в любом случае должен появиться дополнительный отдел, который будет устанавливать и поддерживать корпоративную информационные систему.



Приложение 1

Пример АСУ конца советских времён. В.П. Калиничев «Метрополитены», 1988 год.

Автоматизированные системы управления метрополитенами

Автоматизированная система управления (АСУ) метрополитеном является комплексом методов и технических средств, которые наиболее четко и полно исполняют функции управления процессом перевозок на основе использования теории управления социально-экологическими системами, экономико-математических методов, а также электронно-вычислительных машин в сочетании с разнообразной техникой регистрации, диагностики и передачи первичной информации в вычислительный центр.

АСУ в той или иной степени уже функционируют на ряде метрополитенов и в ближайшем будущем будут внедрены на всех метрополитенах страны.

Необходимо отметить, что АСУ по существу представляют собой человеко-машинную систему. Центральной фигурой управления остается человек. Именно он всегда будет определять содержание и характер деятельности АСУ метрополитена как на стадии ее создания, так и на стадиях ее совершенствования и определения перечня решаемых задач. Человек будет пользоваться результатом обработки информации, которую по его указанию выполнит и выдаст машина для принятия наиболее квалифицированного решения.

АСУ метрополитена состоит из частей и подсистем, обеспечивающих комплексное решение экономических, организационных, технических и математических задач управления перевозками пассажиров. К ним относятся:

1. Экономико-организационная модель АСУ метрополитена, которая определяет экономические и организационные основы управления, порядок внутренних и внешних связей в системе, формы воздействия управляющей системы на процесс хозяйственной деятельности метрополитена.

2. Информационное обеспечение АСУ метрополитена, которое снабжает службы необходимой входной и выходной технико-экономической информацией, нормативными карточками и ленточками, усовершенствованной нормативно-справочной документацией, данными информационного словаря, классификаторов, шифров кодов, используемых в процессе управления. Информационное обеспечение весьма важная, если не основная, часть АСУ.

3. Методическое обеспечение АСУметро включает инструкции и положения как о системе в целом, так и об отдельных подсистемах управления.

4. Математическое обеспечение АСУметро состоит из комплекса алгоритмов, блок-схем и программ работы ЭВМ.

5. Техническое обеспечение АСУметро включает комплекс вычислительных машин, устройства сбора и передачи информации, средства диспетчеризации, дистанционного управления и контроля за перевозочным процессом, хозяйственной деятельностью линейных предприятий и служб.

АСУметро должна выполнять следующие основные функции:

? обеспечивать повышение эффективности работы метрополитена, снижение себестоимости, повышение производительности труда в производственных предприятиях и в управлении, улучшение использования технических средств и производственных фондов;

? оперативно давать руководителям всех рангов и инженерно-техническому персоналу информацию, необходимую для принятия решений по управлению производственно-хозяйственной деятельностью метрополитена;

? обеспечивать комплексную автоматизацию работ по планированию, технической подготовке, регулированию, учету и анализу деятельности всех подразделений метрополитена по реализации плана перевозок пассажиров, снабжению и другим видам деятельности;

? централизованно производить переработку информации, используя эффективные экономико-математические и технические средства, позволяющие принимать оптимальные решения в планировании и организации перевозочного процесса;

? обеспечивать оперативную связь объектов управления с управляющей системой на базе автоматизации сбора, регистрации передачи, накопления и обработки информации;

? использовать в АСУ метрополитена унифицированные документы и технические средства.

Автоматизация управления метрополитеном методологически должна основываться на следующих принципах и закономерностях теории управления социально-экономическими системами:

? при разработке АСУметро должны соблюдаться важнейшие закономерности управления: пропорциональность отдельных звеньев системы и ее элементов (службы и отделы управления, дистанции, линейные предприятия), единые принципы управления во всей иерархии управляющей системы, единство системы интересов в экономическом механизме управления, ритмичность работы и оптимальные скорости оборота производственных фондов и др.;

? четкое определение целей и задач АСУ метро, а также критериев для оценки принимаемых решений и оптимальности результатов;

? системный подход при решении любых вопросов деятельности метрополитена, что позволит резко снизить «возмущение» воздействия в процессе управления и хозяйственной деятельности метрополитена;

? всесторонняя подготовка метрополитена к внедрению АСУ на основе научной организации труда;

? единые основы систематизации, классификации и кодирования информации. При разработке АСУ задачи могут быть сгруппированы в подсистемы в соответствии с существующей системой управления метрополитена.

Метрополитен как объект управления -- крупная, сложная нелинейная система, работающая при наличии помех, где одновременно задействовано большое количество подвижного состава, различного рода транспортных систем, которые должны работать слаженно и четко. О сложности метрополитена как объекта управления свидетельствуют следующие признаки:

? многообразие структурных подразделений, высокая степень централизации, взаимосвязанность и необходимость синхронизации действий различных служб и предприятий;

? необходимость решения не только отдельных инженерно-экономических задач, но и вопросов долгосрочного планирования и прогнозирования, наличие больших внешних связей системы;

? постоянный рост объема работы и информации, затрудняющий и делающий невозможным для человека полный анализ информации и принятие оптимального решения без ЭВМ.

