Выявление стратегических факторов конкурентного преимущества ООО "Мастер пять звезд"

5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем прежние поставщики. Такие меры могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат.

Таким образом, к такому стратегическому фактору конкурентного преимущества, как снижение издержек, следует относиться с особым вниманием, так как снижение издержек - это один из самых действенных методов долгосрочного планирования.

Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия [60; С.137]. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции.

Понятие качества продукции регламентировано в Российской Федерации государственным стандартом, ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения»: «Качество - совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».

Покупатель считает качественной ту продукцию, которая отвечает условиям потребления независимо от того, какие специфические потребности ей предназначалось удовлетворять.

Потребности обычно выражаются в свойствах, в их сравнении с аналогичными свойствами базового, или эталонного, образца.

Такими свойствами могут быть вес, габариты, производительность, цвет, надежность, долговечность и др. Все свойства продукции выделены в группы: показатели назначения (производительность, модность, диапазон измерения); показатели надежности и технологичности; показатели унификации и стандартизации; эстетические показатели; эргономические показатели; показатели транспортабельности; патентно-правовые показатели; экологические показатели; показатели безопасности.

В зависимости от потребности используется тот или иной показатель. Так, например, в целях безопасности эксплуатации важен показатель безотказности; в целях экономии финансовых средств на проведение ремонтов - ремонтопригодность, а в целях снижения затрат на поддержание изделия в работоспособном состоянии - долговечность.

Показатели назначения характеризуют основную функциональную величину полезного эффекта от эксплуатации изделия. Показатели надежности характеризуют изделие с точки зрения надежности эксплуатации - безотказность, ремонтопригодность, долговечность и т.д.

Показатели технологичности - показатели, обеспечивающие рациональное использование материалов, средств труда и времени в процессе технологического цикла. Показатели стандартизации и унификации характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации по сравнению с другими изделиями. Все изделия могут быть подразделены на стандартные, унифицированные и оригинальные. Чем выше коэффициент стандартизации и унификации изделия, тем лучше с точки зрения производства и эксплуатации.

Экономические показатели отражают удобство эксплуатации изделия человеком. Взаимодействие человека с изделием выражается через комплекс антропометрических, физиологических и психологических свойств человека. Эстетические показатели характеризуют композиционное совершенство изделия (сочетание цветов, выразительность формы).

Показатели транспортабельности отражают степень возможности транспортировки изделия различным транспортом без нарушения его свойств. Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и патентную чистоту продукции. Экологические показатели отражают степень влияния вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при хранении, эксплуатации или потреблении продукции. Показатели безопасности определяют степень безопасности эксплуатации и хранения изделия, т.е. обеспечивают безопасность при соблюдении условий эксплуатации, ремонта, простоя.

Указанные показатели в совокупности создают базу для сравнения с другой аналогичной продукцией, позволяют оценить их технический уровень и качество.

Стратегические функции управления качеством включают:

- прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

- определение направлений проектных и конструкторских работ;

- анализ достигнутых результатов качества производства;

- анализ информации о рекламациях;

- анализ информации о потребительском спросе.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать:

- улучшение экономического положения предприятия;

- расширение или завоевание новых рынков сбыта;

- достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

- ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;

- освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

- улучшение важнейших показателей качества продукции;

- снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

- увеличение сроков гарантии на продукцию;

- развитие сервиса.

Контроль качества независимо от совершенства применяемых для этого методик предполагает, прежде всего, отделение хороших изделий от плохих. Естественно, что качество изделия не повышается за счет выбраковки некачественных. Поэтому современные фирмы сосредотачивают внимание не на выявлении брака, а на его предупреждении, на тщательном контролировании производственного процесса и осуществляют свою деятельность в соответствии с концепцией "регулирование качества".

На предприятии существует несколько уровней качества, которые имеют свои оценочные характеристики (рис. 3). На каждом из этих уровней происходит формирование статистической отчетности по качеству продукции. Именно по этим статистическим данным можно определить моменты управления, требующие доработки и имеющие место с стратегическом планировании [59; С.237].

Рисунок 3 - Уровни качества на предприятии

Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует контроль, учет, анализ. Улучшение качества - постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.

Компетенция характеризует повторяемую, тщательно спланированную возможность коллективного взаимодействия, которое основывается на таком комбинировании имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов для осуществления бизнес-процессов, соответствующих рыночным требованиям, что обеспечивает ему устойчивую конкурентную позицию на рынке.

Следует отметить, что предприятие может обладать большим количеством различных компетенций - маркетинговой, финансовой, административной и т.д. Кроме того, компетенции могут быть полезны в различных ситуациях, но, для успешного противостояния конкурентам и формирования основы для стратегического конкурентного преимущества необходимо разделять понятия «обычная» и «ключевая» компетенция.

Ключевая компетенция представляет собой специальную категорию организационной компетенции, содействующую предприятию в формировании и поддержании устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Модель формирования и развития ключевой компетенции предприятия включает в себя несколько этапов.

На первом этапе в зависимости от ситуации, сложившейся в окружающей среде, и от наличия информации о рынке предприятие аккумулирует необходимые ресурсы, в том числе персонал, обладающий определенными знаниями и способностями. В процессе решения различных задач индивидуальные знания и способности преумножаются и образуют банк данных коллективных знаний [63, С.28].

В модели формирования компетенции следует выделить два внутриорганизационных уровня:

_ индивидуальный уровень, в рамках которого следует отметить способность индивидуума эффективно использовать доступ к имеющейся информации и знаниям (например, в экспертной форме), селективно выбирать необходимую информацию в зависимости от принимаемого решения и интегрировать ее в критическую массу своих знаний, а также самостоятельно формировать стратегические навыки, знания и способности;

_ организационный уровень, на котором в рамках процессов аккумулирования и обучения индивидуальные компетенции посредством вовлеченности и взаимодействия сотрудников превращаются в способности, позволяющие предприятию в долгосрочной перспективе развивать устойчивые конкурентные преимущества. Среди наиболее востребованных следует выделить способности к инновациям, селекции, поддержке, комбинации, обеспечению и реконфигурации.

