Система обучения персонала
Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.01.2012 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
Введение
1. Управление персоналом: понятие и подходы
1.1 Модель систематического профессионального обучения персонала
2. Анализ и совершенствование процесса управления персоналом ОАО «Мечел»
2.1 Общие сведения об ОАО «Мечел»
2.2 Процесс управления персоналом ОАО «Мечел»
2.3 Повышение эффективности обучения персонала в ОАО «Мечел»
2.3.1 Внедрение принципа каскадности обучения персонала ОАО «Мечел»
2.3.2 Расчет эффективности процесса каскадности обучения
Заключение
Список литературы
Введение
Предприятие (организация, фирма) будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Можно встретить в литературе и другие варианты, структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным.
Важнейшей областью деятельности любого предприятия была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т. д). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии не структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников -- персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
Цель данной работы - раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персонала - одной из важнейших составляющих системы развития персонала.
1. Управление персоналом: понятие и подходы
Понятие управление трудом относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие «управление трудом» является составной частью более широкого понятия -- «экономика труда».
Для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития предприятие, как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятий. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
На смену распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
· Создание условий для расширения знаний повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
· Использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
· Формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
· Гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыраження и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
признание в труде;
достижения в труде;
содержание груда, ответственность и самостоятельность;
возможность профессионального продвижения;
возможность развития личности работника
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и тд. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Можно отметить ее основополагающие принципы:
- надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
- безопасные и здоровые условия труда;
- непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
- возможность профессионального роста и уверенность о будущем;
- хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;
- достойное место работы в жизни человека;
- общественная полезность работы.
Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.
Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно - хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
1.1 Модель систематического профессионального обучения персонала
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой непрерывный процесс. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель систематического профессионального обучения персонала. Определение потребностей в обучении составляет основу модели систематического обучения персонала. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (в настоящий период и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по персоналу или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы (рисунок 1).
Рис.1 Модель систематического профессионального обучения персонала
При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными руководителями. Потребности в обучении коллектива подразделения лучше всего могут быть определены линейным руководителем. Такая работа требует предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию. Потребности в обучении отдельного сотрудника, возможно, установить совместными усилиями специалиста по персоналу, линейного руководителя и самого сотрудника. Каждая из сторон представляет свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе обучения. На данном уровне происходит детальный анализ потребностей в обучении. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе выполнения конкретной работы. На основании анализа выявленных потребностей необходимо сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Причем эти цели должны быть:
- конкретными;
- ориентирующими на получение практических навыков;
- поддающимися оценке.
Выполнение перечисленных условий позволит оценить эффективность обучения сотрудников.
Рис. 2 Факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении
При определении целей следует помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Учебные планы и программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению.
При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Кроме того, на данном этапе важными являются отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных собеседований, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.
Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения.
персонал профессиональный обучение каскадность
2. Анализ и совершенствование процесса «Управление персоналом ОАО «Мечел»»
2.1 Общие сведения об ОАО «Мечел»
Рис. 3 Структура ОАО «Мечел»
Открытое акционерное общество “Мечел” зарегистрировано в соответствии с решением администрации города Челябинска.
Основной государственный регистрационный номер 7450001007.
Сокращенное наименование: ОАО «Мечел».
ОАО «Мечел» (далее по тексту - Общество) относится к предприятиям черной металлургии. Общество создано в декабре 1992 года на базе Челябинского металлургического комбината.
ОАО «Мечел» является дочерним предприятием ОАО «Южно-уральская металлургическая компания» в силу преобладающего участия в уставном капитале Общества.
Основными видами деятельности ОАО «Мечел» являются:
горнодобывающий сегмент включает производство и продажу концентрата коксующегося и энергетического угля;
металлургическом секторе включает производство и продажу стальных заготовок, сортового проката из углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей стали, а также ферросплавов и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, включая метизы и штамповки;
сталей специального назначения, для выработки которых постоянно нуждается в различных видах ферросплавов;
-энергетический сегмент, включающий в себя один сбытовой и два генерирующих актива, позволяет снабжать предприятия группы электроэнергией, а также получать прибыль от поставок конечной продукции третьим лицам ОАО “Святогор” - единственное в УГМК предприятие полного технологического цикла получения черновой меди, включающее горное производство, обогащение руд, металлургическое производство, утилизацию серы отходящих газов в серную кислоту и продукцию на ее основе.
Российский рынок металлургии находится в зависимости от ситуации на мировом рынке. В связи с чем, предприятие несет возможные финансовые риски, связанные с падением цен на рынке металлов и курса доллара по отношению к российской валюте. Плановый курс доллара 2008 года - 28,0 руб., фактически средний по году составил - 31,8 руб.
