Решение как метод достижения целей предприятия
Решение как элемент управления. Классификация управленческих решений, процесс и методы их принятия. Характеристика процесса принятия управленческих решений в ООО "Нордфиш". Направления совершенствования данного процесса. Организационная структура фирмы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.04.2010 |
| Размер файла | 245,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Курсовая работа
По теме
Решение как метод достижения целей предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Решение как элемент управления
1.2 Классификация управленческих решений
1.3 Процесс принятия управленческих решений
1.4 Методы принятия управленческих решений
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ООО «НОРДФИШ»
2.1 Краткая характеристика ООО «Нордфиш»
2.2 Характеристика процесса принятия управленческих решений в ООО «Нордфиш»
2.3 Организационная структура как система принятия управленческих решений
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ООО «НОРДФИШ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях развития общества успешное функционирование организации определяется большей степенью тем, насколько эффективно осуществляется руководство ее подсистемами. Отличительной чертой такого управления является поиск оптимальной модели управления, которая бы наиболее полно соответствовала типу школы, количественным и качественным характеристикам организационной структуры, и, в конечном итоге, способствовала бы решению конкретных управленческих задач.
Управленческое решение является одним из элементов системы управления любым предприятием, а умение подготавливать и принимать управленческие решения занимает центральное место в перечне основных профессиональных умений руководителя. Учитывая диалектику взаимосвязи и взаимозависимости целого и составляющих его частей, повысить эффективность управления предприятием можно за счет качественного усовершенствования процесса подготовки и принятия управленческих решений. Современный подход к определению качества управленческого решения ориентирован не только на оценку конечного результата, но и на оценки стратегии решения и тактики поведения руководителя, используемые при его организации.
Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
В данной курсовой работе мы рассмотрим управленческое решение как метод достижения целее организации.
Целью написания работы является изучение теоретических и практических подходов к процессу принятия управленческого решения.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть решение как элемент управления
Исследовать методы принятия управленческих решений;
Охарактеризовать процесс принятия управленческих решений на примере конкретного предприятия;
Выделить направления для оптимизации процесса принятия управленческого решения.
Объект исследования: процесс принятия управленческого решения на ООО «Нордфиш».
Предмет исследования: оптимизация процесса принятия управленческого решения.
Проблема принятия управленческих решений широко и полно представлена в отечественной и зарубежной литературе по социальному управлению (Абчук В.А., Атаманчук Г.В., Бельская О.Л., Блюмберг В.А., Брук В.М., Венделин А.Г., Веснин В.Р., Вилкас И.Ю., Волгин В.Н., Волкович В.П., Вудкок М., Доусон Р., Жуковин В.Е., Кунц Г., Кхол Й., Ланге О., Левин А.М., Литвак Б.Г., Моррис У., Френсис Д.М., Юкаева В.С., Якокка Ли).
1. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Решение как элемент управления
Управленческие решения образуют важнейший элемент системы формирования и реализации всякой созидательной деятельности и общественного развития как выражения интересов отдельных лиц, коллективов, организаций, социальных структур. Нет нужды доказывать ту непреложную истину, что научно аргументированные решения создают предпосылки достижения целей организаций с наименьшими издержками, способствуют формированию климата, благоприятствующего высокопроизводительной деятельности, тогда как непрофессиональные решения неизбежно сопровождаются огромными потерями, разрушением (банкротством) организаций, дискредитацией органов управления.
Решение - это предписание к действию с целью разрешения проблемы Лафта Д.К. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002..
Принятие решения - выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). В простейшем случае это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать.
Управленческая работа обязательно связана с принятием решений. Необходимость принятия решений пронизывает все действия руководителя по управлению организацией от формулирования целей до их достижения. Руководителям приходится анализировать многочисленные варианты потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен постоянно осуществлять правильные выборы из возможных вариантов.
Если в общем случае решение - это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.
Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000:
Четкая целевая направленность - четкая ориентация на достижение отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления - максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.
Всесторонняя обоснованность, что означает обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.
Адресность - четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.
Согласованность с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.
Правомочность, т. е. соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу. Это предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.
Эффективность означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и для его реализации при достижении требуемого результата.
Своевременность, т. е. управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т. д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.
Полнота, краткость, четкость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.
Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели - повышение качества продукции - увеличивается её себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т. п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.
Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние.
К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, её восприимчивость к управленческим решениям и т. д.
