2. Анализ проблемы лояльности персонала к организации в ОАО "АвиаСтарт"

2.1 Понятие лояльности персонала к организации

Слово "лояльность" произошло от английского слова "loyal", которое в переводе означает: верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо [1].

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место [10].

Существует лояльность временная - когда сотрудник соглашается с условиями, которые ему предлагают, со структурой корпоративной культуры, с ценностями, которые компания формулирует. И есть лояльность убежденная, долговременная. Естественно, что процесс перехода из временной в долговременную требует времени. И этот период обычно у каждого из сотрудников называется периодом стартап, то есть периодом вхождения в должность, в новую работу, специфику новой компании или структурного подразделения.

Каждый человек в своей организации живет двумя-тремя жизнями. И каждая из этих жизней может в равной степени повлиять на его лояльность. Сотрудник, разумеется, является элементом формальной структуры, он выполняет то, что записано в должностной инструкции. Он все будет делать как надо и будет говорить, что он предан по гроб жизни своей компании. Всем известно, что ни одна организация не живет этой формальной составляющей, у нее есть теневая сторона - неформальные отношения. И в этой неформальной структуре человек больше движим личностными факторами. Известно, что очень часто лидерские позиции в неформальной структуре занимают не лучшие специалисты в данной сфере, а те, кто обладает исключительно высокими харизматическими качествами.

Сама по себе лояльность - это совпадение векторов ожидания собственника и менеджмента, плюс адекватная реакция со стороны исполнителя. Но в условиях кризиса, когда все меняется, владельцы и менеджмент буквально сдают своих сотрудников. Когда наступают сложные времена в компании, сотрудники начинают наблюдать. Даже если вас "не трогают" и не собираются увольнять, вы смотрите, как руководство относится к другим сотрудникам. И проецируете это отношение на себя. Если вокруг сплошные увольнения - это моментально разрушает лояльность. В стабильное время любая кадровая служба со своей стороны если не гарантирует, то намекает на то, что компания готова с вами работать всю оставшуюся жизнь.

С точки зрения реальной практики, в принципе, добиваться лояльности от всех сотрудников сразу не нужно. Собственник и топ-менеджер должны понимать, есть ли в компании так называемая критическая масса сотрудников, которая является носителем надежной, устойчивой лояльности. Борьба за то, чтобы лояльны были абсолютно все, - слишком дорого и весьма неэффективно. Здесь работает принцип Парето: часть по-настоящему лояльных сотрудников обычно измеряется коэффициентом 1 к 7 от общего числа сотрудников. Когда вы, собственник, преодолеваете минимальный порог лояльности, вы можете спокойно спать и быть уверенными, что вас не предадут и не подведут в сложной критической ситуации.

Эта критическая масса сотрудников должна существовать, чтобы общая атмосфера лояльности поддерживалась хотя бы на минимальном уровне. Вы должны знать, кто не подведет вас в трудную минуту, умышленно не совершит ошибку, которая приведет компанию к катастрофе.

Лояльность - Это понятие многоуровневое. Первая степень лояльности - когда люди приходят на работу, делают правильные лица, выполняют часть своих обязанностей, но при первой же возможности убегают "с уроков", уходят с головой в "аську", пасьянс и прочее.

Такие работники, вообще-то, лояльны, потому что они пришли вовремя и занимаются работой, хоть и с некоторыми перерывами. Сохранить во время работы хорошую форму и как можно больше заниматься своими собственными делами - это и есть современная форма квазилояльности. Другая степень лояльности существует в голове у владельца: он считает, что раз он людям платит зарплату, все думают, как бы эффективнее выполнять свои обязанности; и, вообще, работа - это такая в хорошем смысле соковыжималка, все вместе должны из себя выдавливать сок, то есть все лучшее. И с точки зрения владельца, все, кто не отвечает требованию "соковыжималки", - недостаточно лояльны. Наконец, понятно, что существуют проявления нелояльности, когда люди уходят к конкурентам, организуют некие групповые заговоры и прочее, прочее.

