Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Инновационные игры в подготоке менеджеров
Инновационные игры в подготоке менеджеров
Одним из эффективных методов подготовки квалифицированных кадров, получившим широкое распространение, среди форм обучения являются деловые игры. Методики деловых игр. Методы развития инновационного творчества отечественных и зарубежных исследователей.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.09.2010 |
| Размер файла | 125,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
|
Вид тренинга |
Тип ведущего |
|
|
Тренинг как дрессура |
Дрессировщик |
|
|
Тренинг как тренировка |
Тренер |
|
|
Тренинг как активное обучение |
Консультант |
|
|
Тренинг для самораскрытия |
Фасилитатор |
- Пример качественной предтренинговой подготовки тренера к открытому тренингу в сфере ресторанного бизнеса.
- Одна тренинговая компания привезла в регион эксперта высокого уровня на день раньше тренинга, и они вместе обошли все заведения участников (а их было 20!) Когда в первый день тренинга при знакомстве рестораторы попытались друг перед другом «распушить перья» относительно сервиса своих заведений, то тренер их очень быстро поставил на место, приведя несколько показательных примеров работы их же объектов. После этого все слушали тренера с необыкновенным вниманием, не упуская ни одного слова. Очевидно, что без такой подготовки результаты тренинга были бы более слабыми, а информация воспринималась бы не так остро.
- 8.2. Наставничество
- Самый естественный способ обучения и развития персонала.
- Наставник - это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязанностей.
- «Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить - и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя».
- Существуют несколько разновидностей наставничества:
- Secondment. Удаленный доступ.
- Наставлять сотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами. Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность Secondment в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.
- Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового работника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу.
- Buddying. Один за всех и все за одного.
- Суть Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. При этом топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебной лестнице. Buddying - отличный способ для личностного роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.
- Shadowing. Тени исчезают в полдень.
- Shadowing (от англ. shadow - тень) - это совмещение приятного с полезным. Суть метода в том, том что у сотрудника на один- два дня появляется «тень», которая наблюдает за тем, как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит и т.п. «Тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающий поменять отдел.
- При этом методе выигрывают все: после эксперимента 50% людей расстаются с иллюзиями относительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучше работать. Когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, ты волей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решение и т.п. В Великобритании этот метод развития персонала используют 71% компаний.
- Пример эксперта
- «Однажды наше кадровое агентство принимало стажера из Германии. Было это в рамках обмена международной ассоциации студентов-экономистов AIESEC (если следовать приведенной классификации, то это метод Secondment). Для КА это была недорогая рабочая сила на 3 месяца, для Томаса (так звали стажера) - опыт работы в рекрутинговой компании. В данной ситуации у Томаса был не один, а сразу несколько наставников - словом, все плюсы очевидны. Если же говорить о популярности наставничества как метода вообще, то я считаю, что в России наставничество имеет больше шансов, чем коучинг, но меньше, чем тренинг. Это связано с тем, что наставничество требует всегда быть в тонусе, к чему российские менеджеры обычно не готовы. А тренинг можно провести раз, «для галочки», и забыть про него. Кроме того, важно понимать, что наставничество - это не столько обучение, сколько передача корпоративных ценностей и личного опыта менеджера, то есть залог стабильности. Но только на этом строить бизнес-обучение невозможно, только внешние знания дают компании принципиальный рост. Особенно я рекомендуя конференции с участием международных экспертов и гуру бизнес, таких как Томас Питерс, Джон Шоул, Къел Нордстрем и другие».
- 8.3.Электронное обучение (e-learning)
- Пожалуй, самая перспективная разновидность дистанционного обучения. Этот метод позволяет получить новые знания и навыки практически без отрыва от производства - главное, чтобы под рукой был выход в глобальную сеть.
- Сложность в популяризации системы в России заключается в отсутствии необходимой технической базы. Кроме того, e-learning требует от человека высокой самодисциплины. Чтобы сотруднику не приходилось поддерживать искусственный интерес к обучающей программе, в западных странах позаботились об интерфейсе: они эстетически красивы, от них сложно оторваться, в них есть интрига, которая постоянно подогревает интерес человека. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.
- Пример эксперта
- «Интересно то, что количество запросов понятия e-learning в поисковых системах с каждым годом уменьшается. Возможно, причина в том, что теперь это считается не чем-то новым и экзотичным, а просто частью стандартного обучающего процесса. Грубо говоря, запрашивая в Яндексе «обучение», вы уже автоматически получаете ссылки по e-learning. Так, например, у нас есть собственная программа - «Собеседование на 100%», которая позволяет рекрутеру провести для себя тренинг в любое удобное для него время, вернуться к важным моментам, освежить память и навыки».