К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006:
законодательная, политическая, социально-экономическая среда;
нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;
ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.);
организационные формы производства и управления;
согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет* руководителя, профессионально-квалификационный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т. д.);
система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений;
качество прогнозирования как социально-экономических процессов, в целом, так и развития производственной системы.
В переходных условиях, характеризующихся нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений.
1.2 Классификация управленческих решений
Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.
Управленческое решение может быть Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005:
Единоличным:
сугубо единоличным, без совета с людьми, по принципу - «я так решил»;
единолично-консультативным, по формуле - «мы тут посовещались, и я решил».
Коллективное:
на основе консенсуса всех заинтересованных лиц;
на основе компромисса всех заинтересованных лиц;
путем голосования.
В зависимости от того, что лежит в основе решения - интуиция, суждение или рациональность - выделяют:
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. По этому параметру принято различать следующие управленческие решения Методы и модели рационального управления в рыночной экономике: разработка управленческих решений: Учеб. пособие / под ред. Чавкина А.М. - М.: ФиС, 2001:
Уравновешенные решения. Их принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения. Авторы таких решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения. Они становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения. Эти решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью
Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:
какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Общая классификация управленческих решений представлена в Приложении 1.
1.3 Процесс принятия управленческих решений
Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 1.1.)
Рис. 1.1. Стадии процесса решения проблемы Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. - М., Екатеринбург: Академ. Проект, Деловая кн., 2003.
Стадия принятия решения включает пять основных этапов (рис.1.2.). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.
Рис. 1.2. Этапы принятия решения Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. - М., Екатеринбург: Академ. Проект, Деловая кн., 2003.
Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:
установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей;
определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла;
выявление причин и источников возникновения проблемы;
установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами;
определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы.
Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей.
Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы.
Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения.
С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.
Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.
Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.
Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.
Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.
Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
По сути принятие решения - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.
Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.
Реализация решения и оценка результатов. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.
План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.
Ещё одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.
1.4 Методы принятия управленческих решений
Методы принятия решений могут быть различными в зависимости от типа решаемых задач или проблем.
Все методы принятия решений можно разделить на две группы Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: Теис, 2001:
формализованные (математические);
неформализованные (эвристические).
Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.
Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений, включают:
экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;
системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития;
экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.
В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования наилучших решений, получили название методов исследования операций.
Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые.
Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и её результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних.
Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.
Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно относят и методы сетевого планирования.
Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и теория статистических решений.
Исследование операций, ориентированное на решение экономико-производственных задач, является базой для экономико-математических методов моделирования производственных процессов в системах управления.
Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать множество обстоятельств качественного характера, не сводящихся к однозначным ответам. Поэтому сохраняют свое значение и методы обоснования решений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения результатов, в том числе метод экспертных оценок.
Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются в основном при групповом принятии решений. Большое внимание в этих методах уделяется организации работы группового субъекта принятия решения, согласованию мнений членов группы при выборе окончательного решения. Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерировании множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются метод мозгового штурма, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений.
Классификация методов приведена в Приложении 2.
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ООО «НОРДФИШ»
2.1 Краткая характеристика ООО «Нордфиш»
Компания «Нордфиш» основана в 2000 году. ООО «Нордфиш» является оптовой фирмой с нешироким ассортиментом морепродуктов. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком свежемороженой рыбы и морепродуктов.
В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке свежемороженой рыбы, рыбы холодного и горячего копчения, рыбного филе, икры, креветок, рыбных пресерв и нарезок, а также других морепродуктов.
Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками морской рыбы из: Норвегии, Исландии, Дании, Великобритании, США, Канады, Фарерских, островов, Аргентины, стран Балтии.
Основные принципы деятельности ООО «Нордфиш»:
Использование только качественного сырья и морепродуктов.
Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.
Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции.
Мгновенное реагирование на требования покупателей.
Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.
Гибкое ценообразование.
Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рыбном рынке позиции.
На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Нордфиш» (далее по тексту ООО «Нордфиш») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. ООО «Нордфиш» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
ООО «Нордфиш» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением главы Администрации г. Москва за регистрационным номером 1452331 в Едином государственном реестре юридических лиц 21 мая 2000 года. ООО «Нордфиш» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.
Местонахождение ООО «Нордфиш»: Российская Федерация, 125319, г. Москва, Б. Коптевский пр., д.3А оф.37
ООО «Нордфиш» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
ООО «Нордфиш», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.
Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли рыбной продукцией г. Москвы через удовлетворение потребностей покупателей в рыбопродуктах и морепродуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.