Коллективные и индивидуальные знания, а также личные навыки и способности формируют индивидуальную компетенцию каждого сотрудника. В свою очередь, индивидуальные компетенции, а также коллективные знания развивают динамические способности предприятия, основными из которых являются процессы обучения, репликации и реконфигурации.

На базе коллективных знаний и индивидуальных компетенций с приложением динамических способностей формируются организационные рутины, характеризующиеся набором обычных для предприятия формальных и неформальных процедур, который сохраняется, поддерживается, развивается и способствует стабильности функционирования предприятия.

На основе организационных рутин посредством процессов реорганизации, обусловленных требованиями рынка, формируются организационные компетенции, обеспечивающие стабильное развитие различных сфер деятельности предприятия.

В свою очередь, организационные компетенции должны отвечать определенным требованиям, в первую очередь, таким как долгосрочность, направленность на создание потребительской ценности, неимитируемость и незаменимость конкурентами; на их основе разрабатываются критерии и конкретные показатели, определяющие способность той или иной компетенции стать ключевой для предприятия.

Аспект долгосрочности представляет собой один из важнейших критериев определения ключевой компетенции в силу определенных требований к уровню ее имитации. В принципе, компетенции имитируются двумя способами.

Первый заключается в попытке приобретения компетенции конкурентами. Второй представляет собой имитацию посредством самостоятельного развития компетенции конкурентами. При этом предприятие, обладающее предполагаемыми ключевыми компетенциями, должно выигрывать за счет этих барьеров или попытаться такие барьеры создать. Речь в этом случае, как правило, идет о различных факторах, которые следует в дальнейшем различать как правовые, временные, затратные и ресурсные показатели нелимитируемости компетенции.

Основным свойством ключевой компетенции выступает ее способность создавать полезность. Если с помощью такой компетенции формируется дополнительная ценность для потребителя, то в ее задачу входит и содействие предприятию в развитии факторов, влияющих на принятие решения потребителем о покупке его продукции, а, следовательно, и на повышение конкурентных преимуществ организации.

Коммерческий успех любого предприятия в течение длительного времени определяется устойчивым получением прибыли посредством реализации потребителям производимой продукции (услуг) и заключается в умении добиться того, чтобы покупатели в условиях конкуренции отдавали предпочтение именно данной продукции [58; 241 С.]. В немалой степени стабильному коммерческому успеху предприятия способствует его позитивный имидж.

Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого предприятия на рынке за счет привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным). «Добрая слава» предприятия повышает его «рыночную силу», поскольку сопротивление действию последней на рынке со стороны различных контактных групп в таком случае уменьшается [64, С. 19].

Специфичность имиджа как атрибута предприятия проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если и не разрабатывается специально, вопрос только - какой) и, следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции [72].

Глава 2. Анализ и оценка стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Мастер пять звезд»

Общество с ограниченной ответственностью «Мастер пять звезд» (в дальнейшем ООО «Мастер пять звезд») создано в 1998году в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «О введении в действие части первой ГК РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью создания Общества является получение прибыли. В этих целях ООО «Мастер пять звезд» осуществляются следующие виды деятельности:

1. коммерческая;

2. торгово-закупочная;

3. производственная;

4. внешне-экономическая.

ООО «Мастер пять звезд» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в соответствии с действующим законодательством РФ для ведения хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность и распоряжается всей полученной прибылью, остающейся после уплаты налогов и других платежей. Оно обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, определения объемов, направлений, размеров и эффективности своих инвестиций. Организационная структура управления предприятия имеет линейно-функциональный тип. Укрупненная организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 4.

Все сотрудники аппарата управления выполняют свои обязанности в соответствии с разработанными должностными инструкциями.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Мастер пять звезд»

Все сотрудники аппарата управления выполняют свои обязанности в соответствии с разработанными должностными инструкциями.

Среди фирм-конкурентов ООО «Мастер пять звезд» выгодно отличается следующими показателями:

- Собственное производство

- Широкий ассортимент

- Качество продукции

- Сертификация продукции

- Бесплатная доставка в течении суток

- Доставка в субботу (или вообще в нужный день в нужное время)

- Постоянная круглосуточная связь

- Гибкая ценовая политика

- Любая форма оплаты

- Отсрочка платежа (коммерческое кредитование)

- Штрихкодирование продукции

- Предоставление бесплатных образцов товара для пробного маркетинга

- Обмен бракованного товара

Анализ экономического состояния компании обычно начинают с анализа продаж. Для этого необходимо информационное обеспечение коммерческой деятельности.

Успешное осуществление предпринимательской деятельности невозможно без постоянного анализа и учета предприятием информации, характеризующей ситуацию на рынке товаров. Эту информацию принято называть коммерческой информацией. К ней относят информацию о:

_ Покупателях и мотивах покупок;

_ Требованиях рынка к товару;

_ Конъюнктуре рынка;

_ Конъюнктурной среде;

_ Потенциальных возможностях торгового предприятия

_ Конкурентоспособности предприятия.

Необходимую информацию предприятие получает путем проведения комплексных маркетинговых исследований, используя внутренние или внешние источники информации. К числу внутренних относятся статистическая и бухгалтерская отчетность предприятия, данные оперативного учета результатов коммерческой деятельности. В качестве внешних источников используют данные государственной статистики, периодической печати, а также информацию, полученную при специальных исследованиях.

С помощью внутренней и внешней информации можно проанализировать ход реализации товаров, товарные запасы, ход закупки, выполнение договорных обязательств поставщиками, выявить тенденции развития товарооборота, особенности спроса населения на соответствующие товары и другое.

