Роль корпоративных университетов в управлении персоналом

Проведенное исследование, в частности, опрос сотрудников разных компаний, выявило и другие слабые места современных КУ. Многие респонденты сообщают об отсутствии в своих компаниях планов развития сотрудников, а так же об отсутствии какой-либо коммуникации со специалистами по обучению и развитию. Некоторые не видят связи обучения с личностным развитием и карьерным ростом. Если сотрудникам предлагается обучение, то воспринимается это как навязанная процедура, которая вызывает негативные эмоции и внутреннее сопротивление. Неудобство территориального расположения является еще одним минусом многих КУ. Подчеркивается отсутствие портала с обучающими материалами и разделов с информацией, которые необходимы для ежедневной работы.

Понятие и структура корпоративного университета

Корпоративный университет может быть организован как структурное подразделение кадровой службы, филиал компании или с использованием других организационно-правовых форм. Например, корпоративный университет компании «РЖД» - Автономная некоммерческая организация (АНО). Чаще корпоративный университет является подразделением департамента по управлению персоналом, и его директор напрямую подчиняется HR-директору компании

Деятельность Корпоративного университета регламентируется следующими документами:

Положение о Корпоративном университете

Устав

Кодекс корпоративной культуры

регламенты по процессам

должностные инструкции сотрудников

трудовые договора

матрица компетенций

графики образовательных процессов

планы развития (индивидуальные и групповые)

и др.

Организационная структура каждого корпоративного университета по своему уникальна и зависит от многих факторов, таких как финансирование, образовательная политика компании, техническая оснащенность.

Численность сотрудников КУ может быть различной, в зависимости от масштабов компании и применяемых методах обучения, поскольку компании, внедрившие дистанционное обучение, нуждаются в меньшей численности персонала. В команде корпоративного университета «Билайн» более 150 сотрудников (профессиональные тренеры и привлекаемые к обучению эксперты), а работу университета компании МТС обеспечивает 14 специалистов. В этом примере две компании-конкурента, однако, структуры их корпоративных университетов очень отличаются.

Руководство корпоративным университетом осуществляет директор, находящийся в подчинении генерального директора или директора по персоналу. В штат сотрудников КУ входят: администраторы, которые курируют учебный процесс и комплектуют учебные группы; специалисты по обучению и развитию персонала, они составляют индивидуальные планы развития; а также преподаватели, тренеры и консультанты.

Часто обучение персонала проводится силами внешних специалистов: тренеров - представителей тренинговых компаний, частных консультантов. Для других компаний лучшим вариантом становится назначение на роль тренера внутреннего специалиста. Так как опытные сотрудники обладают исключительным знанием продукта и специфики работы, а также разделяют нормы и принципы компании.



Управление знаниями в организации

Х. Скарбороу и др. считают, что управление знаниями сосредоточено на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения. Управление знаниями связано и с запасом, и с движением знаний. Запас - это специальные знания и знания, хранящиеся в компьютерных системах.

Многие ученые и в том числе Скарбороу, подчеркивали преимущества Интрасети для обмена знаний и необходимость использования компьютерных технологий для организации системы накопления и обмена знаниями.

Корпоративный университет как система управления знаниями предполагает инвентаризацию знаний и лучшего опыта по приоритетным направлениям в корпорации, в стране, в мире. Важным условием для организации обмена и накопления знаний является создание инфраструктуры для обмена знаниями, формирование системы управления знаниями. Предполагается что многие знания, которые нужны, имеются у специалистов внутри компании.

Таким образом, корпоративный университет становится площадкой обмена опытом, производит его накопление и передачу. Корпоративный университет преследует идеологические и стратегические цели компании, служит для общения первых лиц организации с сотрудниками: представители высшего руководства могут донести стратегические цели компании до каждого подчиненного, вдохновить людей своим видением, продемонстрировать приближенность к коллективу, обрести не просто послушных исполнителей, а преданных последователей-единомышленников.

Развитию системы управления знаниями может способствовать внедрение современных IT- технологий, налаживание внутри корпорации системы коммуникаций, внутренней компьютерной сети (Intranet), также формирование научных групп, поддержка исследовательских проектов с целью создания новых знаний и наполнения научной базы.