- 8.4.Диалог - коучинг
- В отличие от наставника или тренера коуч не занимается непосредственно обучением и не решает чужие проблемы - он помогает найти решений самостоятельно, определиться с приоритетами, раскрыть собственные возможности. Именно поэтому коучу совсем не обязательно быть экспертом в области данной проблемы. Главное, чтобы коуч умел задавать вопросы. Что ты хочешь? Зачем это тебе нужно? Что тебя не устраивает? - обычно коучинг проводится в виде диалога.
- Благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки, увеличивающие эффективность.
- Пример эксперта
- «Есть примеры, когда коучинг позволял владельцам крупнейших компаний отказываться от эмоционально принятых решений по смене топ - менеджеров. Это, без преувеличения, сэкономило им миллионы! Коучинг сложно приживается в России и, по моему мнению, не будет массовой услугой. При том, что это эксклюзивно и относительно недорого - от 50 до 300 у. е. за одну сессию».
- 9. Метод круглого стола
- В практике проведения совещаний все более распространенной формой становятся «круглые столы».
- Основной и традиционный замысел «круглого стола» - полное равенство его участников, отказ от субординации.
- Диалог за «круглым столом» имеет высокую степень эффективности. На обычных совещаниях каждый участник строит свое выступление по классической схеме: выступление изложение заключение. Поэтому здесь трудно избежать повторов и общих мест, ведущих к потере времени.
- А за «круглым столом» фактически идет общий разговор, каждый участник встречи чем-то обогащает его. Каждый участник может выступить как с развернутым мнением, так и подать короткую реплику, выразить одобрение, согласие / несогласие.
- Различают два типа «круглых столов»:
- Характеризуется небольшим количеством участников (не более 10), которые непосредственно общаются друг с другом. Если публика и присутствует, то в качестве наблюдателя. Используется в научной дискуссии, в учебном процессе.
- Рассчитан на публику. В результате возникает эффект соучастия присутствующих во всем происходящем за «круглым столом».
- Ведущий круглого стола не претендуя на роль главного авторитета, выступает в качестве «дирижера» дискуссии. Гибко не навязывая своего мнения, он направляет беседу в нужное русло, поддерживает активность, обеспечивает равенство в выражении мыслей, при необходимости перестраивает план разговора, проявлять находчивость, обладать остротой и смелостью суждений.
- Подготовка «круглого стола»
- Необходимо выделить тему, вопросы для обсуждения; продумать содержание, логику своего выступления, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации, позаботиться о максимальной лаконичности изложения своих мыслей.
- 10. Метод презентаций
- Визюме
- Видеорезюме - это рекламный ролик, где в главной роли - вы сами. Это не резюме в прямом смысле, а промовидео. Его задача - заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера или работодателя, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже в онлайн). Недавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотрят видеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.
- Еще недавно продвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace. Сегодня многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентств размещают видео бесплатно для соискателей. Расходы за эту услугу несут клиенты-работодатели.
- Подготовка визюме
- Вам понадобится веб- или цифровая камера и базовые знания из области киносценаристики и съемки - ведь это хоть и мини, но кино. К
- андидаты на топ- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500 долларов. Обычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который это разрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайте резюме. Работодатель, введя запрос по ключевым словам, сначала получает возможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке и загрузить файл резюме.
- СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
- Томас Петерс и Роберт Уотерман
- Томас Петерс и Роберт Уотерман были партнерами в МcKinsey and Company, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе.
- Их отчет «В поисках превосходства» стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития и распространения этих идей.
- Петерс и Уотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имели более чем двадцатилетний возраст. Из «Форчун 500» - списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период.
- В дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.
- Компании, которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's, Proctor & Gamble и 3M.
- От этих фирм, и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.
- Были проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях. Петерс и Уотерман скоро решили, что они могут быть не связаны формальными аспектами управления: организационной картой, бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Эти высокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет дается уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая за использование этих узкорациональных приемов, заключается в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.
- Такой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзя игнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько же имеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.
- Вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем и Энтони Атосом Петерс и Уотерман развили ряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственное начинающиеся с буквы «С»: структура, стратегии, системы (и процедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Петерс и Уотерман развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.