На основе статистики продаж (Приложение 2), выполнен анализ продаж за 2010 г. В таблице 4 представлены основные данные по продажам за 2010 г. по месяцам: реализация, оплата покупателями, возврат продукции покупателями из-за брака и пр.

Таблица 4

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2010 г. руб.

Месяц	Реализация (купля-продажа)	Оплата от покупателя	Возврат от покупателя (купля-продажа)	Поступление ТМЦ (купля-продажа)	Уменьшение долга - прочее	На конец периода
						Наш долг, тыс. руб	Долг клиента, тыс. руб.
Январь	3 317 816,23	3 178 190,21	75 595,85				2 366, 95
Февраль	2 911 761,87	2 878 996,11	73 823,22				2 326, 15
Март	3 024 827,11	3 271 016,43	65 670,80		32 316,99		2 018, 71
Апрель	3 556 899,31	3 033 790,48	50 695,90	6 287,95	12 672,23		2 481, 47
Май	3 156 792,60	3 405 248,66	92 824,83		4 011,61		2 150,93
Июнь	2 988 693,16	2 830 416,95	62 626,46		7 627,96		2 247,16
Июль	3 276 126,74	3 063 895,94	41 496,05				2 419, 90
Август	3 124 110,84	2 921 038,34	100 703,34		267 659,50		2 535, 95
Сентябрь	3 413 092,87	3 229 389,35	66 988,91		59 398,96		2 639, 35
Октябрь	3 470 687,26	3 516 458,77	69 931,08				2 523, 65
Ноябрь	2 754 396,74	3 134 212,46	54 561,53		2 924,44		2 08,6 9
Декабрь	3 704 214,60	6 292 403,20	3 248 981,61	236 109,81		6 291,75	2 489,92

На основе данных, взятых из таблицы 4, построены диаграммы изменения реализации и оплаты проданной продукции покупателями (рис. 5)

Рисунок 5 - Динамика продаж и расчетов покупателей в 2010 г.

Как следует из представленных данных, продажа продукции и расчеты покупателей в течении года практически находятся на одном уровне, только в декабре расчеты покупателей заметно увеличились, что свидетельствует о четкой постановке работы с клиентами компании, их стабильности и надежности.

На рисунке 6 представлены данные по задолженностям клиентов в 2010г.

Рисунок 6 - Динамика задолженности клиентов в 2008 г.

Анализ динамики задолженности клиентов в 2010 г. так же свидетельствует о том, что наращения долгов клиентами компании не отмечено. Дебиторская задолженность не приводит к снижению оборотных активов компании и снижению рыночной активности.

В настоящее время в компании большое значение уделяется собственному производству пакетов.

Пакет представляет собой изделие из полимерной, чаще всего полиэтиленовой пленки, предназначенное для упаковки, хранения и удобства перемещения различных товаров и продукции.

Согласно результатам проведенного исследования на территории России действует около 196 предприятий, занимающихся производством пакетов ПВД, что составляет 92,4% от общего количества предприятий, изготавливающих пластиковые пакеты.

Текущий объем потребления ПВД - пакетов в тоннажном и стоимостном выражении можно представить в следующем виде (табл. 2).

Таблица 2

Текущая емкость рынка пакетов ПВД

Показатель	Тонны	Тыс. долл.
Внутреннее производство	45654	161045
Импорт	16006	56461
Экспорт	295	1041
Емкость рынка	61365	216465

Внутренний объем производства пакетов ПВД в количественном выражении в 2009 г. составил 45654 тонны.

Опираясь на отпускные цены производителей пакетов ПВД, можно представить внутренний объем производства в стоимостном выражении, равном 161045 тыс. долл.

В отношении импорта пакетов ПВД можно отметить, что по данным ГТК его объем в 2009 г. в количественном выражении составил 16006 тонн. В стоимостном выражении в условиях российского рынка данная сумма эквивалентна 56461 тыс. долл.

Экспорт российских предприятий в 2009 г. в тоннажном выражении составил 295 тонн, что равняется 1041 тыс. долл. в рыночных условиях.

Исходя из выше представленной зависимости объема потребления от внутреннего производства, импорта и экспорта продукции, текущую емкость рынка ПВД - пакетов можно оценить в 216465 тыс. долл.

В тоннажном выражении объем потребления пакетов ПВД в РФ в 2009 г. составил 61365 тонн.

В целом состояние российского рынка пакетов и перспективы его развития зависят от степени его свободы от поставок пакетов иностранными предприятиями. Развитие рынка пакетов имеет перспективное значение для российских производителей пластиковых пакетов и экономики страны в целом, если оно происходит за счет увеличения спроса на пакеты отечественного производства.

Рынок пластиковых пакетов можно сегментировать по материалу, из которого данная продукция изготовляется. При производстве пакетов используется следующее сырье:

1. Полиэтилен (ПЭ).

2. Полипропилен (ПП).

Пакеты из ПЭ. Наиболее часто используемым сырьем для производства пакетов является полиэтилен. При можно выделить:

- полиэтилен высокого давления (ПВД). Пакет из полиэтилена высокого давления гладкий и плотный. Данный пакет выглядит красиво и презентабельно. Грузоподъемность от 7 до 20 кг. Такую высокую грузоподъемность обеспечивает укрепление ручки специальной подложкой "рейтер". Благодаря донной складке существенно увеличивается объем пакета. Пакеты могут изготовляться без укрепления ручки и без донной складки.

Несмотря на то, что пакеты ПВД более растяжимы, чем пакеты ПНД, на потребительских качествах это не сказывается: более толстый полиэтилен позволяет продлить срок службы такого пакета. Толщина полиэтилена высокого давления может колебаться от 45 до 100 мкм.

Из полиэтилена высокого давления изготавливаются фасовочные и другие пакеты. Размеры: ширина - 25, 30см и длина 40см, плотность - 20, 30, 40, 50 микрон. Выполнены в виде пачек. Область применения - для хозяйственно-бытовых целей, для фасовки сыпучих продуктов (сахар, мука, крупы), в том числе для упаковки холодных пищевых продуктов.

