Выявление стратегических факторов конкурентного преимущества ООО "Мастер пять звезд"

Возможности и динамика приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции. Процесс формирования факторов конкурентных преимуществ. Разработка рекомендаций для формирования конкурентной стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 24.10.2014
Размер файла 701,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

153

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. [14; С.48]

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

- вид производимого товара;

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

- лёгкость доступа на рынок;

- однородность рынка;

- конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

- конкурентоспособность отрасли;

- возможность технических новшеств в отрасли;

- конкурентоспособность региона и страны.

Можно сформулировать общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям [20; С.44]:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту.

3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

6. Умение твёрдо стоять на своём.

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия. [1]

Усиление конкуренции за последние десятилетия отмечено во всем мире, еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. В настоящее время ни одна страна, ни одна компания не могут позволить себе игнорировать непредубежденную необходимость конкуренции. Задача состоит в том, чтобы понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Разработка конкурентной стратегии является главной задачей как для вновь создаваемых фирм, так и для тех, кто уже долгое время существует на рынке. Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамика изменений запросов потребителей, это далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования на предприятиях различных отраслей. В связи с чем, большое значение имеет создание конкурентной стратегии предприятия, на основе определения его сильных сторон и конкурентных преимуществ.

Обычно конкурентная стратегия компании предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает непродолжительные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании, а также её позиция на рынке.

С того времени как руководство компании стало соединять краткосрочные и долгосрочные действия для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное масса вариантов и нюансов стратегии.

Актуальность исследования данной темы обусловлена потребностью в повышении эффективности производственно хозяйственной деятельности предприятий на основе усиления положительного влияния на нее факторов конкурентных преимуществ, сдерживаемых недостаточным теоретическим и методическим обеспечением такого повышения в условиях спада экономики.

Целью выпускной квалификационной работы является выявление стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд» и разработка на их основе рекомендаций для формирования конкурентной стратегии предприятия.

Объект исследования - конкурентные преимущества ООО «Мастер пять звезд».

Предмет исследования - процесс формирования факторов конкурентных преимуществ.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1) исследовать понятие конкурентного преимущества;

3) выявить факторы долговременного конкурентного преимущества предприятия;

4) провести анализ стратегических факторов конкурентного преимущества;

5) разработать рекомендации по усилению факторов конкурентного преимущества.

Значительный вклад в разработку теоретических и методических основ формирования конкурентных преимуществ как инструмента обеспечения эффективности производственно-хозяйственной деятельности внесли работы: Г. Л. Азоева, А. Ф. Блюденова, О.С.Виханского, И. В. Ершовой, П. С. Завьялова, Ж. Ламбена, А. П. Панкрухина, М. Портера, Р. А. Фатхутдинова, А. Ю. Юданова и других.

Информационной базой проведения исследования послужила отчетность и внутренняя документация анализируемого предприятия, данные статистических исследований, результаты рейтинговых оценок.

Исследовательская работа проводилась на основе современных источников информации и осуществлялась с использованием базовых форм бухгалтерского финансового учета деятельности ООО «Мастер пять звезд».

Сочетание теоретико-методологического уровня исследования с решением задач прикладного характера обусловило выбор комплекса методов, адекватных природе изучаемого явления и задачам исследования в числе которых:

- теоретические методы: теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике управления финансами, их распределением и использованием в современной организации; теоретико-методологический анализ позволил сформулировать исходные позиции исследования; понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики и упорядочения понятийного поля проблемы; системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы, а также - синтез и аналогии;

- эмпирические методы: изучение нормативно-правовых документов ООО «Мастер пять звезд», исследование и обобщение эффективного управленческого опыта в области финансов, а так же группа экономико-математических методов.

Теоретическая значимость исследования заключается в выявлении теоретических аспектов проблемы влияния финансового менеджмента на эффективность деятельности организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выводы и рекомендации по повышению эффективности влияния финансового менеджмента на результаты деятельности организации предлагается внедрить в конкретной организации - ООО «Мастер пять звезд» что позволит обеспечить более рациональное использование финансовых ресурсов данного предприятия.