- 1. Пристрастие к действиям.
- Хотя эти компании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры не полагаются на формальные информационные и контрольные системы. Они выходят из своих офисов и входят в неформальное соприкосновение; «управление путем блуждания вокруг», как это называют на Hewlett Packard. Политика открытых дверей типична также, как организационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведенным для работы. От менеджеров ожидается, что они придут с ответом на задачу и затем будут осуществлять свои предложения.
- 2. Ближе к покупателю.
- Эти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает быть своих продавцов быть не продавцами, а «решателями покупательских проблем». Они претендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов), которые в течение трех лет постоянно делают только одно - работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.
- 3. Автономия и предпринимательство.
- Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3М, например, - это муравейник из «производственных чемпионов», которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их успешными. Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себя стесненным. Они поддерживают практический риск и поощряют внутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. Сравнение с органической системой управления Бернса очень ясно.
- 4. Продуктивность через людей.
- Превосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они сильно противостоят позиции «мы- они» в производственных отношениях и рассматривают рабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткую сторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходят от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещевания и сложных систем контроля.
- МакДональдс, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как к членам своей команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть на поле, уделяя внимание сотрудникам, обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению и сокращению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем его меньше, тем лучше. Их участие в продуктивности через людей иллюстрируется «Университетом Гамбургера МакДональдса», который окончили многие члены команд, и ежегодными соревнованиями на «всеамериканского производителя гамбургеров».
- 5. Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями.
- Основная философия превосходных фирм - разделение ценностей всеми участниками - может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или системы контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия должна быть установлена и поддерживаться сверху донизу в фирме. Находящиеся на вершине упорно работают для поддержания ценностей общественно видимым наглядным способом. Их исполнительные руководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах (проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстрируя обществу свое участие в высоких стандартах.
- Явное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, является наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются только количественными целями (например, доходы на акцию, измерение роста). Это может мотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должны распространять ясные ценности по всей организации. Содержание доминирующих убеждений узко по размаху, но представляется всеми фирмами. Оно включает убеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламная кампания) и предоставляет наивысшее качество обслуживания. Большое внимание уделяется значимости гаек и болтов для хорошего выполнения работы или формальных методов улучшения коммуникации для достижения целей, экономического роста и прибыли.
- 6. Придерживаться объединения.
- Превосходные компании не желают становиться конгломератами. Конгломерат (от лат. conglomerates - собранный) - одна из форм союза, объединения разнопрофильных фирм, оперирующих на разных секторах рынка. В условиях конгломерата сохраняется высокая степень самостоятельности входящих в него фирм и децентрализация управления. «Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести», - так советовал уходящий в отставку президент «Johnson & Johnson» своему последователю.
- Известно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространения на новые сегменты рынка путем обширных приобретений. Превосходные компании продвигаются преимущественно через внутренне порожденную диверсификацию, делая один управляемый шаг в единицу времени.
- 7. Простая форма и небольшой управленческий персонал.
- Какими большими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляют предприятием стоимостью много миллионов долларов. Сложные структуры, такие как матричная организация, которые затуманивают линии руководства, избегаются. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса.
- Отпочковывание новых успешных направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается при удивительно малых объемах (например, при обороте порядка 20 млн. долл. на 3М).
- 8. Одновременное свойство привязывания - отвязывания.
- Превосходные компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей части они направляют автономию вниз в подразделения, в команды по развитию продукции, в магазины. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких корневых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надежность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратная связь. Это способы осуществления чрезвычайно тесного управления и обеспечения того, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии. Внимание к покупателю является одним из важнейших свойств всего - не через массивные фирмы и обширное количество параметров контроля, а через само - и взаимную дисциплину, делающую это фокусом деятельности. Таким образом, «мягкая» концепция философских ценностей является фактически более твердой по действию, чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал один исполнительный руководитель: «Легко одурачить босса, но Вы не сможете одурачить равных Вам».
- Эти находки, говорят Петерс и Уотерман, показывают, что превосходные компании были, прежде всего, «с выдающимся основанием». Они не позволяют технике заменить мышление, анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрые действия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболее существенное имущество.
- Один вывод, к которому приходят Петерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том, что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях развития фирмы. Даже в этом случае они твердо убеждены, что фирмы могут измениться в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах Петерс дает больше примеров работы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигать фирмы в этом направлении.