Готовясь внедрять АСУ, работникам метрополитена необходимо решить задачи упорядочения функций отдельных звеньев управления, изучения потока информации, совершенствования учета и делопроизводства, повышения квалификации кадров и т. д. По мнению социологов, подготовка и обработка информации для решения задач управления еще до внедрения ЭВМ дают около 80% экономического эффекта, который может быть получен в результате внедрения ЭВМ.

Научно-техническая революция поставила важные задачи по совершенствованию управления народным хозяйством, в том числе и городским транспортом. Задача упорядочения структуры управления перед внедрением ЭВМ вызывается необходимостью:

? повышения оперативности и концентрации данных;

? повышения роли планирования как оперативного, так и долгосрочного;

? ускорения и упрощения выборки информации, ликвидации параллелизма в учете;

? постоянного совершенствования, повышения ответственности кадров, внедрения оргтехники для освобождения части инженеров и от решения мелких задач в пользу решения серьезных технических вопросов производства.

Структуру управления метрополитеном характеризует высокая степень централизации. Это объясняется тем, что доходы и большая часть эксплуатационных расходов формируются на уровне метрополитена. Внедрение вычислительной техники и автоматизированных систем управления, позволяющих лучше организовать сбор и обработку информации, является тенденцией ускорения процесса централизации.

В то же время организационная структура метрополитенов отличается явно выраженной функциональной направленностью. Отдельные службы часто решают независимые задачи. Отсюда в структуре управления созданы автономные звенья с отделами, работающими как самостоятельные подразделения при решении вопросов и взаимоотношениях с другими подразделениями.

В силу того что многие решения принимаются на уровне управления (рассмотрение проектов строительства, составление технического плана и др.), нередко возникают конфликтные ситуации. Планирование строительства, внедрения новой техники носит узко ведомственный характер. Каждая служба разрабатывает собственные требования порой без увязки с интересами смежников, что, не будучи вовремя выявлено, может привести к ошибкам в утверждаемых документах.

Создание АСУметро существенно скажется на роли работников управляющей системы и руководителей управления. Поэтому важно учитывать не только принципы разработки АСУметро, но и то влияние, которое она окажет на всю систему и на каждое ее звено.

По мере механизации и автоматизации управления труд работников управляющей системы станет все более творческим. Всю остальную, часто повторяющуюся и нетворческую работу будет выполнять машина. Поэтому из множества функций, приходящихся в настоящее время на службы метрополитена, необходимо выбрать те, которые могут быть выполнены машиной в информационно-вычислительном центре. Ниже в табл. 2 перечислены некоторые из таких работ.

Даже неполный перечень работ, которые могут быть переданы вычислительным машинам, показывает, что автоматизация управления освободит работников системы управления от большого объема расчетной работы, потребует от них новых знаний, перестройки и изменения форм и методов работы.

Разработка новой системы управления должна начинаться с определения ее целей, а для этого необходим глубокий диагностический анализ состояния производства и системы управления, который занимает 30% всего периода разработки системы.

Для анализа организационной и функциональной структуры управления метрополитеном необходимо прежде всего составить:

? перечень функций управления на всех уровнях систем;

? перечень служб и отделов, в которых производится исследование документооборота, процессов движения и преобразования информации в целях управления метрополитеном;

? структуру каждого подразделения (с указанием служб, отделов, исполнителей, выполняющих самостоятельные работы);

? схемы подчинения структурных подразделений снизу доверху;

? блок-схемы, иллюстрирующие структуру;

? общую схему структуры с указанием функциональной подчиненности по уровням управления.



№ п/п	Функции управления	Виды работ, передаваемых для выполнения в АСУ
1	Технико-экономическое и технологическое планирование	Разработка годового плана перевозок пассажиров, капитального ремонта и строительства. Расчет планов по труду и себестоимости перевозок. Разработка утверждаемых показателей плана работы служб и предприятий. Разработка финансового плана для метро и предприятий. Планы объемов всех видов ремонта пути и сооружений. Разработка технических норм работы. Составление графиков движения поездов. Нормирование парка подвижного состава. Расчет технических норм и качественных показателей эксплуатационной работы метро. Расчет наличной пропускной способности участков. План ремонта подвижного состава. Планирование и нормирование расхода топлива и электроэнергии на тягу поездов
2	Оперативное управление перевозочным процессом	Сменно-суточное планирование перевозок, оперативное планирование работы депо. Нормирование и планирование работы поездных бригад
3	Техническое обслуживание производства, организация ремонта оборудования	Составление графиков ремонта пути. Расчет показателей надежности технических средств и их анализ. Составление графиков для строительных подразделений. План ремонта эскалаторов подвижного состава
4	Материально-техническое обеспечение	Планирование потребности в материалах, разработка планов снабжения. Учет и контроль состояния материальных запасов, выполнения планов поставок, реализации материалов
5	Оперативный учет и контроль выполнения планов	Составление суточной, декадной и месячной отчетности перед МПС. Контроль за ходом строительства и выполнения плана капитальных вложений
6	Бухгалтерский учет, финансовая и сводная статистическая отчетность	Учет основных фондов, затрат на производство. Калькуляция себестоимости перевозок. Разработка бухгалтерского баланса. Финансовая отчетность расчетных контор. Численность работников и фонд заработной платы. Учет кадров. Получение оперативных сведений для отчетов
7	Анализ производственно-финансовой деятельности	Анализ себестоимости продукции, перевозок, прибыли и рентабельности. Анализ финансового состояния, наличия и использования оборотных средств. Анализ использования подвижного состава, графика движения поездов, расхода электроэнергии, топлива