Глава 1. Анализ стратегических факторов конкурентного преимущества организации

1.1 Значение стратегического менеджмента в определении факторов конкурентного преимущества организации

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент - это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент - широкое понятие с неопределенными границами [6; С.18].

Стратегическое управление - управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

- анализ внешней и внутренней среды;

- формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

- разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

- какой бизнес следует прекратить;

- какой бизнес целесообразно продолжить;

- в какой надлежит перейти;

- с каким бизнесом должно объединиться [10; С.114].

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

- организационный уровень разработки и принятия решений;

- непрерывность процесса планирования и осуществления;

- преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

- количество рассматриваемых альтернатив решения;

- объем и тип необходимой управленческой информации;

- временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

- приоритетность решений;

- детализированность разработок;

- используемые человеческие ресурсы управления;

- точность контроля и оценки;

- превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

- отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений [22; С.71].

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами [24; С.91].

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три - пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления - так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы [29; С.47].

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако, в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды [32; С.56]. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

При исследовании конкурентоспособности предприятий обычно выделяют три требования, которым должны отвечать факторы конкурентного преимущества, чтобы считаться стратегическими: в течение длительного времени обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими; удовлетворять специфические потребности клиента, т е. обеспечивать постоянную выгоду целевой группе потребителей; строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые трудно или невозможно имитировать [35; С.184].

Практических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они избирательно. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов и большим числом исследуемых факторов. Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому представляется необходимым определить обстоятельства, влияющие на связь между факторами конкурентоспособности мясоперерабатывающих предприятий и завоеванием ими конкурентных преимуществ.

Многие исследователи едины в том, что стратегические факторы конкурентного преимущества базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основу успеха составляют стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, с точки зрения покупателя, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими [39; С.164]. Из-за растущей функциональной взаимозаменяемости продуктов в мясоперерабатывающей промышленности стратегические факторы успеха должны определяться, прежде всего, в области сбытовой деятельности. Многие показатели, характеризуемые исследователями как факторы конкурентоспособности, касаются ресурсов и возможностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся результатов на рынке можно добиться не просто посредством превосходной организации производства и оптимального использования ресурсов, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается товар, обладающий высокими потребительскими качествами.

Материализация достижений научно-технической революции в виде постоянно нарастающего потока новых товаров с все более высокими технико-экономическими характеристиками означает постоянное изменение характера требований к их конкурентоспособности, переоценку ее уровня. Конкурентоспособность товаров стала более подвижной величиной, ее составные элементы (качественные и количественные) стали быстрее меняться. В силу этого главные усилия фирмы-производители направляют не столько на захват рынков старых товаров и вытеснение с них конкурентов, сколько на предложение покупателю новых товаров [19; С.207].

конкурентный преимущество стратегический планирование

1.2 Понятие конкурентного преимущества

Для того, чтобы рассмотреть стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия, необходимо вначале провести небольшие теоретические исследования самого понятия конкурентного преимущества предприятия. Только разобрав все влияющие на него обстоятельства, можно определить, какие из долговременных факторов можно более полно оценивать и прогнозировать.

Итак, конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы [13; С.194].

Модель "пяти сил" (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ (рис. 1 [45; С.419]).

Рисунок 1 - Модель "пяти сил" конкуренции

Каким образом фирма отстаивает свои преимущества в противодействии основным конкурентным силам? Каковы особенности этого процесса в современных российских условиях?

Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. Это позволяет в какой-то мере защитить предприятие от колебаний цен на ресурсы, наблюдается большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку [24; С.116].

Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица - конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических - конечных потребителей товаров.

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта) [21; С.12].

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Эмпирических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Обращает на себя внимание чрезвычайно большое число исследуемых факторов. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов исследования (уровни предприятия или хозяйственной области). Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют на связь между факторами успеха и фактическим успехом предприятия. Например, очевидно, что стратегические факторы успеха производителя оборудования электростанций значительно отличаются от аналогичных факторов поставщиков электролампочек. В целом можно утверждать, что в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

Как говорилось выше, стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы конкурентного преимущества, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха [7; С.104].

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ.

В обоих случаях в результате синергического эффекта, когда стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках, закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха.

Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей [31; С.74].

Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им. Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.

Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения.