- Разминочный тест (по материалам журнала «Студенческий меридиан»)
- Предлагаемая ситуация позволит проверить, насколько рациональны ваши решения и действия.
- Войдите в роль, внимательно прочитав начальное условие. Чтобы достичь конечную цель (выполнить задание руководителя), вам необходимо совершить семь действий - семь шагов. Каждое последующее предполагает несколько вариантов поступков. Может показаться, что некоторые варианты похожи друг на друга. Но будьте внимательны: профессионализм менеджера зависит от умения тонко различать нюансы между верным и не совсем поступком.
- В каждом действии вам следует выбрать только один вариант (зачеркнуть или обвести в графе ответов соответствующую этому варианту букву). Затем делайте следующий шаг. Но знайте, что он должен быть логически связан как с предыдущим, так и последующим. Решать это задание с конца (начиная с последнего действия) не советуем. Вы потеряете много времени и вряд ли получите качество ответа.
- Желаем успеха!
- Начальное условие
- Вы - менеджер по реконструкции одного из участков главной технологической линии компании «НЕСС». На участке в одну смену (дневную) работают 6 высококвалифицированных специалистов по наладке.
- Компания «НЕСС» делится на фирмы «НЕСС-А», «НЕСС-В» и «НЕСС-С», расположенные в пригородах большого индустриального центра, между которыми регулярно осуществляется транспортная связь. Вы работаете в фирме «НЕСС-А».
- Сегодня 1 июня, четверг. Ваш коллектив занят подготовкой к пуску участка главной технологической линии, который намечен на завтра на 15.00.
- Действие 1
- A. В 9.00 вас вызывает начальник подразделения и сообщает, что при реконструкции на одном из участков согласно документации был установлен кондиционер марки «Н.С.». Но, как показали испытания, при существующих условиях он по техническим характеристикам не сможет поддерживать необходимый температурный режим. Нужен кондиционер марки «С.А.». Он находится на складе «НЕСС-С». Вам поручается съездить туда, найти в отделе снабжения работника Крейза с документами на этот кондиционер, получить его со склада и доставить в «НЕСС-А». Добираться до «НЕСС-С» 1 час.
- Действие 2
- A. Я принимаю сказанное к сведению, выхожу из кабинета и в 9 часов 30 минут отправляюсь в «НЕСС-С».
- B. Я сейчас же в вежливой форме отказываюсь от задания, аргументируя тем, что нужен в подготовительном цикле, а снабжением и доставкой пусть занимается другой менеджер - это его забота.
- C. Я покидаю кабинет начальника подразделения, прихожу на свой участок, выясняю, что на данный момент сделано, затем поднимаюсь на участок, где нужно установить кондиционер «С.А.», выясняю у менеджеров и технологов все интересующие вопросы (вес, габариты, почему именно марка «С.А.», самый оптимальный срок доставки) и выезжаю в «НЕСС-С» в 10 часов 30 минут.
- D. Я отвечаю уклончиво на эту просьбу, так как не согласовав свои действия с моим непосредственным начальником Хоппером, ничего не собираюсь предпринимать. Получив его разрешение, в 12.00 выезжаю в «НЕСС-С».
- Действие 3
- A. В 10.00 я на своем участке в «НЕСС-А» выясняю, что сделал к этому времени каждый работник, ставлю новые задачи и контролирую их выполнение. О поручении начальника даже не вспоминаю. Считаю, что каждый должен заниматься работой на своем месте. Допущена ошибка - пускай отвечают те, кто ее совершил, а исправляет тот, кому положено этим заниматься.
- B. Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с работником Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А», лично занимаюсь оформлением документов до 15.00.
- C. Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А» отдаю их работнику Найту, который занимается оформлением до 15.00, а сам отправляюсь на собственный участок.
- D. Приехав в «НЕСС-С» в 11.30, я встречаюсь с Крейзом, узнаю, что документы не готовы. Выясняю, кто должен их подписать и как оперативно оформить документы непосредственно здесь, в «НЕСС-С».
- E. Приехав в «НЕСС-С» в 13 часов, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, подписывающие их, отсутствуют). Уезжаю обратно: в 14.30 мне необходимо быть на участке, а об этой неудачной поездке напишу служебную записку. Документы забирая с собой.
- Действие 4
- A. Я составляю детальный план работы по своему участку на завтра. Активно поработать в подготовительном периоде - это важно. В 17.00 совещание у заместителя начальника Хоппера.
- B. В 16.00 приношу Хопперу документы на «С.А.». Получаю от него указания оформить эти документы.