Такая система управления знаниями должна максимально упростить доступ сотрудников к нужной информации, сократить время поиска, предоставить возможность получить совет эксперта. База знаний должна постоянно обновляться силами научной (исследовательской) группы. Благодаря внедрению системы сотрудники будут оперативно информироваться обо всех изменениях (в законодательстве, научном мире) и о событиях, происходящих в самой компании.

Внедрение IT технологий корпоративного университета откроет новые возможности. Как отмечает С. А. Мелоун: «В состоянии конкуренции, когда существует необходимость снижения затрат, обучение и развитие зачастую не воспринимается как основной вид деятельности и в период кризиса в первую очередь попадает под нож: на руководство оказывается постоянное давление в виде требований сократить бюджет или добиться получения большей отдачи от инвестиций. Децентрализация обучения и снижение расходов, связанных с ним, вполне достижимы -- путем применения компьютерных технологий, в том числе и Интернет-обучения».

Использование методов дистанционного обучения - это не только значительная экономия средств, но и решение проблемы территориальной удаленности КУ, преодоление языковых барьеров для многонациональных компаний.

Привлечение большего числа внутренних специалистов положительно влияет на создание внутрифирменной системы знаний. Так как лучшие сотрудники могут напрямую передавать свой опыт другим, тем самым обеспечивая преемственность знаний внутри организации.

Управление знаниями понимается как сложный процесс, включающий в себя:

-идентификацию знаний;

-хранение знаний;

-распространение знаний;

-использование знаний;

Корпоративный университет является необходимым инструментом управления знаниями в организации. Первым этапом цикла управления знаниями является идентификация или выявление знаний. Очень важно выявить у сотрудников те знания, которые могут быть использованы во благо компании, но до сих пор не были применены. Приходящие в компанию новички тоже являются носителями знаний. Это может быть личный опыт, информация о клиентах, продуктах или технологиях других компаний. Так или иначе, информация может оказаться полезной и должна своевременно находить соответствующее применение.

Для обеспечения хранения, накопления знаний на базе КУ создается библиотека знаний, вмещающая профильную литературу, электронные версии научных изданий, учебно-методические пособия, а также научные проекты сотрудников компании.

На базе КУ процесс распространения знаний осуществляется в процессе обучения. Для эффективного использования знаний в организации чрезвычайно важно создание соответствующей инфраструктуры, включающей такие элементы как локальная сеть и образовательный портал. Обновление и наполнение корпоративного учебного портала осуществляют специалисты по обучению и развитию персонала (КУ).

Планирование обучения

Обучение персонала должно планироваться в полном соответствии со стратегией развития компании, а учебные цели должны отражать актуальные потребности компании и быть достижимыми.

Планирование обучения и развития персонала начинается с анализа потребностей организации и формулирования ожидаемых результатов. Проводится оценка персонала по утвержденным в организации моделям компетенций по различным должностям. Его суть в том, чтобы оценить, какими знаниями и умениями сотрудники уже обладают, какие требуют усовершенствования, и что еще предстоит освоить.

Далее производится составление планов обучения и развития. При учете личных пожеланий сотрудников, осознании ими целей компании и перспектив для себя, значительно повышается мотивация персонала к обучению.

Следующим шагом специалистов корпоративного университета (или специалиста по обучению и развитию персонала) будет выбор методов и форм обучения, наиболее подходящих в конкретной ситуации.

При выборе форм и методов обучения, важно учитывать психологические особенности обучения взрослых и молодежи. Так как от него напрямую зависит вовлеченность персонала в процесс обучения. И методы подходящие для одной группы будут неэффективны при работе с другой.

Актуально применение «теории поколений» при комплектовании учебных групп и выборе форм обучения. Согласно этой теории персонал можно условно разделить по поколениям, каждому из которых требуются свои методы и подходы в обучении. К примеру, представителям поколения «Y» подходящими будут дистанционные курсы в сочетании с самостоятельным обучением, так как им привычно быстро получать нужную информацию с помощью Интернет и социальных сетей. А вовлеченность в процесс обучения обеспечит обилие игровых методик, тренингов.

Следует обратить внимание на работы Змеева С.И., освещающие особенности обучения взрослых. В своих работах он отмечает, что для эффективного обучения необходимо помнить о том, что главная роль в обучении принадлежит собственно взрослому, а также, что процесс обучения - это совместная работа учащегося и преподавателя.