Полиэтилен низкого давления (ПНД). Это самый не дорогой, но удобный вариант полиэтилена. Толщина полиэтилена низкого давления: от 20 до 45 мкм. Грузоподъемность от 2 до 7 кг. Технология не допускает укрепления ручки и заложения донной складки. На пакеты из полиэтилена низкого давления можно нанести любой вид печати.

Из полиэтилена низкого давления изготавливаются некоторые виды пакетов "майка", так же фасовочные пакеты и другие. Размеры: ширина от 10 до 60см, длина от 12 до 67см, плотность 6-7микрон. Выполнены в виде пачек, рулонов, отрывных блоков. Область применения - для хозяйственных целей, для упаковки пищевых продуктов.

В свою очередь пакеты из полиэтилена высокого давления на российском рынке представлены такими типами, как:

1) пакеты с вырубными ручками;

2) пакеты с вырубными усиленными ручками;

Площадь производственного цеха ООО «Мастер пять звезд» - 800 кв.м.

Оборудование:

1. экструдер (машина для переработки сырья - гранул) - 4шт.

2. пакето -сварочная машина (изготовление пакетов) - 5шт.

3. флексограф (машина для нанесения рисунка на пакет) - 1шт

4. агломератор (переработка отходов в гранулы) - 2шт.

Поставщики сырья - Казань Орг Синтез (г.Казань); Ставролен (г. Ставрополь)

В приложении А таблица А2 и на рисунке7 представлены объемы продаж упаковочных пакетов, а на рисунке 8 - выручка от продаж за 2010 г.

Рисунок 7 - Количество продаж упаковочных пакетов за 2008г.

Рисунок 8 - Выручка от продаж упаковочных пакетов за 2010 г.

Как видно из представленных данных, продажи упаковочных пакетов имеют колебания по времени, они не стабильны, сказывается спрос покупателей - традиционно больший объем продаж соответствует летнему периоду, когда спрос на упаковочные пакеты растет в связи с переездами на дачи, в места отдыха и пр. Маркетологам и менеджерам компании следует учитывать эту тенденцию и, возможно, разработать программу выпуска упаковочных пакетов, приуроченных к традиционно российским праздника - 8 марта, 23 февраля, 1 сентября и пр., что выровняет продажи.

2.2 Стратегический анализ состояния бизнеса ООО «Мастер пять звезд»

Стратегический анализ состояния бизнеса - основа оценки конкурентоспособности компании. Для полного представления о состоянии дел компании выполнен анализ с использование нескольких методов.

1.Портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы BCG [54;С.97]. Компанию можно представить в виде совокупности пяти стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

_ производство полиэтиленовой упаковки;

_ торговля одноразовой посудой;

_ торговля расходными материалами для торговли;

_ торговля хозяйственными товарами;

_ торговля электротоварами.

Портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы выявил следующее (рис. 9):

Бизнес по производству полиэтиленовых пакетов и плёнки является самым большим (73% объёма продаж) и самым быстрорастущим (рост 30% за год). Доля рынка относительно доли рынка ближайшего конкурента составляет примерно 1,3. Данная стратегическая единица бизнеса является звездой.

Торговля одноразовой посудой составляет около 8% всего бизнеса по объёму продаж, испытывает рост в 20% в год. Доля рынка в этом бизнесе относительно главного конкурента «Союзполимер» составляет примерно 0,3. Одноразовая посуда относится к «трудным детям».

Категория «Хозтовары» включает в себя собственно хозтовары и прочую продукцию. Данная продуктовая группа составляет около 7% всех продаж и испытывают рост в 7% в год. Соотношение долей рынка с главным конкурентом «Союзполимер» оценивается в 0,9. Хозтовары относятся к квадранту «собак».

Продажи расходных материалов для торговли по объёму продаж составляет 8% корпоративного объёма продаж и растёт со скоростью 8% в год. Расходные материалы для торговли относятся к «дойным коровам», этот бизнес по продаже вырос с 2007 г. на 2008г. более чем на 20%. Бизнес по продаже электротоваров составляет 4% корпоративного объёма продаж и растёт на 16% в год. Доля рынка относительно главного конкурента может быть оценена примерна в 0,3. «Трудный ребёнок».

Рисунок 9 - Анализ бизнеса с помощью матрицы BCG

Анализ показывает, что основой бизнеса компании является производство полиэтиленовых пакетов. Вклад остальных стратегических единиц бизнеса менее значителен. В связи с этим можно сказать, что бизнес-портфель предприятия недостаточно сбалансирован с точки зрения финансовых потоков: практически нет «дойных коров», которые могли бы использоваться для финансирования интенсивного (более 10% в год) роста «звёзд» и «трудных детей».

Снижение темпов роста в бизнесе по продаже расходных материалов может носить конъюнктурный характер, и к концу года этот бизнес может восстановить свой статус «звезды».

Портфельный анализ с помощью матрицы BCG позволяет выдвинуть следующие рекомендации:

- Продолжать инвестировать в бизнес полиэтиленовой упаковки с целью удержания лидерства (стратегия развития рынка);

- Подождать до конца года перед принятием стратегических решений в отношении расходных материалов. Если он так и останется «дойной коровой», то применить в отношении к нему стратегию «снятия сливок».

- Выходить из бизнеса хозтоваров (стратегии сокращения, отторжения, ликвидации);

- Выводить бизнесы по продаже одноразовой посуды в «звёзды» (либо выходить из бизнеса). В качестве стратегий по усилению своей позиции на данных рынках следует в первую очередь рассмотреть снижение цен.

2. Портфельный анализ по методу McKinsey. Анализ бизнес-портфеля компании по методу фирмы McKinsey выявил следующую ситуацию (рис. 10):

Бизнес по производству полиэтиленовой упаковки, занимающий 73% объёма продаж, находится в квадранте «высокая привлекательность отрасли - средняя конкурентоспособность компании». Остальные четыре стратегические единицы бизнеса попали в квадрант «средняя привлекательность отрасли - средняя конкурентоспособность компании».



