Разработка организационной структуры службы управления персоналом на примере ОАО "МПОВТ"

Так как в филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках. Поэтому мы предлагаю расширить список изданий, а также пользоваться в поиске персонала ресурсами Internet.

Основное преимущество таких источников подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках.

Следует отметить, что использовать печатные издания целесообразно при поиске кандидатов рабочих профессий, а для привлечения специалистов объявления следует помещать в специальных финансовых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поиска значительно расширит число потенциальных кандидатов, обеспечит более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчит последующий отбор.

Далее, по указанным в задании критериям формируется рекламное объявление.

При внутреннем отборе мы предлагаем использовать такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

а) выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих не только на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол), но и личных качеств, которые проявились на протяжении периода работы на заводе;

б) совершенствование формирования кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. При этом подходе служба управления персоналом должна придерживаться следующих рекомендаций:

– резерв персонала должен иметь оптимальную структуру и численность. Оптимальная структура резерва отражает все уровни, соответствует структуре должностей и функций, выполняемых работниками, вошедшими в резерв;

– каждый специалист и руководитель, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Это позволит специалисту сконцентрировать свое внимание на быстром освоении новых функциональных обязанностей.

– перед началом формирования резерва необходимо определить его численность, которая зависит от потребностей предприятия в руководителях и специалистах на ближайшую и более длительную перспективу.

в) необходимо привлекать работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. Конкурсные процедуры будут способствовать:

– поднятию престижа должности;

– привлечению большего количества кандидатов;

– повышению объективности решения о приеме на работу,

– демократизации и открытости сферы управления персоналом.

В настоящее время работа с внутренними источниками комплектования кадров организована слабо. Этим ресурсам уделяется очень мало внимания, что в свою очередь отрицательно сказывается и на мотивации работников.

Безусловно, более эффективное использование внутренних источников позволит предоставить уже работающему сотруднику возможности профессионального роста, сформировать у личности требуемые качества для занятия новой должности, ограничить текучесть кадров. Также это поспособствует сведению к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности, сокращению затрат на найм, повышению лояльности персонала и стимулированию к большей отдаче в работе и т.д.

3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям мы предлагаем использовать ряд принципов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов:

– рассматривание кандидатов на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому требуется принимать во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.;

– ориентация на сильные, а не на слабые стороны чел. а и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

– ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему работы службы управления персоналом в Филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" таким образом, чтобы реально способствовать его развитию.

На предварительном этапе отбора будет происходить первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и будет проводиться в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление целесообразно проводить путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

После анализа анкетных данных сотрудник службы управления персоналом, ответственный за отбор, должен определить количество отобранных кандидатов и пригласить их на собеседование. Рекомендованное нами число кандидатов после предварительного отбора составляет от 5 до 9 чел.

4. Собеседование.

На этом этапе необходимо решить следующие задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Следует отметить, что на данный момент кандидаты проходят собеседование с начальником отдела кадров, с руководителем подразделения, а затем собеседование с директором завода. Это процесс очень затянут и зачастую просто не имеет практического значения. На наш взгляд, очень большое значение для рассматриваемого завода имеет тот факт, что на собеседование с начальником ОТЗиК проходит или один кандидат проходят или все кандидаты, которые были предложены работником службы управления персоналом исходя только из их соответствия должностным инструкциям по вакантной должности. Это говорит о том, что как такового подбора кандидатов не происходит.

В связи с этим необходимо предоставить службе управления персоналом больше полномочий и самостоятельности в вопросах отбора персонала, и тем самым позволить применить полученные ими знания и умения на предложенных нами курсах повышения квалификации (см. подраздел 3.1).

Мы считаем целесообразным проводить собеседование на вакантные должности не в три этапа, а в два:

1-й этап - собеседование с работником службы управления персоналом, который занимается отбором кандидатов;

2-й этап - собеседование, в котором участвуют руководитель подразделения.

Уменьшение количества этапов собеседования позволит сократить весь процесс подбора персонала и увеличит ответственность работника службы управления персоналом на стадии предварительного отбора и собеседования.

Эффективно проведенное собеседование даст возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п. Специалисту по подбору персонала во многом будет помогать заполненная заявка на подбор. Он сразу будет знать, на какие моменты необходимо обратить внимание согласно требованиям руководителя структурного подразделения.

И только после окончательного решения работника отдела персонала по поводу каждого кандидата необходимо ознакомить с результатами поиска линейного руководителя, которому будет подчиняться потенциальный претендент, и назначить второй этап собеседования. Рекомендуемое нами число кандидатов после первого этапа собеседования составляет от 3 до 5 чел.

5. Выбор одного кандидата.