Следующим необходимым направлением исследования существующей системы управления является анализ производственно-хозяйственной деятельности метрополитена, который делают для выделения «узких мест» и выявления резервов повышения эффективности работы.

На основании выполненного анализа и выработки общего представления о системе управления осуществляют разработку так называемого «дерева целей» АСУ. Установленные цели АСУметро для своей системы управления и ее звеньев и выбранные критерии, показывающие эффективность работы железной дороги и ее подразделений, позволяют осуществить разработку экономико-организационной модели управления, которая должна способствовать улучшению организационных и экономических отношений.

Для осуществления функций управления производственной деятельностью метрополитена в соответствии с «деревом целей» целесообразно установить подсистемы АСУметро, выполняющие следующие функции:

? технико-экономическое планирование работы и развития метрополитена;

? управление пассажирскими перевозками;

? управление деповским хозяйством;

? управление эскалаторным хозяйством;

? управление устройствами электроснабжения и энергетики;

? управление эксплуатацией и ремонтом пути и сооружений;

? управление эксплуатацией и ремонтом устройств СЦБ и связи;

? управление капитальным строительством;

? сводный оперативно-статистический учет и отчетность;

? материально-техническое обеспечение;

? управление финансовой деятельностью;

? планирование, подготовка, учет и анализ кадров;

? научно-техническая информация.

Выделение перечисленных подсистем и установление их функций не означает, что работа каждой из них не зависит от функционирования других подсистем АСУметро. Все они взаимосвязаны и взаимозависимы, т. е. между ними существуют прямые и обратные связи.



Список использованной литературы

1. Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» /Пер. с англ. - СПб.: Изд-во СПбУ, 1999.

2. Баронов В.В. и др. «Автоматизация управления предприятием», М., Инфра-М, 2000.

3. Татьяна Смородина «Клиент всегда не прав» Эксперт, #21 (281) от 4 июня 2001.

4. В.В. Годин, И.К. Корнеев «Управление информационными ресурсами» Модульная программа для менеджеров, М., Инфра-М, 1999.

5. В.В. Гончаров «Руководство для высшего управленческого персонала» 2т., М., МНИИПУ, 1997.

6. Н.Л. Карданская «Принятие управленческого решения», М., Юнити, 1999.

7. Н.Л. Карданская, А.Д. Чудаков «Системы управления производством», М., Русская деловая литература, 1999.

8. Д.Хан. «Планирование и контроль: концепция контролинга», М., Финансы и статистика, 1997

9. «Управление снабжением и запасами. Логистика.»,М., Полигон. 1999г.

10. Р.Акофф «Искусство решения проблем» М., 1982.

11. "Галактика. Комплексная информационная система управления деятельностью предприятия". АО "Новый Атлант", 1998.

12. Виссема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы», М., Инфра-М,1996.

13. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» 1992.

14. О.С.Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент» М.1995.

15. А.М.Гаджинский «Логистика» М.1999.

16. Д. Аглицкий, И. Аглицкие «Российский рынок информационных технологий:
проблемы и решения» М.1999. http://www.aglitskiy.ru/club/kniga1.htm

17. В.П. Калиничев «Метрополитены», 1988 год. http://www.metro.ru/library/metropoliteny/58.html

Использованные статьи с сайта «Планета КИС» http://www.russianenterprisesolutions.com/:

18. Сергей Питеркин «Перед началом внедрения системы класса MRP-II».

19. Марина Крылова «Реинжиниринг -- ключ к успеху».

20. Елена Монахова «Принципы управления меняются. А вы это заметили?» Планета КИС 2000 PC Week/RE 00/33

и др.

Использованные статьи с сайта Корпоративный менеджмент www.cfin.ru:

21. Что такое консалтинг и бизнес-процесс реинжиниринг?

22. Станислав Короткий «Концепция построения комплексных информационных систем».

и др. (на сайте есть короткий пересказ книги п.10.)

Другие источники интернет:

23. Скочилов Е.М., «От организационно-штатной структуры к бизнес-процессам». http://mir.dgc.rt.ru/articles/article_32.htm

24. Ивлев В., Попова Т., «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ CASE-СРЕДСТВ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ». http://www.rapros97.nnov.ru/reports/32.html

25. Э. Бухмиллер, В. Флори «Деловой офис - прошлое и будущее». http://www.consulting.ru/main/mgmt/texts/m1/001_virtualoffice.htm

Размещено на Allbest.ru