Рисунок 10 - Матрица GE/McKinsey

Расчёт привлекательности отраслей приведён в таблице 3. Расчёт конкурентоспособности компании в каждой из отраслей приведён в таблице 4.

При расчёте использовалась методика Columbia Business School. [54; С.173].

Таблица 3

Расчёт привлекательности отраслей

Критерий привлекательности	вес	П/э упаковка	Одноразовая посуда	Расходные материалы	Хозтовары	Электротовары
Ёмкость рынка	30	10	0,5	0,2	0,7	0,1
Темпы роста	30	10	10	10	9	7
Привлекательность по конкуренции	20	10	5	8	4	10
Совместимость с основными видами деятельности	5	10	0	0	2	7
Прибыльность	15	10	6	7	7	6
ИТОГО	100	1000	505	571	486	538

Таблица 4

Расчёт конкурентоспособности по отраслям

	П/Э	Одноразовая посуда	Расходные материалы	Хозтовары	Электротовары
	Вес	Балл	Вес	Балл	Вес	Балл	Вес	Балл	Вес	Балл
Доступ к каналам сбыта	30	6	25	4			15	4	20	5
Сильная служба продаж	30	6	15	3	10	6	15	5	20	5
Гибкость производства					10	6
Качество сервиса (доставка)	5	8							10	5
Низкие издержки на единицу продукции	10	6
Ресурсы	10	5	25	5	5	6
Качество продукции	15	5
Ассортимент			35	2	30	7	40	2	25	5
Цена					45	6	30	5	25	5
ИТОГО		585		340		630		365		500

Бизнес по производству полиэтиленовой упаковки находится в зоне «удержание позиции» (три верхние левых клетки матрицы). Остальные бизнесы находятся в зоне «завоевание позиции» (три клетки, расположенные по диагонали слева снизу - вправо вверх).

В отношении бизнеса по производству полиэтиленовой упаковки рекомендуется применить стратегию удержания позиции и отслеживания отраслевого развития. Остальным четырём стратегическим единицам бизнеса следует осмотрительно улучшать рентабельность.

3. Стратегия роста по матрице Ансоффа [7; С.144]. Принятую в компании стратегию роста можно охарактеризовать с помощью матрицы Ансоффа следующим образом (рис. 11): к одноразовой посуде, хозтоварам и электротоварм применяется стратегия обработки рынка. Бизнес полиэтиленовых пакетов подвергается сразу двум стратегиям роста: обработка рынка и развитие рынка (экспансия в другие регионы).

Рисунок 11- Анализ стратегия роста по матрице Ансоффа

4. Ситуационный анализ [51; С.29]. Анализ макроокружения. Среди важнейших факторов макроокружения, или среды косвенного влияния, можно выделить следующие:

- Потребительский бум, развитие розничных сетей, в связи с чем можно ожидать устойчивого роста спроса на полиэтиленовые пакеты.

- Грядущее вступление России в ВТО, и ожидаемое в связи с этим усиление иностранной конкуренции.

- Потенциально возможная угроза запрещения использования полиэтиленовых пакетов государственной властью.

Анализ внутренней среды. Сильной стороной предприятия в целом (и процессов сбыта продукции в частности) является человеческий фактор - талант, профессионализм и атмосфера.

Достаточно серьёзно развиты компетенции в области производства, существуют определённые наработки, позволяющие иметь низкие издержки в производстве самых дешёвых серийных пакетов (кривая обучения).

SWOT-анализ. Данные о внешней и внутренней среде предприятия можно сформулировать в виде SWOT-анализа (табл. 5):

Основными сильными сторонами предприятия являются низкие издержки, человеческий фактор, сильная позиция на рынке, удобное географическое местоположение.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

Силы	Возможности
– Низкие издержки благодаря производству самого дешёвого пакета – Очень сильная позиция на рынке полиэтиленовых пакетов и, следовательно, экономия на масштабе – Серьёзный человеческий капитал, большое искусство продаж – Стабильная клиентская база – Выгодное географическое местоположение	– Развитие розничных сетей, потребительский бум, рост экономики – Возможность выхода на зарубежные рынки – Возможность утвердиться на розничном участке цепочки создания ценности – Освобождение рынка майки ПНД «Полимербытом»
– Слабости	Угрозы
– Нехватка финансовых ресурсов для финансирования роста или диверсификации – Практически нулевая рентабельность розничных продаж и продаж сопутствующей продукции – Отставание от некоторых конкурентов по уровню технологий /производственных мощностей /качеству	– Выход ООО «Мастер пять звезд» на рынок майки ПНД – Повышение «капризности» потребителей – Интенсивная конкуренция внутри отрасли и со стороны новых участников – Скупка уральских торговых сетей московскими и иностранными фирмами – Вступление России в ВТО; появление дешёвых иностранных конкурентов – Потенциально возможное запрещение полиэтиленовых пакетов

Матрица SWOT-анализа позволяет утверждать следующее:

1. Концентрация на производстве самых дешёвых пакетов может быть ключом к высокой рентабельности.

2. Низкие издержки (и, следовательно, низкие цены) являются тем преимуществом, которое можно использовать для выхода на иностранные рынки.

3. Поддержание и развитие сильного человеческого потенциала есть ключ к преодолению всё возрастающей (в связи с усиливающейся конкуренцией) требовательности потребителей.

4. Удобное географическое местоположение можно использовать для концентрации на западно-сибирском регионе, где конкуренция менее интенсивна, а рыночная сила покупателя слабее.

5. Необходимо повысить рентабельность розничных продаж и продаж сопутствующей продукции.

6. Необходимо быть готовым к снижению цен, которое может произойти в результате вступления России в ВТО.