Соответственно преподаватель должен преследовать исключительно цели компании, выявлять сильные и слабые стороны слушателя, направлять его учебную деятельность в нужное русло, а также учитывать особенности взрослых и умело использовать их в своей работе.

Согласно Змееву С.И., выделяют 5 отличительных особенностей взрослого в обучении:

1) осознает себя самостоятельной, самопроявляемой личностью;

2) обладает запасом жизненного, профессионального, социального опыта, который становится все более важным источником обучения его самого и его коллег;

3) в основе его готовности к обучению лежит стремление с помощью учебы решить свои жизненно важные проблемы и достичь конкретных целей;

4) стремится к безотлагательной реализации полученных знаний, умений, навыков и качеств;

5) учебная деятельность взрослого в значительной мере обусловлена временными, пространственными, бытовыми, профессиональными, социальными факторами (условиями).

Выбор методов и форм определит также, какими будут расписание и учебный план.

Планирование обучения, с соблюдением всех перечисленных выше требований и условий, должно вестись сразу на нескольких уровнях - общеорганизационном, специализированном (для сотрудников, выполняющих в организации определенные роли и нуждающихся в сходной подготовке) и индивидуальном (индивидуальные планы обучения и развития сотрудников).

На следующем этапе организаторы обучения подбирают внешних провайдеров или выбирают преподавателей из числа штатных тренеров. Например, университет компании МТС комбинирует работу внешних и внутренних тренеров. Внутренним тренерам поручается проведение обучения по направлениям финансы, маркетинг. А внутренним тренерам доверяется вводный тренинг, погружающий новых сотрудников в историю, традиции, корпоративную культуру.

Полноценное функционирование корпоративного университета это сочетание в нем многих функций одновременно: учебного центра, центра инноваций, площадки обмена знаниями и ретранслятора корпоративной идеологии. Схема внутрифирменного обучения универсальна: выявление потребности в обучении, постановка целей. Далее следует выбор форм и методов обучения, для которого требуется учитывать много факторов, в том числе особенности обучения взрослых. Следующие этапы: планирование бюджета, подбор тренера, определение критериев оценки результатов, последующее обучение и оценка его эффективности.

Построение эффективной модели Учебного центра

Руководство компании, создавая корпоративный университет, рассчитывает на эффективность своих инвестиций. Но не всегда эту эффективность можно измерить финансовыми показателями. Показателями успеха центра могут выступать: повышение удовлетворенности от работы и эффективности трудового процесса, укрепление морального духа работников, улучшение обслуживания покупателей, рост продаж, повышение качества работы, снижение затрат и увеличение прибыли.

Для оценки эффективности работы корпоративных университетов чаще всего используются: анкетирование, опросы обучающихся и их руководителей и коллег после проведения обучения. По их результатам определяется были ли достигнуты поставленные задачи, произошли ли нужные изменения в коллективе (образование команды, повышение лояльности персонала и др.)

Также возможно проведение оценки эффективности обучения с помощью исследования «Тайный покупатель», информирующее о том начали ли сотрудники применять новые знания. Вероятность проверки будет одновременно побуждать их к скорейшему применению на практике.

К сожалению не всегда руководители принимают во внимание эти показатели эффективности, их интересуют лишь финансовые показатели (например, увеличение объема продаж). При таком взгляде часто корпоративные университеты объявляются не достаточно эффективными и ликвидируются.

Исходя из вышесказанного, необходимо проводить всестороннюю оценку эффективности обучения. Важно адекватно оценивать пользу КУ для компании и создавать условия для его успешной деятельности.

Условия эффективности обучения

Одним из ключевых факторов успешного обучения и развития персонала является формирование и поддержание высокой мотивации к обучению. В процессе организации обучения мотивация может осуществляться путем заблаговременного информирования о предстоящем обучении, согласовании с участниками целей и тем обучения, в подаче обучения в качестве поощрения за хорошую работу и постановке высоких значимых целей, средством достижения которых служит обучение.

Еще одно важное условие эффективности корпоративного образования - соответствие содержания обучения заявленным целям. Экономически не целесообразно создавать сложную, дорогостоящую структуру и неэффективно использовать ее.

При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития.

Специфика контингента обучающихся требует особых подходов к организации процесса и выбора форм и методов обучения, необходимо учитывать различия восприятия, особенности обучения взрослых и др.