Воспринимаемые выгоды - функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.

Цена - это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

Таким образом, мы подошли к тому, что выделили основные долговременные факторы конкурентного преимущества, это: издержки (затраты), качество продукции, компетентность предприятия, ассортимент, имидж предприятия.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий.

1.3 Факторы долговременного конкурентного преимущества

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей [36; С.59].

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям (рис. 2 [39; С.161]).

Размещено на http://www.allbest.ru

153

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2 - Критерии устойчивого конкурентного преимущества

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность = Полезность - Цена (1)

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль = Цена - Издержки (2)

Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

1. Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

2. Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

3. Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Рассмотрим механизм полезности.

Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют "качеством". Полезность, предполагаемое качество или удовлетворение потребителей - это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг - профессионализм и участие торгового персонала продавца.

Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве [18; С.78].

Любая производственная деятельность в рыночных условиях эффективна лишь в том случае, когда стоимость произведенного конечного продукта будет больше стоимости исходных ресурсов или факторов, затраченных на производство и сбыт. И основная цель предприятия состоит в максимизации этой разности. При этом существуют объективные экономические критерии, задающие оптимальные размеры выпуска товаров и услуг при существующих ограничениях ресурсов, которые в полной мере следует учитывать в процессе планирования.

С экономической точки зрения издержки представляют собой стоимость всех видов затрачиваемых материалов и выполняемых услуг. Все затраты ресурсов представляют собой альтернативные или вмененные издержки. Они выступают главным ограничением, с которым сталкивается каждое предприятие в ходе реализации своих возможностей в максимизации планируемых и фактических доходов. Альтернативные издержки использования ресурсов представляют собой применение ресурсов в лучшем из других способов их потребления. Альтернативные издержки принято называть экономическими [32, С.64].

Производственные издержки являются основой себестоимости продукции. Они подразделяются на постоянные и переменные, общие и средние, предельные и удельные, кратковременные, долгосрочные и другие. Чтобы определить общие издержки производства различных видов продукции, необходимо знать суммарные затраты ресурсов и объем выпуска товаров. Как известно, в течение краткосрочного периода некоторые виды ресурсов, связанные с работой технологического оборудования, остаются неизменными, тогда как количество других ресурсов может изменяться.

Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем -- SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента [41, С.32].

Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.

Обратимся к инструментам дифференцирования издержек.

Высшие менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать конкурентное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Система снижения затрат состоит из следующих элементов [40; С.154]:

1. Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

2. Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

3. Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

4. Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах -- потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:

1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату труда).

2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.

3. Планируйте и осуществляйте снижение затрат.

Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения получат в дальнейшем детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли.

Выделяют девять подходов к сокращению издержек [26; С.44]. Это общие рекомендации, применимость которых к отдельным статьям расходов указана в табл. 1 (звездочками показана уместность мероприятий из списка для тех или иных расходов):

1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная интеграция. Развивайте горизонтальную интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная интеграция. Развивайте вертикальную интеграцию, которая предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

Таблица 1

Применение методов снижения издержек

Деятельность или носитель издержек

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Стоимость сырья и материалов

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Арендные платежи

*

*

*

*

*

Коммунальные услуги

*

*

*

*

Текущий ремонт оборудования

*

*

*

Общехозяйственные расходы (бухгалтерия, отделы закупок, продаж, кадры и т.п.)

*

*

*

Издержки обращения:

доставка

*

хранение

*

погрузка- ….разгрузка и т.п.

*

маркетинг и ….реклама

*

5. Покупать или производить. Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.

7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты и их станет меньше.

9. Оптимизация технологических процессов. Проверьте, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Существует семь приемов снижения затрат [15; С.42]:

1. Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.

2. Сокращение затрат на сырье и материалы. Для этого компания может:

­ пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;

­ найти новых поставщиков.

Например, компания может заменить импортные материалы на аналогичные отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.

3. Использование менее дорогих компонентов, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.

4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.

5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.

6. Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.

7. Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов. Такие технологические процессы позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.

Разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках; например, компания концентрирует внимание на наиболее легко определяемых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться тогда, когда компания, снижая производственные затраты на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате низкие производственные затраты на единицу продукции могут привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции было качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.

4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.