Организационная культура
Основные понятия организационной культуры, её сущность, функции и структура. Методы и подходы к диагностике организационной культуры. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО "КАМАЗжилбыт". Проект кодекса организационной культуры.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2010 |
| Размер файла | 416,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.2.5.
Рис. 2.2.5 Характеристика целей для работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Из рисунка 2.2.5. мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.
Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.
Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ЗАО «КАМАЗжилбыт» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.
2. Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.
Рис. 2.2.6 Удовлетворенность работников заработной платой
3. Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Автор отмечает, что, как упоминалось выше, среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей. К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 2.2.6.
Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % - не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.
Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.
Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % - не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.
Здесь мы видим довольно значительную, но вполне понятную разницу в ответах опрашиваемых. Недовольство сотрудников вполне объяснимо. В ЗАО «КАМАЗжилбыт» новый спортивный инвентарь, новое довольно сложное в управлении медицинское оборудование, требующее определенных знаний, умений и опыта работы. Сотрудники вполне справедливо считают свой труд неоцененным.
Происходившая в середине 2007 года задержка заработной платы на 2 недели в течение 3 месяцев вызвала еще больший всплеск негодования среди вспомогательного персонала.
4. Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлены на рисунке 2.2.7.
Рис. 2.2.7 Ценностные ориентации работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»
При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.
Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.
Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.
Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.
Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.
5. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ЗАО «КАМАЗжилбыт». Оценка морально - психологического климата ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлена на рисунке 2.2.8.
Рис. 2.2.8. Оценка морально-психологического климата в ЗАО «КАМАЗжилбыт»
При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально - психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» очень тяжелый морально-психологический климат.
Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.
Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.
Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.
Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис.2.2.9.).
Рис. 2.2.9 Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий
Поясним значения рисунка 2.2.9. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).
Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы.
25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.
В целом в ЗАО «КАМАЗжилбыт» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2007 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.
6. Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 2.2.10.
Рис. 2.2.10 Личностные ориентации работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Из рисунка 2.2.10. можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.
Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.
Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.
Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.
7. Немаловажным элементом организационной культуры являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.
Рис. 2.2.11 Предоставляемые привилегии работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» (%)
Автор дипломной работы провел опрос работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» с целью определить: какими привилегиями или символами могущества компании они пользуются или пользовались ранее. Ответы работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлены на рисунке 2.2.11.
Проанализировав результаты анкетирования, приходим к следующим выводам.
За 12 лет существования ЗАО «КАМАЗжилбыт» для 80% опрошенных управленческого персонала по распоряжению учредителей приобрели машины, им был оплачен отпуск, предоставлен отдых в о/к «Саулык», половине оплачивают, либо уже оплатили обучение, сотовую связь.
С основным персоналом дело обстоит следующим образом. Никому из сотрудников не покупают машин, не оплачивают сотовую связь, не оплачивают отпуск. Обучение организация оплачивает 24% сотрудникам основного персонала и 10% особо отличившимся предоставляет отдых в о/к «Саулык».
Вспомогательный персонал вообще практически ни чем не пользуется, кроме как отдыхом в о/к «Саулык» (10%).
Таким образом, здесь мы видим следующую картину: сотрудники управленческого персонала обладают в значительной степени большими привилегиями, или символами могущества компании, чем сотрудники основного и вспомогательного персонала. Причем некоторые из них обладают несколькими привилегиями сразу. Существует некая «элита», которой оплачивают сотовую связь, покупают путевки на отдых, дарят машины, платят хорошую заработную плату. Естественно, это приближенные директора и учредителей ЗАО «КАМАЗжилбыт». Данное положение вызывает еще большее раздражение работников.
8. Интересным элементом организационной культуры являются традиции. Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. С начала создания ЗАО «КАМАЗжилбыт» сложилось немало хороших традиций, о которых писалось выше. За прошедшие 2-3 года произошел постепенный отказ от большинства существовавших традиций (рис. 2.2.12).
Рис. 2.2.12 Мнение персонала о существовании традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Из имеющихся данных можно сделать следующие выводы.
Почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» нет традиций, 16% считают, что существует традиция поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и 12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует традиция проводов на пенсию.
44% сотрудников основного не видят никаких традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт», 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто. 20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию поздравления с Новым годом, проводы на пенсию также как и у основного персонала никто не отмечает.
При анализе этого элемента автором учитывался еще один аспект - это стаж работы. Здесь мы видим, что около половины сотрудников управленческого и основного персонала, а также 20% вспомогательного персонала не видят традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт». Эта часть работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет. Другая часть управленческого, основного и вспомогательного персонала разделилась. Это те работники, чей рабочий стаж превышает 10 лет, в их памяти сохранились прекрасные традиции, существовавшие в ЗАО «КАМАЗжилбыт».