Текущая стратегия предприятия, пусть и не очень отчётливая и формализованная, достаточно эффективна: рост объёма продаж составляет 30% при общеотраслевом росте в 12-15%.

Не меняя кардинально стратегического курса, целесообразно провести следующие преобразования:

– Разделить бизнес «по финансам», повысить рентабельность процессов оптово-розничных и городских продаж путём реинжиниринга процессов.

– Гарантировать компетенции в области маркетинга и сбыта.

В дальнейшем, стоит исследовать следующие возможности:

1. В части маркетинговой стратегии рассмотреть возможность участия в зарубежных выставках и выхода на зарубежные рынки.

2. Исследовать возможность развития электронной коммерции и построения дистрибьюторской сети.

3. Быть открытым к объединению с другими предприятиями.

4. Изучить возможность применения стратегии фокусирования на серийной продукции.

После всестороннего анализа факторов конкурентного преимущества деятельности, можно оценить конкурентоспособность и разработать рекомендации по усилению стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд»

2.3 Оценка конкурентоспособности и разработка рекомендаций по усилению стратегических факторов конкурентного преимущества

ООО «Мастер пять звезд»

Основными конкурентами ООО «Мастер пять звезд» являются: Т.Д. Аквамарин и ООО «Союзполимер».

В таблице 5 представлены основные показатели оценки конкурентоспособности.

Таблица 5

Основные показатели оценки конкурентоспособности

Показатели конкурентно- способности	ООО «Мастер пять звезд»	Т.Д. Аквамарин	ООО Союзполимер
	плюсы	минусы	плюсы	минусы	плюсы	минусы
1. Затраты, руб.	3000 000		2000 000		6000 000
2.Компетентность, срок работы на данном рынке	с 1998г.		с 2001г.		с 2000г.
3. Ассортимент продаваемой продукции, единиц наименований	2 360		1 800		2 600
4. Имидж	высокий		средний		средний
5.Наличие собственного производства	есть			нет	есть
6.Наличие собственного автотранспорта, шт. автомобилей	5		3		7

Оценим конкурентоспособность методом сравнительной оценки по конкурентным преимуществам [28; С.146]. Суть данного метода заключается в том, что группа экспертов-специалистов, в данном случае состоящая из трех человек, выделила наиболее важные конкурентные преимущества предприятий-конкурентов и оценила их в баллах (от 0 до 1). При этом в итоговую таблицу заносятся усредненные значения, найденные по формуле:

(3)

где:

Бj-усредненное значение параметра i-конкурентного преимущества Бij-оценка в баллах i-го преимущества j-ым экспертом;

m- количество экспертов в группе;

n- количество конкурентных преимуществ;

i- номер конкурентного преимущества;

j- номер эксперта.

Далее заполняем таблицу 6, где каждый эксперт также в баллах (от 0 до 1)оценивает наиболее значимые по его мнению и, влияющие на конкурентоспособность фирмы, преимущества.

Таблица 6

Бальная оценка конкурентных преимуществ

	Оценка 1эксперта	Оценка 2эксперта	Оценка 3эксперта
1.Качество товара	1	1	0.9
2.Санитарная безопасность	0.7	0.5	0.4
3.Готовность к поставкам	0.5	0.8	0.6
4.Ассортимент товара	0.8	0.5	0.7
5.Уровень цен	0.8	0.9	0.9
6.Возможность возврата брака	0.7	0.7	0.8
7.Отсрочка платежа (коммерческое кредитование)	0.5	0.7	0.6
8.Доставка собственным автотранспортом	0.8	0.5	0.5
9.Имидж	0.6	0.5	0.3
СУММА	6.4	6.1	5.7

Весомость преимуществ для занесения в итоговую таблицу 7 определяем по формуле:

(4)

где

ai- весомость i-го конкурентного преимущества;

Бij- оценка в баллах i-го преимущества j-ым экспертом;

Бcj-сумма баллов, присвоенная j-ым экспертом всем конкурентным преимуществам.

Расчет весомости каждого преимущества всеми экспертами:

Показатель конкурентоспособности для каждого предприятия рассчитан по формуле:

 (5)

где Ki-конкурентоспособность предприятия;

ai-весомость i-го конкурентного преимущества;

Бi-ранжированное значение параметра i конкурентного преимущества.

Заполняем итоговую таблицу 7.

Таблица 7

Оценка конкурентоспособности

Конкурентные преимущества	Весомость преимущества	ООО «Мастер пять звезд»	Конкуренты
			Т.Д. Аквамарин	ООО «Союзполимер»
	(Аi)	(В1)	(В2)	(В3)
1.Качество товара	0.16	0.9	0.7	0.9
2.Санитарная безопасность	0.09	0.8	0.7	0.9
3.Готовность к поставкам	0.1	0.7	0.6	0.8
4.Ассортимент	0.108	0.6	0.4	0.8
5.Уровень цен	0.14	0.5	0.8	0.6
6.Возможность возврата брака	0.12	0.7	0.6	0.8
7.Отсрочка платежа (коммерческое кредитование)	0.1	0.8	0.7	0.8
8.Доставка собственным автотранспортом	0.09	0.4	0.3	0.5
9.Имидж	0.07	0.8	0.6	0.7
Конкурентоспособ-ность фирмы		0,595	0,481	0,662

Проведенные расчеты показали, что конкурентоспособность ООО «Мастер пять звезд» ниже, чем у основного конкурента ООО «Союзполимер», но выше чем у ТД «Аквамарин».

Но такая оценка имеет и плюсы и минусы. К положительным факторам можно отнести то, что систематический анализ заставляет руководство отслеживать ситуацию в макросреде, положение конкурентов и вовремя принимать управленческие решения. Отрицательной стороной такого анализа является некая субъективность, привносимая при проведении оценки.

Сочетание отличной команды, хорошо налаженной коммерческой деятельности, наличие надежных партнеров по бизнесу, являются гарантом высокой конкурентоспособности. Но наряду со всем этим можно разработать целый ряд рекомендаций, которые позволят не только удержать конкурентные преимущества, но и значительно повысить их.