Залог успешного обучения - вовлеченность сотрудников, обеспечить которую может использование активных и интерактивных методов обучения.

В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Активный метод - это форма взаимодействия учащихся и педагога, при которой они взаимодействуют друг с другом в ходе занятий и учащиеся здесь не пассивные слушатели, а активные участники. Интерактивные методы можно рассматривать как наиболее современную форму активных методов.

Понятие «интерактивный» происходит от английского «interact» (« inter»-- «взаимный», «act»-- «действовать»). Интерактивное обучение -- это специальная форма организации познавательной деятельности. Она подразумевает вполне конкретные и прогнозируемые цели. Одна из таких целей состоит в создании комфортных условий обучения, при которых студент или слушатель чувствует свою успешность, свою интеллектуальную состоятельность, что делает продуктивным сам процесс обучения.

В отличие от активных методов, интерактивные ориентированы на более широкое взаимодействие учащихся не только с преподавателем, но и друг с другом и на доминирование активности учащихся в процессе обучения. Место педагога в интерактивных уроках сводится к направлению деятельности учащихся на достижение целей урока. Преподаватель также разрабатывает план занятия (обычно, это интерактивные упражнения и задания, в ходе выполнения которых изучается материал). Основными составляющими интерактивных уроков являются интерактивные упражнения и задания, которые выполняются учащимися.

Профессиональное развитие кадров происходит на базе таких принципов, как сочетание индивидуального и группового обучения, непрерывность обучения, преемственность, целенаправленность, адаптивность, актуальность, опережение. В этой связи есть все основания утверждать, что эффективность этого развития во многом зависит от создания гибких учебных групп, временных коллективов, где осуществляется учебный процесс, взаимный обмен знаниями, опытом, мыслями, мировоззренческими установками, т.е. взаимное обогащение, рост профессионализма.

Возврат инвестиций в обучение работников становится ощутимым, когда обучение из инструмента адаптации и развития превращается в инструмент развития самой компании. Принцип самообучающейся компании - основная ценность корпоративной культуры, которая реализуется в постоянном совершенствовании и обучении всех работников. Такая система обучения рассчитана на долгосрочные планы компании, так как ее задача - разработать и реализовать стратегию обучения и совершенствования с учетом того, какой персонал должен работать в будущем, чтобы стратегические цели компании были достигнуты.

Каждый руководитель ожидает возврат инвестиций в обучение, извлечение максимальной прибыли, одновременно оптимизируя затраты на персонал и консолидируя усилия всех орг. структур.

Таким образом, была выявлена необходимость повышения роли КУ, трансформация учебного центра в инструмент развития персонала, а при создании соответствующих условий, в инструмент развития всей компании.

Меры по усовершенствованию КУ

Проанализировав особенности внутрифирменного обучения, был сформулирован комплекс мер, предназначенный для повышения эффективности функционирования корпоративного университета и способствующий успешному развитию персонала:

Внедрение дистанционного обучения (ДО). Оно обеспечит доступ к учебным материалам, которыми могут воспользоваться все сотрудники даже с мобильного устройства.

Преимущества дистанционного обучения: решается проблема территориального расположения, каждый сотрудник может пройти плановое обучение или пополнить свои знания самостоятельно. Ему представится возможность пройти тестирование, самостоятельно проверить свои знания.

Сотрудники не будут пропускать обучение, смогут повторно просмотреть видео или презентацию при необходимости. Сотрудники, пребывающие на больничном или в декретном отпуске, будут в курсе событий, смогут своевременно узнавать о выходе нового продукта, изменениях в законодательстве и пр.

Еще одно преимущество ДО в том, что все сотрудники обучаются по единым корпоративным стандартам, согласно принятым в компании моделям компетенций. Это особенно актуально для крупных компаний, представительства которых удалены от корпоративного университета.

Упростить коммуникацию персонала с отделом по обучению и развитию (HR отделом) на основе эффективного использования информационно-коммуникативных технологий.

Возможно, на основе внутренней системы коммуникаций (Интрасеть, корпоративная газета, СМИ) проводить внутренний PR корпоративного обучения.

Повысить роль корпоративного университета (специалистов по обучению и развитию персонала) в системе управления организацией. Обеспечение их точной и актуальной информацией необходимо для своевременного планирования обучения, рационального распределения бюджета.