Следующим вопросом анкеты был вопрос о необходимости возрождения этих традиций. Результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций. Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации ценностные ориентации. Те традиции, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, необходимо возрождать.
9. Не менее интересным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Появилось ли за последние годы что-то новое? Может быть, на смену старым традициям вместе с новыми сотрудниками пришли какие-то новые, современные ритуалы или обряды, которые существуют внутри отделов. Полученные автором результаты представлены на рисунке 2.2.13.
Рис. 2.2.13 Мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Сотрудники управленческого персонала считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. 92% сотрудников основного персонала также считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. И лишь 8% сотрудников считают, что они появились. Это сотрудники отдела продаж. Их новый ритуал заключается в праздновании работниками «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.
Вспомогательный персонал тоже считает, что новых обрядов нет.
Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации. В ЗАО «КАМАЗжилбыт» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации.
Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.
Рис. 2.2.14 Мнение работников о стиле руководства ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Для определения стиля руководства в ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор дипломной работы провел опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 2.2.14.
Из рисунка 2.2.14. видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.
23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными.
60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.
37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.
Таким образом, из полученных данных мы видим, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.
Таким образом, автором был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Анализ показал, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Автор дипломной работы отмечает, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.
2.3 Основные проблемы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»
По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор сделал выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится (см. табл. 2.3.1).
Таблица 2.3.1 Положительные и отрицательные стороны организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилдбыт»
|
№ п/п |
Положительные стороны |
Отрицательные стороны |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1 |
Архитектура зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий ЗАО «КАМАЗжилбыт» соответствует законодательству РФ |
Отсутствие четко поставленной цели организации |
|
|
2 |
Удобное место расположения |
Отсутствие корпоративного кодекса |
|
|
3 |
Интерьер ЗАО «КАМАЗжилбыт» оформлен в современном стиле |
Неудовлетворенность работников своей заработной платой |
|
|
4 |
Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализа-ции, количества обслуживаемого оборудования и т.д. |
Существуют различия между ценностями управленческого, основно-го и вспомогательного персонала |
|
|
5 |
Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт. |
Оценка морально-психологического климата не очень положительная |
|
|
6 |
Наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спец-одежды, рекламных буклетов и др. |
Не все работники (только приближен-ные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранс-портом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.) |
|
|
7 |
Наличие системы переобучения сотрудников. |
Многие из персонала считают, что в организации нет традиций |
|
|
8 |
Существование, достаточно длительное время, определенных традиций |
Нет новых обрядов или ритуалов |
|
|
9 |
Существование четко сформулированной миссии организации |
Авторитарный стиль руководства |
|
|
10 |
Существование норм и правил поведения. |
||
|
11 |
Существование легенд и мифов |
Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.
Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.
На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно (см. приложение 1). Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.2.3.2).
Рис. 2.3.2 Существующая организационная культура и желаемая
Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:
- организация должна быть подобна большой семье;
- власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;
- контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;
- в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;
- критерий успеха в организации - это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.
То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.
Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.
Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.
3. Проект программы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»
3.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.
По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.
Также в ходе исследования были выявлены проблемы (см. табл. 2.3.1.), решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Решение этих проблем автор считает целесообразным через совершенствование развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт».
Для совершенствования развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.
Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.
Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:
1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:
- между системным и субъектным уровнями компании;
- бюрократической и общинной компонентами организации;
- разными группами интересов организации, руководителями и подчи-ненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;
- целями бизнеса и целями сотрудников.
2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомится с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.
Уникальность и новизна проекта, предлагаемого автором, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, автор предлагает совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.
В результате реализации предлагаемого проекта автор ожидает, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.
Основными трудностями, с которыми может столкнуться ЗАО «КАМАЗжилбыт» в ходе реализации проекта - это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того - он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса - групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
3.2 Кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ЗАО «КАМАЗжидбыт» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.
Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.
Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.
Высшее руководство ЗАО «КАМАЗжилбыт» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.
Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, автор соблюдал требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:
а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);
б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).
Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
Итак, автор предлагает перейти к рассмотрению Кодекса.
Проект
Кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»
Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» и будет способствовать ее успеху.
Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.
1. Достижение цели
Мы ставим цель стать лидером в области предоставления оздоровительных, лечебных и гостиничных услуг, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.
2. Позитивный вклад в экономику
Развитие экономики во всем мире в качестве обязательного компонента требует надежного обеспечения жителей Набережных Челнов и других городов высококачественными услугами. Нашей главной задачей является удовлетворение спроса на качественное предоставление услуг, обеспечивающих непрерывное развитие экономики при полном соблюдении экологических требований.