Стратегические факторы конкурентного преимущества организации были подробно рассмотрены в разделе 1.3 ВКР. Проведенный анализ деятельности организации дал возможность разработать рекомендации по усилению стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд». Эти рекомендации сведены в таблице 8.

Таблица 8

Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Мастер пять звезд»

Показатель	Состояние	Оценки, рекомендации
ИЗДЕРЖКИ	средние	Положение неустойчиво. Надо проверить цепочку производства и сбыта с целью поиска резервов снижения расходов
	низкие	Положение благоприятно. Для сохранения низких издержек надо помнить об их взаимосвязи с качеством продукции, объемом производства и ассортиментом
КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ	высокое	Высокое качество желательно, только если не ведет к чрезмерным издержкам. Проверьте, доступен ли ваш товар по цене, введите в ассортимент менее качественные (упрощенные), но дешевые модели.
	среднее	Положение благоприятно. Ваш товар должен быть доброкачественным, но без «наворотов»
	низкое	Предприятие в опасности! Возможна утрата массового рынка. Необходимо наведение порядка на производстве
АССОРТИМЕНТ	широкий	Опасность: разнообразие стоит денег, могут возрасти издержки. Нужна концентрация на основном производстве. Выгодные побочные производства стоит выделить в самостоятельные подразделения.
	средний	Положение благоприятно. Ваш ассортимент должен включать все пользующиеся спросом разновидности товара.
	узкий	Положение приемлемо, только если вы сильно опережаете конкурентов по ценовым и (или) качественным показателям. Но помните: если в ассортименте слишком большие пробелы, вы можете потерять клиентов, довольных вашей продукцией.
ТИП НИИОКР	улучшающий	Обязательно необходим. Должен в большей мере основываться на изучении потребностей клиентов, чем на свободном изобретательстве
	приспосо-бительный	Нужен в ограниченных масштабах. Учету подлежат только специфические потребности больших групп клиентов.
	прорывный	Опасность! Возможна растрата средств впустую. Финансирование радикальных нововведений допустимо лишь при абсолютной уверенности в успехе.
СБЫТОВАЯ СЕТЬ	отсутствует	Предприятие в опасности! Сбыт через случайных посредников несовместим с массовым производством.
	неконтролируемая	Положение неустойчиво. Полностью независимая от вас сбытовая сеть не будет прилагать усилий по продвижению именно вашей продукции легко перейти к конкурентам. Сбыт через такие каналы может быть лишь дополнением к основной сети.
	собственная или контролируемая	Наиболее предпочтительна. Критерий контролируемости - заинтересованность сбытовиков в долгосрочном успехе именно ваших изделий.
РЕКЛАМА	массовая	Абсолютно необходима. Фирма должна иметь большой рекламный бюджет и уметь Оценивать эффективность рекламы
	специализированная	Реклама в специализированных средствах информации нужна, если их читатели могут влиять на массового клиента.
	индивиду-альная	Как правило, слишком дорога, кроме случаев работы непосредственно с крупными клиентами

Как следует из представленных рекомендаций, на сегодняшний день основным направлением усиления стратегических факторов конкурентного преимущества организации является снижение издержек, повышение качества продукции, тем более, что у компании наблюдаются большие возвраты продукции из-за брака - за 2010 г. возвраты составили 356178.70 руб - 4,69% от объема всех продаж упаковочных пакетов.

На основании проведенных исследований можно рекомендовать ООО «Мастер пять звезд» разработку стратегии снижения издержек, как наиболее эффективную для усилению стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд».

Заключение

Реально сложившиеся практика экономической жизни в мире показывает, что рынок и конкуренция - главный механизм развития современной экономики, более мощный и действенный, чем любой иной фактор ее движения. Эффективность функционирования рынка тем выше, чем активнее конкуренция и чем лучше условия для ее проявления.

Конкуренция - сердцевина современного рыночного механизма не только потому, что масштабы ее проявления за последние десятилетия неизмеримо возросли. Главное в том, что конкуренция - это органичное свойство рынка, его неотъемлемая черта. Отсутствие "нормальной" конкуренции, ее разрушительное либо, напротив, слабое проявление - четкий индикатор явного неблагополучия на рынке, появления "перекосов" и больших диспропорций в развитии.

Фирмы, желающие успешно работать на рынке обязаны хорошо знать не только своих конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки, но и тип рынка.

Предприятия обязаны хорошо знать своих конкурентов, при этом речь идет не просто о конкурентах, а о конкурентах прямых и косвенных, об одинаковых и схожих продуктах, которые продаются теми же или иными путями.

В практической части выпускной квалификационной работы выполнено исследования конкурентоспособности общества с ограниченной ответственностью «Мастер пять звезд», созданного в 1998году в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «О введении в действие части первой ГК РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью создания Общества является получение прибыли. В этих целях ООО «Мастер пять звезд» осуществляются следующие виды деятельности:

- коммерческая;

- торгово-закупочная;

- производственная;

- внешне-экономическая.

Анализ продаж за 2010 г. показал, что, продажа продукции и расчеты покупателей в течении года практически находятся на одном уровне, только в декабре расчеты покупателей заметно увеличились, что свидетельствует о четкой постановке работы с клиентами компании, их стабильности и надежности. Анализ динамики задолженности клиентов в 2008 г. так же свидетельствует о том, что наращения долгов клиентами компании не отмечено. Дебиторская задолженность не приводит к снижению оборотных активов компании и снижению рыночной активности.

Портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы выявил следующее.

Бизнес по производству полиэтиленовых пакетов и плёнки является самым большим (73% объёма продаж) и самым быстрорастущим (рост 30% за год). Доля рынка относительно доли рынка ближайшего конкурента составляет примерно 1,3. Данная стратегическая единица бизнеса является звездой.