Опять же, в разных компаниях лояльность понимается по-разному. Где-то люди должны ходить с воспаленными от восторга лицами, с беспрерывным осознанием счастья, что у них такая крутая компания. Там лояльность является некой внятно демонстрируемой частью корпоративной культуры. А есть компании, в которых владелец сам имитирует присутствие и хочет, чтобы люди также имитировали присутствие. К тому же лояльность зависит от ряда условий. Прежде всего, от отношения человека к фигурам власти. Есть люди конформные, которые живут по принципу: мама сказала - учись хорошо, и тогда все будет хорошо. Они выбирают себе организацию, которую будут уважать. А есть люди, которые относятся с некоторым сомнением к фигурам власти, и они идут работать, чтобы получать деньги [1].

Некоторые авторы [7] различают несколько уровней лояльности (рисунок 5):

Рисунок 5 - Уровни лояльности

Для повышения лояльности очень важен рост, интерес, ощущение, что человек востребован. В западных компаниях (возможно, на этом и основан их культ) есть некая ценность роста человека, это абсолютно естественно. Сотрудника там обучают, дают возможность проверить себя и расти, и порой человек начинает расти даже быстрее, чем сама организация. Иначе говоря, в обмен на лояльность человеку предлагается потенциально быстрый рост и повышение его ликвидности. У нас в России в условиях роста экономики с высокой скоростью росли зарплаты, и лояльность была отодвинута на второй план; намного важнее было, чтобы человек быстро справлялся с новыми обязанностями, переходил на новую карьерную ступень и прочее. Люди уходили целыми коллективами, хедхантинг работал в полную силу. Организациям было важнее быстро закрывать какие-то вакансии, чем заниматься повышением лояльности старых работников.

Лояльность между организацией и сотрудником - это брак. Он бывает счастливым, несчастливым или имитационно счастливым. По-настоящему счастливых браков бывает не так много. В период кризиса одни держатся за брак и семью, а другие, наоборот, начинают искать новизны - и брак распадается. Кризис - это серьезное испытание на лояльность, проверка "верности" и прочности брака. Особенно когда в семье начинаются катаклизмы - сокращают зарплату и т.д.[1].

Лояльность - это очень тонкая материя, хрупкий лед, который нужно, конечно, поддерживать и лелеять. Многие крушения и банкротства, исчезновения новых компаний не связаны со стратегиями или неудачами в самом бизнесе - компании разрушаются изнутри. А разрушение изнутри часто является результатом предательства со стороны сотрудников компании. Я думаю, что очень важным условием сохранения лояльности является предоставление сотруднику возможности "побегать с мячом", как говорят американцы. Речь идет о вертикальной и горизонтальной ротации персонала. Горизонтальные перемещения дают возможность лучше понять и осознать организацию как единое целое. Срабатывает психологический фактор: чем ближе ты знаком с организацией, чем больше знаешь о ее механизмах, структуре и особенностях, тем роднее она тебе кажется. А бросить что-то родное или причинить боль - намного тяжелее.

В 1974 г. профессоры Стенфордского университета Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)", что переводится как "Сделано в Америке (под руководством японцев)". Они выделили пять основных особенностей японского метода управления, которые и свели впоследствии в свою "Теорию Z":

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх.

2) Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.

3) Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем.

4) Принятие решений на основе консенсуса.

5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников [1].

Лояльность держится на трех китах:

· чувстве принадлежности к организации (вследствие информированности, вовлеченности и разделения успеха, например, путем участия в прибылях);

· увлеченности работой (гордость, доверие и ответственность за результаты);

· доверие к руководству (благодаря компетентности, преданности и признания власти руководства).

Рост лояльности в одной из трех ключевых групп заинтересованных лиц - клиентов, сотрудников и акционеров - вызывает лояльность в остальных двух. Таким образом, рост лояльности сотрудников является сильнейшим мотиватором для сотрудников и увеличивает объем выгод для клиентов [5].

