Практика аутсорсинга в деятельности современных организаций. Аутсорсинг в управлении персоналом

В данный момент компания активно использует привлечение внешних российских и зарубежных компаний для реализации определенных бизнес - проектов. Однако все эти проекты не согласованы друг с другом.

Если бы компания привлекла внешнюю проектную команду, которая бы координировала деятельность всех этих проектов, то время на выполнение этих проектов значительно снизилось, а также сократились бы затраты на персонал, так как одни и те же сотрудники могли бы участвовать в разных проектах, что, в свою очередь, повысило бы эффективность работы.

И последний недостаток аутсорсинга компании в том, что, не смотря на мощную систему урегулирования убытков, созданную также привлеченной компанией, эта система менее эффективна, чем система конкурентов.

Система урегулирования убытков компании «Росгосстрах» состоит из более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков по всей России, поэтому клиенты могут получить страховую выплату абсолютно в любой точке страны. Все центры оснащены современными технологиями, что делает весь процесс получения страховых выплат оперативным и удобным для клиентов. Но, в этих центрах оказывается лишь правовая помощь клиентам, а необходима еще и психологическая помощь и поддержка каждому клиенту. Для этого нужно нанять специально обученную команду специалистов, способную справиться с этой функцией.

3.3 Статистический анализ эффективности применения аутсорсинга

Для того чтобы аутсорсинг в компании был действительно эффективен, необходимо определить можно ли считать переход определенной функции к аутсорсингу целесообразным, приобретает ли организация благодаря аутсорсингу определенные конкурентные преимущества и достигает ли поставленных целей.

Чтобы определить насколько целесообразен переход к аутсорсингу можно воспользоваться принципами функционально-структурной организации.

Таблица №

Основные критерии перехода к аутсорсингу и их характеристики (по теории ФСО):

(стр. 112,аутсориснг в развитии делового партнёрства)

Критерий	Характеристика критерия	Показатели оценки
Необходимость функциональных преобразований в организации	Оценка актуальности проведения преобразований. Выбор благоприятного момента для преобразований	Коэффициент актуализации функций: Ka.ф.=Fн/Fоб, где Fн -номинальные функции(бизнес-процесс), Fоб - общее количество бизнес-процессов.
Компетентность организации	Выявление основных и вспомогательных функций. Определение компетентности по функциям	Коэффициент функционального воплощения: Кф.в.=Fосн/Fоб, где Fосн - число основных функций (соответствующих компетенциям).
Возможности организации	Выявление причин низкой компетентности по функциям. Определение возможностей приобретения новых компетенций	Коэффициент функциональной широты: Кф.ш.=Fp/Fоб, где Fp- количество потенциальных функций.
Готовность организации к преобразованиям	Определение путей и средств повышения эффективности исполнения функций. Повышение качества функционирования	Коэффициент совместимости функций: Кс.ф.=1-Fc/Fоб, где Fc- количество функций согласования.



Переход к аутсорсингу будет целесообразен, если он приводит к росту функциональной организованности системы и, следовательно, к повышению эффективности деятельности компании в целом.

Для расчета данных коэффициентов рассмотрим следующие функции, которые не отданы на аутсорсинг, либо отдавались единожды:

-проведение агитационной работы;

-страхование физических и юридических лиц;

-связи со СМИ, активная маркетинговая политика;

-подбор и отбор персонала;

-мотивация персонала;

-бухгалтерская деятельность;

-составление различных финансовых отчетов;

-оформление кадровых процедур;

-ведение штатного расписания.

K_a.ф.=F_н/F_об = 3/9 = 0,334 (за номинальные берем проведение агитационной работы, связи со СМИ, активная маркетинговая политика, мотивация персонала);

К_ф.в.=F_осн/F_об = 3/9 = 0,334 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);

К_ф.ш.=F_p/F_об = 2/9 = 0,22 (за потенциальные функции взяты мотивация и отбор и подбор персонала);

К_с.ф.=1-F_c/F_об = 1-2/9 = 0,78.

А теперь рассчитаем эти коэффициенты, при условии, что на аутсорсинг отданы проведение агитационной работы; связи со СМИ, активная маркетинговая политика и подбор и отбор персонала.

Теперь список функций компании выглядит следующим образом:

-страхование физических и юридических лиц;

-мотивация персонала;

-бухгалтерская деятельность;

-составление различных финансовых отчетов;

-оформление кадровых процедур;

-ведение штатного расписания.