Торговля одноразовой посудой составляет около 8% всего бизнеса по объёму продаж, испытывает рост в 20% в год. Доля рынка в этом бизнесе относительно главного конкурента «Союзполимер» составляет примерно 0,3. Одноразовая посуда относится к «трудным детям».

Категория «Хозтовары» включает в себя собственно хозтовары и прочую продукцию. Данная продуктовая группа составляет около 7% всех продаж и испытывают рост в 7% в год. Соотношение долей рынка с главным конкурентом «Союзполимер» оценивается в 0,9. Хозтовары относятся к квадранту «собак».

Продажи расходных материалов для торговли по объёму продаж составляет 8% корпоративного объёма продаж и растёт со скоростью 8% в год. Расходные материалы для торговли относятся к «дойным коровам», этот бизнес по продаже вырос с 2007 г. на 2010г. более чем на 20%. Бизнес по продаже электротоваров составляет 4% корпоративного объёма продаж и растёт на 16% в год. Доля рынка относительно главного конкурента может быть оценена примерна в 0,3. «Трудный ребёнок». Анализ показывает, что основой бизнеса компании является производство полиэтиленовых пакетов. Вклад остальных стратегических единиц бизнеса менее значителен. В связи с этим можно сказать, что бизнес-портфель предприятия недостаточно сбалансирован с точки зрения финансовых потоков: практически нет «дойных коров», которые могли бы использоваться для финансирования интенсивного (более 10% в год) роста «звёзд» и «трудных детей».

Снижение темпов роста в бизнесе по продаже расходных материалов может носить конъюнктурный характер, и к концу года этот бизнес может восстановить свой статус «звезды».

Портфельный анализ по методу McKinsey. Анализ бизнес-портфеля компании по методу фирмы McKinsey выявил следующую ситуацию. Бизнес по производству полиэтиленовой упаковки, занимающий 73% объёма продаж, находится в квадранте «высокая привлекательность отрасли - средняя конкурентоспособность компании». Остальные четыре стратегические единицы бизнеса попали в квадрант «средняя привлекательность отрасли - средняя конкурентоспособность компании».

Стратегия роста по матрице Ансоффа показала, что принятую в компании стратегию роста можно охарактеризовать: к одноразовой посуде, хозтоварам и электротоварм применяется стратегия обработки рынка. Бизнес полиэтиленовых пакетов подвергается сразу двум стратегиям роста: обработка рынка и развитие рынка (экспансия в другие регионы).

Матрица SWOT-анализа позволили утверждать следующее:

7. Концентрация на производстве самых дешёвых пакетов может быть ключом к высокой рентабельности.

8. Низкие издержки (и, следовательно, низкие цены) являются тем преимуществом, которое можно использовать для выхода на иностранные рынки.

9. Поддержание и развитие сильного человеческого потенциала есть ключ к преодолению всё возрастающей (в связи с усиливающейся конкуренцией) требовательности потребителей.

10. Удобное географическое местоположение можно использовать для концентрации на западно-сибирском регионе, где конкуренция менее интенсивна, а рыночная сила покупателя слабее.

11. Необходимо повысить рентабельность розничных продаж и продаж сопутствующей продукции.

12. Необходимо быть готовым к снижению цен, которое может произойти в результате вступления России в ВТО.

Текущая стратегия предприятия, пусть и не очень отчётливая и формализованная, достаточно эффективна: рост объёма продаж составляет 30% при общеотраслевом росте в 12-15%. Поэтому мы предлагаем, в целом, придерживаться стратегии постепенного совершенствования: продолжать поступательно развиваться в области маркетинга, производства и общего управления.

Не меняя кардинально стратегического курса, целесообразно провести следующие преобразования:

– Разделить бизнес «по финансам», повысить рентабельность процессов оптово-розничных и городских продаж путём реинжиниринга процессов.

– Гарантировать компетенции в области маркетинга и сбыта.

В дальнейшем, стоит исследовать следующие возможности:

1. В части маркетинговой стратегии рассмотреть возможность участия в зарубежных выставках и выхода на зарубежные рынки.

2. Исследовать возможность развития электронной коммерции и построения дистрибьюторской сети.

3. Быть открытым к объединению с другими предприятиями.

4. Изучить возможность применения стратегии фокусирования на серийной продукции.

Проведенные расчеты показали, что конкурентоспособность ООО «Мастер пять звезд» ниже, чем у основного конкурента ООО «Союзполимер», но выше чем у ТД «Аквамарин».

Но такая оценка имеет и плюсы и минусы. К положительным факторам можно отнести то, что систематический анализ заставляет руководство отслеживать ситуацию в макросреде, положение конкурентов и вовремя принимать управленческие решения. Отрицательной стороной такого анализа является некая субъективность, привносимая при проведении оценки.

Сочетание отличной команды, хорошо налаженной коммерческой деятельности, наличие надежных партнеров по бизнесу, являются гарантом высокой конкурентоспособности. Но наряду со всем этим можно разработать целый ряд рекомендаций, которые позволят не только удержать конкурентные преимущества.

Как следует из представленных рекомендаций, на сегодняшний день основным направлением повышения конкурентоспособности компании является снижение издержек, повышение качества продукции, тем более, что у компании наблюдаются большие возвраты продукции из-за брака - за 2008 г. возвраты составили 356178.70 руб - 4,69% от объема всех продаж упаковочных пакетов.

На основании проведенных исследований можно рекомендовать ООО «Мастер пять звезд» разработку стратегии снижения издержек, как наиболее эффективную для повышения конкурентоспособности.

Список использованных источников и литературы

1. О защите конкуренции: Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2006.

2. Закон РФ о добросовестной конкуренции. Принят 24.11.92г. №32 - ФЗ

3. Федеральный закон Российской Федерации «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» от 8 декабря 2003 года N 164-ФЗ.

4. Абалкин Л.И. Экономическая энциклопедия.-М.: Экономика, 2006. - 698 с.