В случае если выбранный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема.

При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3.

6. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу.

Графически представим схему в прил. 3.

Мы также предлагаем оптимизировать процесс принятия решения по кандидатам, так как в настоящее время он достаточно затянутый.

Эти условия диктуются самим рынком персонала - пока будет "раскачиваться" и "тормозить" громоздкая бюрократическая машина рассматриваемой организации, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другого работодателя, более оперативного в принятии кадровых решений.

Это - одно из проявлений кадровой конкуренции, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам на исследуемом заводе, тем больше затраты и потери.

Как уже было сказано, ожидание окончательного решения длится от 3-х недель до 1 месяца. Поэтому, мы считаем, что промежуточные решения на всех этапах и итоговое решение должны быть приняты не позже двух недель с момента первого собеседования кандидата. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Немаловажное значение имеет качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Мы считаем целесообразным применить следующие меры:

1. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована организация, на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

2. Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями предприятия, которое у него останется, независимо от принятого решения.

3.3 Разработка положения об адаптации

Как уже было сказано в предыдущем подразделе, на рассматриваемом предприятии недостаточно внимания уделяется процессу адаптации. Это отрицательно влияет на показатель текучести персонала. По статистике 80% увольняющихся сотрудников принимают решение об увольнении в первый же день работы на новом месте. Для того чтобы уменьшить число таких работников филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат", важно правильно организовать адаптацию новичка.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" чел. в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, мы предлагаем заводу разработать положение об адаптации. В систему адаптации будут входить следующие элементы:

Развитие наставничества.

Прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего.

Знакомство с руководством организации, подчиненными, ключевыми работниками предприятия.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу.

Знакомство с историей компании, ее традициями.

Назначенный наставник должен рассказать новому сотруднику, как и когда была основано предприятие, как оно развивалась со временем. Необходимо познакомить нового сотрудника с особенностями, выработанными правилами, ценностями и нормами организации.

Руководство должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне их принял.

Знакомство с географической "зоной ответственности", где находится рабочее место новичка.

Руководство завода должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом, предоставить в распоряжение нового сотрудника все необходимое.

Особое внимание а социально-психологическим особенностям окружения нового сотрудника.

Будет полезно, если линейный руководитель даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это для производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения необходимо ознакомить нового сотрудника с ассортиментом продукции и ценами на нее, обратить внимание на рыночные конкурентные преимущества предприятия.

Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких "белых пятен".

Представление системы оплаты.

Необходимо объяснить систему оплаты, премий и других выплат, принятых на заводе, предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

Ознакомление с планами и перспективами развития организации в целом и отдельного подразделения, где будет новичок.

Новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития организации, а также его личные перспективы как специалиста.

Установление испытательного срока.

Мы считаем целесообразным устанавливать испытательный срок для руководителей и специалистов завода. На наш взгляд оптимальная его продолжительность должно составлять от 1-го до 1,5 месяца.

Все вышеперечисленное будет основой для положения од адаптации, сформулировать которое мы предлагаем следующим образом.

Положение об адаптации

1. Общие положения.

2. Порядок проведения адаптации.

3. Аттестация/оценка по результатам испытательного срока.

1. Общие положения

Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" и действует для руководителей и специалистов структурных подразделений.

Процедура адаптации работников филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает с испытательным сроком, данный испытательный срок устанавливается работнику при заключении трудового договора соглашением сторон.

Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации:

– генеральный директор;

– начальник ОТЗиК;

– руководители структурных подразделений;

– сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

– специалист по подбору персонала.

1.5. Функция управления адаптацией вновь принятых работников возлагается на специалиста по персоналу.

2. Порядок проведения адаптации

2.1. Программа адаптации сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.2. Общая часть предполагает формирование общего представления об организации, особенностях взаимоотношений организации и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов.

2.2.1. Оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать у юрисконсульта в первый день работы следующие документы:

– личную карточку (Форма Т-2);

– заявление о приеме на работу;

– трудовой договор;

– журнал прохождения инструктажа по ОТ И ТБ;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– договор о полной материальной ответственности (если нужно).

Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), свидетельства социального страхования, военного билета (приписного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

2.2.2. Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с организационной структурой предприятия, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями организационной культуры филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат". Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается информационный буклет.

В информационный буклет входят следующие материалы:

– инструкция по охране труда/ пожарной безопасности;

– историческая справка;

– принципы и миссия филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат";

– цели, задачи и ценности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат";

– права и обязанности нанимателя

– права и обязанности сотрудника

– правила поведения сотрудника предприятия на рабочем месте

– правила взаимодействия сотрудников на различных уровнях

– признание и порицание сотрудников

– увольнение сотрудников

– функции руководителей

– традиции организации и т.п.