K_a.ф.=F_н/F_об = 3/6 = 0,5 (за номинальные берем мотивацию персонала, оформление кадровых процедур и ведение штатного расписания);

К_ф.в.=F_осн/F_об =4/6 = 0,667 (за соответствующие компетенциям функции берем страхование физических и юридических лиц, оформление кадровых процедур, бухгалтерскую деятельность и составление различных финансовых отчетов);

К_ф.ш.=F_p/F_об = 2/6 = 0,334 (за потенциальные функции взяты мотивация и ведение штатного расписания);

К_с.ф.=1-F_c/F_об = 1-2/6 = 0,666.

Необходимость преобразования оценивается с помощью коэффициента актуализации функции. Увеличение этого коэффициента способствует ликвидации излишних элементов, а следовательно, и затрат на их осуществление.

Критерий компетентности организации может быть представлен коэффициентом функционального воплощения или концентрации функций. Рост коэффициента показывает, что каждая основная функция будет решаться меньшим количеством вспомогательных функций, то есть в итоге станет дешевле.

В качестве критерия возможностей организации может быть использован коэффициент функциональной широты. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о расширении возможностей организации, повышении ее гибкости и сокращении удельных затрат на одну функцию.

Оценка готовности организации к преобразованиям может быть дана с помощью коэффициента совместимости функций. Уменьшение числа функций согласования позволит улучшить качество функционирования, уменьшить вероятность сбоев системы и будет способствовать сокращению затрат.

Таким образом, аутсорсинг действительно целесообразно продолжать применять в компании, так как благодаря его использованию организация сможет сконцентрироваться на самых главных функциях, и не будет уделять внимание второстепенным функциями, которые будут отданы на аутсорсинг.

Также чтобы провести статистический анализ эффективности аутсорсинга можно рассчитать показатели абсолютного прироста, коэффициента роста, темпа роста и прироста.

Таблица №

Сравнение основных показателей работы компании в результате использования аутсорсинга

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год
Количество заключенных контрактов	31 935	34 876	38 702
Количество назначенных встреч	3 591	3 987	4 552
Количество заключенных договоров	147	168	197

Абсолютный прирост:

Дб = yn-y1

-заключенных контрактов:

Дб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941

Дб 2= y2013-y2011 =38702-31935=3826

-назначенных встреч:



Дб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396

Дб 2= y2013-y2011 =4552-3591=565

-заключенных договоров:

Дб1 = y2012-y2011 =168-147=21

Дб 2= y2013-y2011 =197-147=50

Дц = yn-yn-1

-заключенных контрактов:

Дб1 = y2012-y2011 =34876-31935=2941

Дб 2= y2013-y2012 =38702-34876=3826

-назначенных встреч:

Дб1 = y2012-y2011 =3987-3591=396

Дб 2= y2013-y2012 =4552-3987=565

-заключенных договоров:

Дб1 = y2012-y2011 =168-147=21

Дб 2= y2013-y2012 =197-168=29

Коэффициент роста:

=

-заключенных контрактов:



== =1,092

= = =1,212

-назначенных встреч:

== = 1,110

= = =1,268

-заключенных договоров:

== =1,143

= = =1,340

=

-заключенных контрактов:

== =1,092

= = =1,110

-назначенных встреч:

== = 1,110

= = =1,142

-заключенных договоров



== =1,143

= = =1,173

Темп роста:

Т_р=К_р^б*100%

-заключенных контрактов:

Т_р1=1,092*100%=109,2%

Т_р2=1,212*100%=121,2%

-назначенных встреч:

Т_р1=1,110*100%=111%

Т_р2=1,268*100%=126,8%

-заключенных договоров

Т_р1=1,143*100%=114,3%

Т_р2=1,340*100%=134%

Темп прироста:

Т_пр= Т_р-100%

-заключенных контрактов:

Т_пр1=109,2%-100%=9,2%

Т_пр2=121,2%-100%=21,2%

-назначенных встреч:

Т_пр1=111%-100%=11%

Т_пр2=126,8%-100%=26,8%

-заключенных договоров:

Т_пр1=114,3%-100%=14,3%

Т_пр2=134%-100%=34%

Расчеты данных показателей говорят о том, что с каждым годом благодаря применению аутсорсинга компания « Росгосстрах» увеличивает количество заключенных контрактов и договоров и проводит большее количество встреч, что в свою очередь, говорит об улучшении эффективности работы.