Оценка лояльности персонала может проводиться со следующими целями:

1) провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);

2) разработать систему нематериальной мотивации персонала;

3) улучшить условия труда;

4) выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);

5) проанализировать удовлетворённость персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;

6) помощь в планировании подбора персонала на период;

7) помощь в ротации персонала.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать "низкие" сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников. Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала - это не самоцель, а лишь инструмент "снятия" информации, который необходим для дальнейшей работы. Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства. Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, - есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др. Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными [10].

1) Социальные - повышение мотивации персонала и приверженности его целям компании;

2) Экономические - сокращение расходов, связанных с поиском, отбором и наймом персонала.

Устав проекта (таблица 4):

Таблица 4-Устав проекта

3.2 Описание содержания проекта

1) Организация доставки работников на предприятие

Предприятие располагается на территории аэропорта и находится от города на удалении 15 км и связана с ним только автомобильной дорогой. Основная часть работников предприятия (около 80%) является жителями города Ижевска. Остальная часть работников проживает в деревне Старые Мартьяны и селе Завъялово. Так как город с аэропортом связывает только один автобусный маршрут с интервалом движения 30 минут, добираться из города работникам предприятия достаточно неудобно. Чтобы добраться до работы из села необходимо сначала ехать в город и делать пересадку.

Для удобства трансфера сотрудников предприятия необходимо организовать два автобусных маршрута с периодичностью движения 4 раза в день: из города автобус везет на утреннюю смену и увозит в город работников ночной смены; второй автобус движется по маршруту село Завьялово - деревня Старые Мартьяны - Аэропорт и обратно.

2) Компенсация затрат на питание

В здании аэровокзала располагается столовая, которая принадлежит предприятию и обеспечивает организацию питания пассажиров в аэропорту и на борту воздушного судна, а также обслуживает сотрудников предприятия. Мощности столовой позволяют обслуживать до 100 человек в час. Средний чек - 130 рублей. Для многих сотрудников предприятия затраты на питание являются значительными. Компенсация затрат на питание предполагает предоставление 40% скидки на продукцию при предъявлении пропуска предприятия.

3) Льготные занятия спортом предполагают организацию бесплатного посещения сотрудниками предприятия одного из спортивных центров города в свободное от работы время.

4) Подарки сотрудникам с символикой предприятия представляют собой небольшие сувениры и предметы, отмеченные корпоративными знаками и вручаемые на знаковые для предприятия, отрасли и страны целом даты и праздники. К таким подаркам можно отнести: ручки, футболки, пакеты, флажки, сумки, наклейки с символикой предприятия.

Нематериальные методы стимулирования:

1) Создание доски почета предприятия заключается в разработке положения о доске почета на предприятии и непосредственно создании доски почета. После этого производится выбор работников, отличившихся в ходе осуществления производственной деятельности и их имена с фотографиями заносятся на доску почета, которая должна располагаться на видном и почетном месте на территории предприятия.

2) Организация ежегодного собрания сотрудников предприятия

Собрание должно проводиться с целью информирования сотрудников предприятия о результатах деятельности ОАО "АвиаСтарт" за истекший период с подтверждением статистическими данными. Так же на собрании должны быть отмечены работники, внесшие значительный вклад в достижение целей предприятия, новаторы и рационализаторы.

Разработка технологии определения лояльности сотрудников предприятия предполагает составление анкеты и проведение опроса после внедрения проекта в ОАО "АвиаСтарт". Обработка результатов исследования позволит определить эффективность проекта по повышению уровня лояльности.

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом отделом кадров ОАО "АвиаСтарт".

Одной из главных целей Стратегического плана Развития ОАО "АвиаСтарт" является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально - психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 - не согласен

2 - умеренно не согласен

3 - нейтральное отношение

4 - скорее согласен

5 - согласен полностью

Таблица 9 - Анкета [9]

Персональные данные:

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Пол____________

Стаж работы в ОАО "АвиаСтарт" ____лет ___мес.