2.2.3. Введение в подразделение.

После знакомства с документами и нормативными актами предприятия, специалист по персоналу представляет сотрудника коллективу организации и показывает основные помещения предприятия. Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями организации, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника. Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования.

2.3. Индивидуальная часть.

Включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью завода, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственно руководителем и включает 2 этапа.

2.3.1. Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику назначается наставник. Наставником и ответственным лицом на период адаптации может быть начальник структурного подразделения или другой компетентный сотрудник, имеющий опыт наставничества. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет бланк аттестации и передает специалисту по подбору персонала.

2.3.2. Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в организации, ее деятельности и структуре.

3. Аттестация по результатам испытательного срока.

3.1. В целях проведения итогов адаптации специалист по персоналу организует проведение аттестации по результатам испытательного срока.

За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника специалист по подбору персонала оповещает сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдает сотруднику бланк отчета.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет ценности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода (п. 1.3), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации и положения об адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, разрабатывать программы по подбору и удержанию ценных сотрудников, обеспечивать мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Цель дипломного проекта состояла в разработке предложений по усовершенствованию существующей системы поиска, отбора и удержания сотрудников предприятия.

Данная цель была достигнута путем анализа работы службы управления персоналом на заводе и предложения путей совершенствования ее работы.

Для этого в разделе "Проблемы эффективного функционирования службы управления персоналом на промышленных предприятиях" были рассмотрены вопросы о роли и месте службы правления персоналом на промышленных предприятиях индустриально развитых стран (на примере США, Германии, Японии) и Республики Беларусь. Из опыта ведущих организаций зарубежных стран отмечено следующее:

1. Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха;

2. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования "человеческих ресурсов", основанная на рыночных принципах хозяйствования;

3. Службы управления персоналом в организации пользуются высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Что же касается Республики Беларусь, то из множества существующих проблем нами были рассмотрены более детально такие вопросы как:

1. Роль кадровых служб как стратегическая функция, направленная на развитие.

2. Участие служб управления персоналом при принятии важных решений в организации, в частности, при найме сотрудников, планировании их карьеры, при утверждении новых проектов и оценке их кадровых рисков.

3. Смещение акцентов при работе с персоналом на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития.

4. Отсутствие документации, регламентирующей все функции по управлению персоналом.

В аналитическом разделе проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" и анализ работы службы управления персоналом.

Данный анализ показал, что в 2006 году предприятие в целом улучшило свои показатели. Об этом говорит рост показателя рентабельности реализованной продукции (увеличение на 226,95%). Объемы производства и реализации в денежном выражении увеличились соответственно на 35,36% и на 32,26%. Прибыль от реализации продукции значительно выросла к концу 2006 года, хотя в предыдущие года наблюдался убыток по этому показателю. Балансовая прибыль увеличилась в 2006 году на 47,86%.

По исследуемой в дипломной работе проблеме были проанализированы:

– функции и задачи действующего отдела труда, заработной платы и кадров;

– структура подразделения;

– использование трудовых ресурсов на предприятии;

– система подбора персонала на предприятии.

В результате мы выявили следующие существенные недостатки:

1. Доля управленческого персонала довольно высока, несмотря на тенденцию к уменьшению этого показателя (в 2004, 2005 и 2006 годах значения этих показателей были соответственно - 33,16%, 31,20% и 30,00%).

2. Число принятых работников отстает от численности уволенных (удельный вес выбывших от общего числа работников в 2004-2005 гг. 7,63%, а в 2005-2006 гг. 10,31%)

3. Большое сокращение числа специалистов завода (коэффициент текучести за 2004-2005 гг. составил 18,56%, а за 2005-2006 гг. - 14,29%).

4. Средний возраст работников завода на протяжении анализируемого периода 2004-2006 гг. составлял соответственно 51, 48 и 46 лет.

5. На заводе действует неэффективная система подбора персонала.

6. Функции специалистов по персоналу ограничены учетом работников и оформлением на работу.

7. Отсутствие положения об адаптации.

В проектом разделе на основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков нами разработаны конкретные предложения, позволяющие решить исследуемую проблему, в частности:

1. Формирование отдельного подразделения по работе с персоналом предприятия. Определены задачи, которые будет решать новая служба и соответствующие задачам функции подразделения. Подразделение будет называться "Бюро оценки, подготовки и развития персонала". В него мы предлагаем перевести двух сотрудников из подразделения "Бюро нормирования труда, организации заработной платы, кадров и подготовки кадров", занимающихся кадровыми вопросами. В связи с этим необходимо повысить квалификацию этих работников, направив их на курсы или тренинги менеджеров по персоналу.