3. Позитивный социальный вклад
Мы обеспечиваем жителей Набережных Челнов и других городов высококачественными оздоровительными, лечебными, гостиничными услугами, которые расширяют возможности человека, освободив его от болезни, предоставляя комфортабельный отдых и помогая людям добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.
4. Индивидуальные достижения
Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.
5. Предприятие как семья
Мы рассматриваем предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.
Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:
- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия,
- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.),
- определение «человека года» ЗАО «КАМАЗжилбыт»,
- празднование начала нового года,
- традиция - начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п.
Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ЗАО «КАМАЗжилбыт».
6. Дух коллективизма
Мы убеждены, что судьба ЗАО «КАМАЗжилбыт» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.
7. Уважение к личности
Уважение к личности -- это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:
- максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;
- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;
- создание возможностей для творческого роста;
- обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;
- защита прав и достоинства;
- гарантия личной защищенности.
Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.
8. Право на несогласие
На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет наконец решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.
9. Критика
Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика -- обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.
10. Отношение к работникам
Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.
Мы приветствуем:
- взаимодействие работников с руководителями любого уровня;
- обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;
- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.
Мы предоставляем:
- оплачиваемый отпуск;
- отдых в о/к «Саулык»;
- оплачиваемое обучение.
11. Этика делового общения
В ЗАО «КАМАЗжилбыт» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.
12. Качество
Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. В сбыте своих услуг предприятие полагается на одну вещь больше, чем на другие: на качество. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.
13. Совершенство
Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.
14. Политика занятости
Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.
Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.
Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.
15. Взаимодействие с потребителями
Внимание к клиентам -- решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ЗАО «КАМАЗжилбыт» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.
16. Справедливая конкуренция
Конкурировать -- это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.
Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».
17. Гарантии положения работника на предприятии
Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.
Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.
18. Назначение руководителей
У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.
19. Профессиональный уровень руководителей
Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.
Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и коучинговым стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.
20. Управление персоналом
Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.
21. Управление продвижением по службе
Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.
Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.
22. Развитие неспециализированной карьеры
Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации (в оздоровительной, в гостиничной сфере или в маркетинге). Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие -- производительного работника.
23. Вознаграждения
Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.
В ЗАО «КАМАЗжилбыт» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.
24. Ориентация на сбыт
Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи -- нет работы -- нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.
Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.
Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.
Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. табл.3.2.1.), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.
Таблица 3.2.1 План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры
|
№ п/п |
Содержание мероприятий |
Ответственные |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
2008 год |
|||
|
1 |
Презентация Кодекса организационной культуры |
Начальники отделов |
|
|
2 |
Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления |
Отдел кадров |
|
|
3 |
Разработка положения о цели создания предприятия |
Начальники отделов |
|
|
4 |
Проведение корпоративных вечеринок |
Сотрудники отделов |
|
|
5 |
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2009 год |
Сотрудники отделов |
|
|
2009 год |
|||
|
1 |
Внедрение разработанного положения о цели |
Начальники отделов |
|
|
2 |
Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути |
Отдел кадров |
|
|
3 |
Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе |
Отдел кадров и руководящий состав организации |
|
|
4 |
Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности |
Сотрудники отдела маркетинга и рекламы |
|
|
5 |
По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками |
Отдел кадров |
|
|
6 |
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2010 год |
Сотрудники отделов |
|
|
2010 год |
|||
|
1 |
Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности |
Сотрудники отдела маркетинга и рекламы |
|
|
2 |
По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками |
Отдел кадров |
|
|
3 |
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2011 год |
Сотрудники отделов |
Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.
В целом в ходе работы над этим разделом автором была обоснована необходимость развития организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, которым автор постарался устранить слабые стороны существующей организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:
1. Интеграция компании;
2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);
3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.
Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
Выводы и предложения
Изучив теоретические основы, проанализировав организационную культуру ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор сделал следующие выводы:
1. Организационная культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.
Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.
Автором были рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее функции и структура.
2. Так, в настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.
Подобные документы
Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".
дипломная работа [268,8 K], добавлен 05.02.2012Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
реферат [45,0 K], добавлен 18.01.2008Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
курсовая работа [84,7 K], добавлен 09.10.2006Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа [369,0 K], добавлен 07.11.2013Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 02.11.2008Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.
курсовая работа [63,0 K], добавлен 15.05.2011Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.
дипломная работа [222,5 K], добавлен 29.08.2012Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.
курсовая работа [485,3 K], добавлен 24.07.2014Различные подходы к определению сущности организационной культуры предприятия. Уровни и компоненты организационной культуры. Содержательные характеристики, свойственные любой организационной культуре. Основные подходы к типологии культуры организации.
курсовая работа [32,6 K], добавлен 30.09.2010Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.
курсовая работа [120,5 K], добавлен 17.08.2004