Привлечь КУ к реализации совместных с другими подразделениями проектов (например, по повышению сплоченности коллектива, совместно с линейными руководителями, специалистами по мотивации).

Повысить вовлеченность руководителей в процесс развития персонала. Руководитель должен принимать участие в определении потребности в обучении, в программах по развитию лидерства; выступать в роли наставника и тренера. Поддержка лидера будет дополнительно мотивировать к обучению.

Сделать систему обучения развития прозрачной и доступной. Хорошим решением может быть создание многофункционального учебного портала и личных кабинетов сотрудников. Предполагается, что это предоставит массу новых возможностей самим работникам, HR-службе, руководителям:

Доступ сотрудника к личному плану развития будет способствовать повышению мотивации сотрудников к обучению.

Информирование о подготовке проектов и запуске Start-up, позволит сотрудникам проявить инициативу, так как возникновение у них интереса побудит к получению новых знаний, приобретению новых навыков, которые требуются для того или иного проекта. Даст персоналу представление, куда движется компания, какие ее приоритетные направления.

Доступ к информации о внутренних вакансиях с указанием необходимых компетенций, обеспечит понимание принципов ротации кадров.

Алгоритм отклика на внутреннюю вакансию:

оценка компетенций - тестирование на портале КУ

соотнесение с моделями компетенций должностей

получение рекомендаций по повышению квалификации, подбор внутренних вакансий соответствующих компетенциям сотрудника

индивидуальный подбор обучающих курсов

Важно повышать мотивацию сотрудников к самообучению. Осознание индивидом собственной потребности в обучении позволит значительно повысить его эффективность, а использование активных и интерактивных форм обучения будет обеспечивать большую вовлеченность каждого участника в процесс.

Создать корпоративный научно-исследовательский центр, одной из задач которого будет разработка новых образовательных продуктов и программ, дополнительно он сможет осуществлять поддержку инновационных проектов сотрудников, поощрение их рационализаторских предложений.

Формировать учебные программы с учетом личных интересов и пожеланий сотрудников (в рамках стратегии компании), а так же при учете их психологических особенностей. Развивать мотивацию к самообучению.

Развивать систему наставничества, как способ управления знаниями, обеспечить обмен и передачу опыта. Повышение мотивации самих наставников, за счет осознания своей ценности и ответственности перед компанией.

Обеспечить трансляцию корпоративных ценностей и миссии на всех уровнях организационной структуры. Включая Welcome- тренинг для новичков и обучение ТОП-менеджеров. Это будет способствовать ускорению адаптации новых сотрудников.

Благодаря материальной базе КУ возможна реализация принципов профессионализма и компетенции, когда КУ выступает площадкой для оценки и аттестации персонала.

Обеспечить участие КУ в повышении лояльности к компании, в формировании ее положительного имиджа. Планирование и проведение обучающих и других мероприятий для целевых групп:

Клиенты, потребители

Члены семей сотрудников

Потенциальные сотрудники

корпоративный университет персонал обучение



Заключение

В настоящее время корпоративные университеты становятся неотъемлемой частью управления организацией. Обучение и развитие персонала приобрели непрерывный характер. Это обусловлено быстрым устареванием знаний, стремительным развитием технологий и переменчивыми правилами бизнеса. Квалифицированный персонал, готовый к изменениям, разделяющий цели и ценности компании, сегодня является главным ресурсом компании и его конкурентным преимуществом.

Как было установлено в ходе исследования, круг задач корпоративного университета весьма обширен. Многие процессы и процедуры в компании требуют участия корпоративного университета. К примеру, новые сотрудники начинают свое знакомство с компанией с вводного обучения в его стенах. На базе КУ удобно проводить оценочные мероприятия, готовить кадровый резерв, реализовывать программы по развитию лидерства, инноваций. От эффективности работы КУ в определенной степени зависят лояльность и показатели текучести персонала.

В ходе подготовки курсовой работы были изучены проблемы внутрифирменного обучения, особенности функционирования корпоративного университета, а так же проанализирован опыт КУ крупных российских компаний. Структура КУ каждой компании по-своему уникальна, Выявлен ряд общих проблем и сформулированы рекомендации к их решению. Для их решения следует рассматривать КУ как эффективный инструмент развития персонала, и что немаловажно, необходимо создать условия для его полноценного функционирования.