Целями деятельности ООО «Нордфиш» являются:
удовлетворение потребностей организаций и граждан в услугах и работах в соответствии е предметом деятельности; получение прибыли;
реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов Участников общества.
Цели развития деятельности ООО «Нордфиш» следующие:
Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы.
Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде. Эта цель будет присутствовать у многих компаний, так как она чрезвычайно важна для выживания: если отдача капиталовложений мала инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится. В большинстве компаний экономические цели оказывают наибольшее воздействие на поведение фирмы и формируют основу ее четко выраженных целей, используемых для управления и контроля.
Социальные или внеэкономические цели, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы.
Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (как то: отдельных держателей акций или компаний, владеющих частью акций фирмы, например негосударственных пенсионных фондов). Цели, попадающие под пункты 3 и 4, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента.
В дополнение к этим целям можно выделить еще два фактора, влияющих на поведение руководства компании: обязанности и ограничения
Таким образом, основная стратегия деятельности ООО «Нордфиш» - развитие основного вида деятельности.
На данный момент, численность работников ООО «Нордфиш» составляет 26 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в Таблице 2.1.
Таблица 2.1
Состав и структура работников предприятия ООО «Нордфиш» в динамике с 2005 по 2006 гг.
|
Категории работников |
2005 |
2006 |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
||
|
руководящие работники |
4 |
15,38 |
4 |
15,38 |
|
|
административный персонал |
10 |
38,46 |
10 |
38,46 |
|
|
торговый персонал |
11 |
42,31 |
11 |
42,31 |
|
|
технический обслуживающий персонал |
1 |
3,85 |
1 |
3,85 |
|
|
Всего |
26 |
100,00 |
26 |
100,00 |
Данные таблицы 2.1. свидетельствуют о следующих тенденциях в динамике структуры персонала ООО «Нордфиш»:
Численность персонала за 2005 - 2006гг. не изменилась. Так же как доля руководящих работников, административного персонала и технического обслуживающего персонала. Поэтому можно сказать, что текучесть персонала равна 0. Социально демографические характеристики персонала ООО «Нордфиш» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Изменение социально-демографических характеристик персонала ООО «Нордфиш» с 2005 по 2006 гг.
|
Социально-демографические характеристики |
2005 |
2006 |
Абс. откл.(+,-) |
Изм. уд. веса, % |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Уровень образования: |
|||||||
|
Высшее |
15 |
57,69 |
17 |
65,38 |
2 |
7,69 |
|
|
Средне-специальное |
7 |
26,92 |
6 |
23,08 |
-1 |
-3,85 |
|
|
Начально-профессиональное |
3 |
11,54 |
2 |
7,69 |
-1 |
-3,85 |
|
|
Без специального образования |
1 |
3,85 |
1 |
3,85 |
0 |
0,00 |
|
|
Пол: |
|||||||
|
Мужчины |
16 |
61,54 |
16 |
61,54 |
0 |
0,00 |
|
|
Женщины |
10 |
38,46 |
10 |
38,46 |
0 |
0,00 |
|
|
Возраст: |
|||||||
|
20 - 30 |
11 |
42,31 |
10 |
38,46 |
-1 |
-3,85 |
|
|
30 - 40 |
8 |
30,77 |
7 |
26,92 |
-1 |
-3,85 |
|
|
40 - 50 |
4 |
15,38 |
5 |
19,23 |
1 |
3,85 |
|
|
Старше 50 лет |
3 |
11,54 |
4 |
15,38 |
1 |
3,85 |
|
|
Семейное положение: |
|||||||
|
Состоит в браке |
15 |
57,69 |
16 |
61,54 |
1 |
3,85 |
|
|
Не состоит в браке |
11 |
42,31 |
10 |
38,46 |
-1 |
-3,85 |
|
|
Всего |
26 |
100,00 |
26 |
100,00 |
0 |
0,00 |
Как показывают данные таблицы 2.2. в составе работников предприятия ООО «Нордфиш» преобладают сотрудники с высшим образованием, причем их доля в последние годы возрастает (с57,69% в 2005 году до 65,38 - в 2006 году), наблюдается преобладание сотрудников мужского пола - 61,54% над женским, большая часть сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет, но их доля в рассматриваемом периоде снижается (с 42,31% в 2005 году до 38,46% - в 2006 году), количество сотрудников состоящих в браке преобладает над не состоящими, число состоящих в браке сотрудников увеличилось в 2006 году на 1 человека и составила 16 человек или 61,54%.
Структура штата сотрудников ООО «Нордфиш» представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Структура штата сотрудников ООО «Нордфиш» в 2006 году.