- C. В 15.00 Найт, занимавшийся оформлением документов на «С.А.», приносит их мне. Я немедленно выезжаю в «НЕСС-С».
- D. В 15.00 поставил последнюю подпись на документах (теперь я знаю, как нужно их оформлять!) и немедленно выезжаю в «НЕСС-С».
- E. Узнав, что часть подписей можно собрать здесь в «НЕСС-С», занимаюсь этим до 13.00. Недостает единственной подписи. Начальник Шин, который может ее поставить, прибудет в «НЕСС-С», в 15.00.
- F. в 16.00 приношу Хопперу служебную записку о неудачной поездке и документы на «С.А.». Прошу назначить встречу со мной в 17.00, чтобы доложить о состоянии дел на участке.
- Действие 5
- A. В 17.00 прихожу на совещание к заместителю начальника Хопперу, информируя о плане работы на завтра. Подчеркиваю, что все работники участка с ним ознакомлены. На просьбу помочь в доставке нужного кондиционера завтра утром отвечаю отказом. Это нереально - мало времени.
- B. В 17.00 прихожу на совещание к Хопперу с частью оформленных документов на кондиционер «С.А.». Соглашаюсь помочь в его доставке в «НЕСС-А» при условии, что мне будут помогать Дювелл и Хорн. Тут же докладываю о положении дел на моем участке.
- C. В 16.00 прибываю с документами в «НЕСС-С», иду немедленно на склад, работаю на складе до 17.00 - до его закрытия, но подготовить кондиционер к отправке не успеваю.
- D. Звоню на свой участок, узнаю состояние дел, даю работникам некоторые рекомендации. В 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. Немедленно иду на склад, до 17.00 успеваю подготовить кондиционер «С.А.» к отправке и уезжаю в «НЕСС-А».
- E. С 13.00 по 15.00 работаю на складе, готовлю кондиционер «С.А.» к погрузке. В 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. В 15.30 выезжаю в «НЕСС-А». Кондиционер отправят завтра утром.
- Действие 6
- A. В пятницу 2 июня в 9.00 оформляю документы в «НЕСС-А», а Хорн занят на складе в «НЕСС-С». В 10.00 выезжаем с Дювеллом в «НЕСС-С», а в 13.00 с кондиционером возвращаемся обратно в «НЕСС-А».
- B. В пятницу в 9.00 все мои работники на местах. При пуске каждый будет действовать по своему графику. В 12.00 пойду докладывать Хопперу о готовности моего участка.
- C. В пятницу в 9.00 звоню в фирму «НЕСС-С» Крейзу, прошу его проконтролировать отправку кондиционера. В 9.30 мне звонит Крейз и говорит, что «С.А.» только что увезли со склада.
- D. Вместе с Дювеллом и Хорном в пятницу 2 июня в 9.00 нахожусь на складе «НЕСС-С». Получив кондиционер в 10.00, выезжаем в «НЕСС-А». При прибытии в 14.00 доложу о выполненном задании.
- Действие 7
- A. В 14.00 всех менеджеров вызывают на совещание к начальнику подразделения, каждый из нас докладывает о делах на своем участке. На совещании объявляется, что пуск главной технологической линии переносится на понедельник, 5 июня на 9.00 из-за неполадки в одной из коммуникационных систем.
- Бланк для выбора варианта ответов
- Ответы на тест «ВАРИАНТ»
- 1 2 3 4 5 6 7
- A A A A A A A
- B B B B B
- C C C C C
- D D D D D
- E E E
- F
- Пример раздаточного материала
- Метод фокальных объектов
- Шаг 1. Записать фокальный объект (выбрать продукт, требующий обновления):
- Шаг 2. Выбрать 2-3-5 случайных объекта, никак не связанных с фокальным, записать их:
- А. _______________; В. _______________; С. ________________
- Шаг 3. Для каждого случайного объекта записать 10 - 20 свойств, характеристик, функций или форм существования этого объекта:
- Шаг 4. Соотнести эти свойствам характеристики случайных объектов с фокальным объектом:
- Фо + А1 = ______________________________________________
- Фо + А2 = ______________________________________________
- Фо + Аn = ______________________________________________
- Фо + А20 = _____________________________________________
- Фо + В1 = ______________________________________________
- Фо + В2 = ______________________________________________
- …………………..
- Фо + Вn = ______________________________________________
- Фо + В20 = _____________________________________________
- Фо + С1 = ______________________________________________
- Фо + С2 = ______________________________________________
- …………………..