Рассмотренные модели оценки эффективности обучения следует применять в комплексе, оценивая не только экономическую прибыль, но и изменения в поведении персонала, улучшение внутреннего психологического климата, которые косвенно влияют на экономическую прибыль компании.



Библиография

А.Г.Реус, А.П.Зинченко, С.Б.Крайчинская: Управление знаниями в системе работ с персоналом корпорации. ОАО ОПК «Оборонпром» -- М., 2012. -- с. 128: ил.

Аксенова Е.: Корпоративные университеты [Электронный ресурс]: база данных WIKIPRO. - Режим доступа:wikipro.ru/index.php/ Корпоративные университеты.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. -- СПб.: Питер, 2004. -- 825 с.

Бруковская О.В HR-Бренд. П.: 2011. С. 272

Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-, 2002. - XVI, 504 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. Электронный учебник, под ред. В. Р. Веснина. - М.: Кнорус, 2009. - С.100

Голышенкова О.: «Мировые тенденции развития корпоративного образования». Международная ассоциация корпоративного образования. Электронный ресурс: http://mako.prostoy.ru/

Денисов Д. С. «Подготовка квалифицированных кадров для инновационной экономики на базе корпоративных университетов». Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Саратов - 2011.

Д. Л. Киркпатрик, Д. Д. Киркпатрик. Четыре ступеньки к успешному тренингу. Практическое руководство по оценке эффективности обучения/ Пер. с англ. - М.: Эйч Ар Медиа, 2008, с.

Духнич Ю. Планирование обучения и развития. http://www.smart-edu.com/

Журнал Реальный бизнес Как создать корпоративный университет Попова С. http://www.real-business.ru/magazines/6-2007

Загвязинский В. И. Теория обучения: Современная интерпретация: Учебное пособие для вузов. 3-е изд.,испр. -- М.: Академия, 2006. -- 192 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006. - 224 с.

Змеев С.И. Основы андрагогики. - М.: 1999. - С. 92-93

Змеев С.И. Технология обучения взрослых. М., 2002.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 414 с.

Корпоративный учебный центр. Создание и управление. С.А. Мэлоун 2008, Гревцов Паблишер, Минск, 208с.

Корпоративный учебный центр. Создание и управление. Самуэль А. Мэлоун 2008, Гревцов Паблишер, Минск, 208с.

Лазарева Н. «Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика». Журнал «Менеджер по персоналу» от 09.07.2012

Леонтьева Е.Г. Статья «Корпоративный университет как модель инновационного корпоративного учебного заведения»/ научная редакция «Психология и педагогика». - 2012 г. 147с.

Лоргина Н.Н. Развитие форм и методов обучения персонала корпорации: диссертация на соискание степени кандидата экономических наук: 08.00.05.- Москва, 2011.С. 165

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. Пос. для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012.-159 с.

Мирошниченко А.Н. Московский финансово-промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия». Управление человеческими ресурсами организации. Учебный курс.С.67 http://free.megacampus.ru/

Общая и профессиональная педагогика: Учебное пособие для студентов педагогических вузов /под редакцией В.Д. Симоненко. - М. Вентана - Граф, 2005. - С. 199-251.

Организация, формы и методы проведения учебных занятий и самостоятельной работы: требования, условия, механизмы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. - 88 с.

Попова С.: Как создать корпоративный университет. Журнал Реальный бизнес http://www.real-business.ru/magazines/6-2007

Пугачев В. П. Оценка персонала // Справочник кадровика. - 2009. №9

Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. -- М.: Аспект Пресс, 2002.-- 279 с. -- (Серия «Управление персоналом»)

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999 - 432 с.

Управление персоналом организации/ Под ред. Кибанова А.Я_Учебник_2010 -4-е изд -695с.

Управление персоналом: Теория и практика/ под ред. В.Р. Веснина. - М.: КНОРУС, 2009.С.70

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. С. 80

Тузовский А.Ф., Чириков С.В., Ямпольский В.З. Системы управления знаниями (методы и технологии) / Под общ. ред. В.З. Ямпольского. - Томск: Изд-во НТЛ, 2005. - 260 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. -- 368 с.

How N., Strauss W. Millennials Rising: The Next Great Generation. 2000.

Электронный ресурс http://motivtruda.ru

Электронный ресурс http://knigafund.ru/

Размещено на Allbest.ru