Организация управления ООО «Нордфиш» строится по линейно-функциональному принципу (рис. 2.2.).
Рис. 2.2. Организационная структура предприятия ООО «Нордфиш»
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения консультантов и экспертов.
К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:
отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.
Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Нордфиш». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.
Каждое структурное подразделение функционирует в соответствие с утвержденными Положением об отделе и должностными инструкциями.
В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Основные показатели деятельности ООО «Нордфиш» за 2004 - 2006 гг. представлены в Таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Основные показатели деятельности ООО «Нордфиш» за 2004 - 2006 гг.
|
Показатели |
Год |
Изменение (+;-) |
Темп изменения, % |
||||||
|
2004 |
2005 |
2006 |
2005 г. к 2004 г. |
2006 г. к 2005 г. |
2005 г. к2004 г. |
2006 г. к 2005 г. |
2006 г. к 2004 г. |
||
|
Выручка от продажи продукции, тыс. руб. |
40544 |
43046 |
43118 |
2502 |
72 |
106,17 |
100,17 |
106,35 |
|
|
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб. |
37655 |
39656 |
39370 |
2001 |
-286 |
105,31 |
99,28 |
104,55 |
|
|
Валовая Прибыль, тыс. руб. |
2889 |
3390 |
3748 |
501 |
358 |
117,34 |
110,56 |
129,73 |
Из таблицы 2.3. следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 2 502 тыс. руб. или на 6,17%. В 2006 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2005 годом 72 тыс. руб. или 0,17%.
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ООО «Нордфиш» в 2004 году составила 37 655 тыс. руб., в 2005 году - 39 656 тыс. руб., в 2006 году - 39 730 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 тыс. руб. или 5,31% в 2005 году по сравнению с 2004 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2006 году по сравнению с 2005 годом.
Валовая прибыль ООО «Нордфиш» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2004 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2005 году - 3 390 тыс. руб., в 2006 году - 3 748 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Нордфиш» снижается. В 2005 году он составил 17,34%, а в 2006 году - 10,56%.
Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.
Рп2004 = (2889 тыс. руб. / 40544 тыс. руб.) * 100% = 7,13%
Рп2005 = (3390 тыс. руб. / 43046 тыс. руб.) * 100% = 7,88%
Рп2006 = (3748 тыс. руб. / 43118 тыс. руб.) * 100% = 8,69%
Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Нордфиш» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.
2.2 Характеристика процесса принятия управленческих решений в ООО «Нордфиш»
Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Нордфиш». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.
Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже рыбопродуктов со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку рыбопродуктов и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации рыбопродуктов со склада, распределены оптимально.
Менеджеры - это самое мобильное звено компании, на них ложится вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.
Известно, что в современных условиях рынка информация является очень сильным аспектом успешности компании. Так как менеджеры всегда находятся в движении, они располагают информацией о действиях конкурентов, о новшествах появившихся на рынке, о возможных будущих и настоящих проблемах конкурентов. В большей степени информация узнается по средствам общения с клиентами, посещением выставок и пр.
В свою очередь в данной фирме менеджеры делятся:
Менеджер по работе с розничными сетями - компания имеет действующие контракты с розничными продуктовыми сетями Москвы, такими, как: «Азбука Вкуса», «Алые Паруса», «Рамстор» и пр. Ввиду того, что нагрузка по этим местам достаточно высока, менеджер по работе с сетями освобожден от других обязанностей, будь то поиск клиентов, презентации и пр. Он занимается только сетями, контролирует оборот по каждому магазину сети, отслеживает возможности расширения ассортимента, контактирует с руководством сети.
Менеджер по работе с оптовыми - региональными клиентами, большую часть времени проводит в офисе, занимаясь телефонными переговорами по телефону, рассылкой необходимой документации по средствам электронной почты, организации получения продукта партнерами по средствам транспортных компаний.
Менажер по работе с ресторанами и единичными клиентами, менеджер, как сам, так и по информации торгового представителя выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа, рекламных бюджетах, возможных промоакций, стимулирование персонала заведения для непосредственного продвижения продукции. На выставках менеджеры являются лицом компании и располагаются на стендах, либо находятся в поисках новых партнеров. Некоторую информацию менеджеры получают от торговых представителей и реагируют на нее по мере необходимости.
Торговые представители, их основная обязанность сбор информации, поиск контактных лиц, первичная информация (адрес, меню, стоимость аналогичной продукции и пр.). Полученную информацию они передают курирующему их менеджеру. К каждой должности существуют свои требования и у каждого сотрудника организации существует перечень требований по занимаемой должности.