2. Совершенствование процедуры подбора персонала. Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков мы разработали систему подбора персонала, состоящую из следующих этапов:

1. Формирование задание на подбор.

2. Определение источников поиска кандидатов.

3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

4. Собеседование.

5. Выбор одного кандидата.

6. Прием на работу.

На каждом этапе мы четко определили действия специалиста по подбору персонала и его взаимодействие с руководителями структурных подразделений. Также нами была учтена проблема оптимизации процесса принятия решения по кандидатам и качественному информированию принимаемых в организацию кандидатов.

3. Разработка положения об адаптации. В предлагаемом нами положении об адаптации отмечены следующие основные элементы: развитие наставничества; знакомство с руководством организации, подчиненными, ключевыми работниками предприятия; знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом; знакомство с географической "зоной ответственности", где находится рабочее место новичка; знакомство с конечным продуктом компании; ознакомление с должностной инструкцией; представление системы оплаты; ознакомление с планами и перспективами развития организации в целом и отдельного подразделения, где работает новичок; установление испытательного срока.

Предложенные пути совершенствования работы службы управления персоналом позволят:

1. Поддержать оптимальную численность персонала и снизить его текучесть.

2. Обеспечить завод работниками необходимого уровня квалификации.

3. Стимулировать сотрудников на достижение целей организации.

4. Формировать и поддерживать организационную культуру.

5. Улучшить социально-психологический климат.

6. Повысить производительность труда и прибыль.

Список использованной литературы

1. Волгин А.П., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). / А.П. Волгин, В.И. Матирко. - М.: Дело, 1992.

2. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 1999. №12. С. 6-8.

3. Дороненко М.В. Трудовой потенциал организации // Отдел кадров. 2005. №8. С. 11-14.

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 1998.

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов. - М.: Издательство Экзамен, 2004.

6. Колесников С.И. Управление процессом адаптации новых сотрудников // (http://www.profigroup.by). С. 3-4.

7. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6. С. 17-18.

8. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2004.

9. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.Б. Моргунов. - М.: Бизнес школа "Интел-Синтез", 2000.

10. Пархимчик Е.В. Кадровая служба предприятия // Научно-экономическая газета. 2003. №3. С. 10.

11. Разработка и оформление конструкторской документации РЭА: справочное пособие / Э.Т. Романычева [и др.]. - М.: Радио и связь, 1989.

12. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник. / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2003.

13. Семенова, Ю.Г. Адаптация персонала на предприятии // Кадры. 1996. №11. С. 13-15.

14. СНБ 2.04-05-98. Естественное и искусственное освещение. Строительные нормы Республики Беларусь.

15. Среда обитания человекаа, здоровье, работоспособность: методы оценки и анализа: учеб. пособие. / И.С. Асаенок [и др.]; под общ. ред. И.С. Асаенка, Е.В. Новикова. - Минск: БГУИР, 1997.

16. Старова Л.И. Методические указания к практическим занятиям по курсам "Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия" и "Анализ хозяйственной деятельности предприятия". В 2 ч / Л.И. Старова. Ч 1. - Минск: БГУИР, 1999. Ч 2. - Минск: БГУИР, 2001.

17. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко [и др.]; под общ. ред. В.П. Галенко, О.А. Старховой. - М.: Финансы и статистика, 1998.

18. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий [и др.]; под общ. ред. Н.П. Беляцкого, С.Е. Велесько. - Минск: Интерпрессервис Экоперспектива, 2002.

19. Цветаев Д.В. Управление персоналом. / Д.В. Цветаев. - СПб.: "Питер", 2001.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес школа "Интел-Синтез", 2006.

21. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2005.

ОТЗЫВ

о курсовой работе по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Студент______________________________________________________

_____________________________________________________________

(Фамилия, имя, отчество)

Группа_______________________________________________________

форма обучения______________________________________________

(очная, заочная, ускоренная)

Направление 080200.62 «Менеджмент»

Квалификация (степень) «бакалавр»

Тема курсовой работы _________________________________________

_____________________________________________________________

Объект исследования___________________________________________

1. Положительные стороны курсовой работы (убедительность аргументации, актуальность темы, степень самостоятельности работы и творческого подхода, полнота разработки темы, использование математических методов, формальных моделей, степень достижения цели и т.п.)

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Перечень недостатков курсовой работы:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Оценка работы

_____________________________________________________________

(отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно)

Научный руководитель ________________________________________

(фамилия, имя, отчество/ ученое звание/ученая степень)

«_____»______________20___ г. ___________________

(дата) (подпись)

Размещено на Allbest.ru