Можно рассчитать прогнозное число заключенных договоров, контрактов и назначенных встреч на 2014 и 2015 года (при условии, что тенденция по их увеличению сохранится):

=

Прогноз заключенных контрактов:

== = = 3383,5

Н₂₀₁₄ = 38702+(3383,5*1) =42085,5

Н₂₀₁₅ = 38702+(3383,5*2) =38702+6767=45469

Прогноз назначенных встреч:

== = = 480,5

Н₂₀₁₄ = 4552+(480,5*1) =5032,5

Н₂₀₁₅ = 4552+(480,5*2) =4552+961=5513

Прогноз заключенных договоров:

== = = 25

Н₂₀₁₄ = 197+(25*1) =222

Н₂₀₁₅ = 197+(25*2) =197+50=247

Данный статистический анализ показывает, что в компании «Росгосстрах» сохраняется положительная динамика основных показателей деятельности и что аутсорсинг, безусловно, приносит свои выгоды компании.



Приложение 1

Отчет о финансовых результатах страховщика



Приложение 2

Бухгалтерский баланс компании «Росгосстрах»

Пояснения	Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2013 г.	На	На
				31 декабря	31 декабря
				2012	г.	2011	г.
1	2	3	4	5	6
	А К Т И В	1110	1 631	1 673	925
	I.Внеоборотные Активы
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок	1120	-	-	-
	Нематериальные поисковые активы	1130	-	-	-
	Материальные поисковые активы	1140	-	-	-
	Основные средства	1150	16 354	16 876	16 583
	Доходные вложения в материальные ценности	1160	1 016 702	957 578	-
	Финансовые вложения (долгосрочные)	1170	15 164 006	9 092 093	6 743 945
	Отложенные налоговые активы	1180	18 292	10 391	5 843
	Прочие внеоборотные активы	1190	-	-	-
	Итого по разделу I.	1100	16 216 985	10 076 611	6 767 296
	II.Оборотные активы
	Запасы	1210	2 799	1 227	67 439
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	-	-	-
	Дебиторская задолженность	1230	1 142 001	1 260 351	1 181 893
	Финансовые вложения	1240	636 148	443 858	25 905
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	224 187	241 117	462 447
	Прочие оборотные активы	1260	2 648 376	2 460 232	1 000 030
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II.	1200	5 653 511	4 406 785	3 737 714
	БАЛАНС	1600	20 872 496	14 485 396	9 505 010
	П А С С И В
	III.Капитал и резервы
	Уставный капитал	1310	1 200 000	800 000	240 000
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-	-
	Переоценка внеоборотных активов	1330	154 077	-	-
	Добавочный капитал (без переоценки)	1340	-	-	-
	Резервный капитал	1350	500 190	100 300	-
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1360	412 001	299 022	622 916
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III.	1300	2 266 268	1 199 322	862 916
	IV. Долгосрочные обязательства
	Заемные средства	1410	12 962 100	8 921 990	6 033 153
	Отложенные налоговые обязательства	1420	3 480 416	2 552 387	1 088 947
	Оценочные обязательства	1430	-	-	-
	Прочие обязательства	1440	-	-	-
	Итого по разделу IV	1400	16 442 516	11 474 377	7 122 100
	V.Краткосрочные обязательства
	Заемные средства	1510	-	50 056	-
	Кредиторская задолженность	1520	3 086 006	1 694 555	1 190 779
	Доходы будущих периодов	1530	-	-	-
	Оценочные обязательства	1540	77 706	67 086	29 215
	Прочие обязательства	1550	-	-	-
	Итого по разделу V	1500	2 163 712	1 811 697	1 519 994
	БАЛАНС	1700	20 872 496	14 485 396	9 505 010



Приложение 3

Оценка показателей ликвидности компании «Росгосстрах».

Показатели ликвидности компании «Росгосстрах» (единица измерения-тыс. руб.):

1). К_{текущей ликвидности} = ;

рекомендуемый уровень2.

К_тл2013= == 2,085

К_тл2012= == 1,737

К_тл2011= == 1,681

2). Ккритической ликвидности:

К_{кл =} ;

рекомендуемый уровень: 0,8-1.

К_кл2013= = = = 1,534

К_кл2012= = =0,992

К_кл2011= = =0,465

3). К_{абсолютной ликвидности} = ;

рекомендуемый уровень: 0,2-0,5.

К_ал2013 = = = 0,398

К_ал2012 = = 0,378

К_ал2011= = 0,301.

Размещено на Allbest.ru