На рассматриваемом предприятии в основном используются следующие технологии принятия управленческих решений:
инициативно целевая;
регламентная;
программно-целевая.
Чаще всего применяется инициативно целевая технология принятия управленческих решений. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации управленческого решения, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:
управленческое решение разрабатывается для персонала компании численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;
время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;
наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.
Процесс принятия управленческих решений в ООО «Нордфиш» выглядит следующим образом:
Этап 1. Генеральный директор формулирует задачу и устанавливает целевые конечные результаты.
Этап 2. Генеральный директор на совещании назначает ответственных за решение данной задачи и достижение целевых конечных результатов.
Этап 3. Ответственный за решение задачи составляет программу решения задачи и достижения целевых установок;
Этап 4. Ответственный за решение задачи распределяет между подчиненными работы, направленные на решение общей задачи, ставя при этом перед каждым конечную цель выполнения задания;
Этап 5. Исполнитель используя свои навыки и умения решает поставленную перед ним задачу.
Приведем пример.
Допустим, руководство ООО «Нордфиш» приняло решение взять на реализацию новый вид морепродуктов с «нераскрученным» брендом.
Задачи:
выведение нового бренда на уже существующий рынок;
обеспечить представление этого вида морепродуктов в сетевых магазинах и сетевых ресторанах;
создание положительного мнения о новом морепродукте.
Используя инициативно - целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая, каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.
Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с крупной сетью магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:
Выступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, что зачастую довольно проблематично. И в процессе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.
Имея контакты с дружественными - партнерскими компаниями, у которых уже есть действующие контракты с сетями предложить новый товар им, так как в такой ситуации мы теряем часть своих доходов, так как цена по которой мы отдаем товар не напрямую в магазин, а через дистрибьютора ниже, но получаем присутствие пива в сети магазинов, что и является нашей конечной целью.
Мы выбрали первый вариант и готовы самостоятельно вступить в переговоры с дирекцией сети магазинов. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с указанием его свойств и уникальных особенностей, возможно, готовим образцы.
Если процесс переговоров прошел успешно, то, мы, достигнув цели, начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя некоторые возможности мерчандайзинга, мы отслеживаем движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок.
Таким образом, используя инициативно - целевую технологию руководство ООО «Нордфиш» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.
Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:
сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;
ресурсы по средствам которых будет реализован проект;
и наконец результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.
Как мы знаем на предприятиях малого бизнеса, численность работников в которых менее 100 человек могу применяться еще программно-целевая и регламентная технологии, но они используются в ООО «Нордфиш» в значительно меньшей мере, чем инициативно-целевая. Причины менее частого использования этих двух технологий следующие.
Для применения программно-целевой технологии компании «Нордфиш» необходимо выполнить такие условия:
численность персонала от 1000 человек и более (напомним, что штат компании ООО «Нордфиш» менее 50 человек);
время ожидания по выполнению задания около до года (для небольшого предприятия это слишком большой срок):
главное четкое разделение управленческого и производственного персонала, а в данной компании менеджер участвует, как в процессе управления, так решает производственный задачи. Такая технология на данный момент не подходит для ООО «Нордфиш».
Подобные документы
Сущность и типология управленческих решений, их отличительные особенности и сферы практического применения. Факторы, влияющие на процесс принятия решений, методология данного процесса. Классификация задач принятия решений, их направления, интерпретация.
курсовая работа [44,0 K], добавлен 26.03.2011Процесс принятия решений как центральный пункт теории управления. Особенности моделирования, стадии процесса формулирования управленческих решений, типы используемых моделей и некоторые широко применяемые методы принятия решений в рамках науки управления.
контрольная работа [114,2 K], добавлен 21.02.2011Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
реферат [124,7 K], добавлен 14.06.2010Основные категории управленческих решений, этапы и методы их принятия. Моделирование как метод решения управленческих задач, их построение и решение. Состояние и пути совершенствования качества и эффективности управленческих решений в ГУСП МТС "Зауралье".
курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.06.2014Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Понятие, характеристика и виды управленческих решений, модели и современные подходы к руководству. Основные критерии и факторы оценки эффективности. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений, особенности данного процесса на предприятиях.
курсовая работа [54,7 K], добавлен 11.12.2013Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.
курсовая работа [63,6 K], добавлен 12.01.2013Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".
дипломная работа [344,6 K], добавлен 26.12.2010