- Фо + Сn = ______________________________________________
- Фо + С20 = _____________________________________________
- Шаг 5. По каждому из полученных соотношений, ответить на вопросы:
- «Что получилось?»
- «Как и/или где это можно использовать?»
- «Кому это нужно?»
- Заполнить таблицу:
- Если на оба последних вопроса нет ответа, необходимо отбросить варианты этих соотношений.
- Шаг 6. Оставшиеся идеи сформулировать как готовые варианты новых продуктов:
- Шаг 7. Приступить к реализации решений. Ответить на вопрос: «Как на практике осуществить полученные решения?»
- Деловая игра «Организация производства
- Участники разбиваются на группы по четыре человека в каждой с целью организовать управление компанией и производство определенных изделий.
- Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и образцами изделий, которые должны собираться из этих деталей по образцам. Участники должны определить наиболее эффективный способ использования имеющихся у каждой группы ресурсов, рентабельность производства каждого типа изделий, а также наилучшую схему организации производственного процесса.
|
№ |
А |
В |
С |
|
|
1 |
||||
|
2 |
||||
|
-//- |
||||
|
n |
||||
|
20 |
|
Что получилось? |
Как использовать? |
Кому нужно? |
||
|
Фо + А1 |
||||
|
Фо + А2 |
||||
|
Фо + А… |
||||
|
Фо + Аn |
||||
|
Фо + А20 |
||||
|
Фо + В1 |
||||
|
Фо + В2 |
||||
|
Фо + В… |
||||
|
Фо + Вn |
||||
|
Фо + В20 |
||||
|
Фо + С1 |
||||
|
Фо + С2 |
||||
|
Фо + С… |
||||
|
Фо + Сn |
||||
|
Фо + С20 |
|
Продукт №1 |
||
|
Продукт №2 |
||
|
Продукт №… |
||
|
Продукт №n |
Подобные документы
Обучение участников деловой игры в процессе совместной деятельности. Основные виды деловых игр. Условия проведения деловых игр. Определение способов анализа игрового процесса. Задачи преподавателя в подготовке деловой игры. Сценарий делового конфликта.
презентация [2,9 M], добавлен 13.10.2014Особенности и задачи, встающие при обучении руководителей. Особенности современных методов подготовки топ-менеджеров. Сущность и значение проведения тренингов как одного из методов подготовки руководителей-менеджеров. Суть упражнений для топ-менеджеров.
реферат [34,3 K], добавлен 27.07.2010Деловая игра как метод активного обучения, структура и общая типология деловых игр. Сравнение деловой, ролевой и организационной игр. Имитационные игры как способ коммуникации между специалистами разных областей. Образовательная функция деловой игры.
реферат [31,0 K], добавлен 30.04.2010Концепции управления человеческими ресурсами. Распространение предпринимательского управления, переход от традиционных принципов управления к новым. Особенности зарубежных методик обучения менеджеров. Обучение менеджеров в США, Японии и Великобритании.
презентация [568,8 K], добавлен 04.03.2014Организация и методика профессионального обучения менеджменту. Самообразование и образование управленческого персонала. Развитие карьеры менеджера, планирование и подготовка кадрового резерва. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.
курсовая работа [508,6 K], добавлен 13.11.2014Подготовка кадров на предприятии как компонент системы развития персонала. Деятельность организаций в области профессиональной подготовки кадров. Анализ современных методов профессиональной подготовки персонала и их применения в российских компаниях.
творческая работа [276,1 K], добавлен 20.06.2013Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Проблема подготовки квалифицированных рабочих кадров. Анализ и оценка эффективности, рекомендации по совершенствованию данной системы на предприятии.
курсовая работа [78,9 K], добавлен 10.12.2013Цели, задачи и функции системы обучения персонала компании ОАО "МРСК Сибирь". Характеристика основных уровней подготовки кадров: профориентации, обязательного обучения, развития корпоративных компетенций, подготовки кадрового резерва и ведущих менеджеров.
презентация [966,3 K], добавлен 29.10.2013Рассмотрение понятия и видов активных методов обучения. Анализ эффективности применения тренингов, групповых обсуждений, деловых и ролевых игр, баскет-метода, поведенческого моделирования для обучения руководителей на примере предприятия Рефтинская ГРЭС.
реферат [138,3 K], добавлен 21.09.2013Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации. Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Анализ системы обучения кадров.
дипломная работа [69,9 K], добавлен 13.11.2008