Начало отчетного года предприятия работало в условиях финансового кризиса, падения цен на мировых рынках металлов. В связи с чем плановые показатели формировались с учетом максимальной загрузки мощностей, жесткой экономии текущих затрат, остановкой всех инвестиционных проектов.
Капитализация компании достигала 24 млрд. долларов США по состоянию на 30 мая 2008 года. Производство основных видов продукции с 2003 года выросло по 2008 год: угля - на 86%, железорудного концентрата - на 331%, никеля - на 19%, кокса - на 27%, чугуна - на 11%, проката - на 32%, метизов - на 54%.
Негативное воздействие на деятельность ОАО «Мечел» оказывает высокий рост тарифов на энергоносители и грузоперевозки, рост которых прогнозируется в дальнейшем.
Численность в 2010 году ниже уровня 2009 года на 7,1% и составила 3822 чел. ниже плановой численности на 0.2% (6 чел.) и.
Среднесписочная численность трудящихся по ОАО "Мечел" за 2010 год была равна 26 917 чел. - 99,7% к соответствующему периоду предыдущего года. В том числе производственно-промышленный персонал - 26 139 чел. из них - 21 150 рабочих.
Численность непромышленного персонала за отчетный год снизилась с 869 человек до 778 (на 10%). Это объясняется главным образом передачей детских дошкольных учреждений в муниципальную собственность с 10.10.2010 в соответствии с приказом ГДК от 10.08.2010 № 371.
Начисленный фонд заработной платы и выплат социального характера за 2010 г составил 1 546 683 тыс.руб., что на 47% больше, чем в 2009 г. Средняя заработная плата за 2010 год достигла 4 742 руб. - 153% к соответствующему периоду прошлого года. Доход на одного работника за 2010 г составил 4788,43 руб., то есть прирост на 48% к соответствующему периоду прошлого года. Средняя заработная плата работника по промышленной группе ОАО "Мечел" составила - 4 803 руб., в том числе рабочего - 4 051 руб., руководителя 11 973 руб., специалиста - 4 496 руб., служащего - 2421 руб.
Производительность труда составила 113.41 тн/чел проката (626,97 т.р.) на 1-го человека промышленно-производственного персонала ОАО "Мечел", что составляет 107% (113%) к соответствующему периоду предыдущего года.
Существенных изменений в организации оплаты труда в течение 2010 года не произошло. В системе премирования наблюдается усиление стимулирования за выполнение заказов, графиков производств, снижения брака.
Комплектование и движение кадров
В целях удовлетворения действующих цехов ОАО "Мечел" в рабочих кадрах оформлено на комбинат 3 369 чел., в том числе: n рабочих и учеников - 3130 чел, n руководителей и специалистов - 239 чел. Текучесть кадров составила в 2010 году 9,1 (2521) чел. против 2009 года 10,2 (2739) чел. За 2010 год было уволено 4 299 трудящихся ( 4 031 трудящихся в 2009г.)
В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом. В ОАО «Мечел» с периодом кризиса в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.
2.2 Процесс управления персоналом ОАО «Мечел»
При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов нашего предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом, как показано на рис. 4.
Рис. 4
Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития ОАО «Мечел». Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает заместитель директора по персоналу. С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:
§ профессиональной адаптации;
§ оценки кандидатов на вакантную должность;
§ текущей периодической оценки персонала;
§ внутренней сертификации;
§ планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
§ работы с кадровым резервом;
§ вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.
Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Первоначально в ОАО «Мечел» была построена система оценки персонала. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии.
В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако, судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR - форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.
В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:
§ подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
§ систематическое обновление знаний работников;
§ повышение профессиональной культуры персонала;
§ подготовка сотрудников к карьерному росту.
В ОАО «Мечел» с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы: Стандарт по подготовке кадров, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п. В стандарте четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.
Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:
§ Руководитель предприятия - это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
§ Руководитель структурного подразделения - это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.
§ Служба управления персоналом - группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.
§ Исполнитель - лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).
§ Обучаемый - сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.
Для обучения персонала ОАО «Мечел» используются различные виды и формы, обучения. Выбранные формы и виды обучений представлены в таблицах 2 и 3. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.
Виды обучения персонала
Таблица 2
|
Классификационный признак |
Виды обучения в соответствии с классификационным признаком |
|
|
В зависимости от участников процесса обучения: |
§ внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия; § внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; § самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно. |
|
|
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии: |
§ с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; § без отрыва от производства - во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей. |
|
|
В зависимости от целевого назначения: |
§ первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз; § переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); § повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; § адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии. |
|
|
В зависимости от времени обучения: |
§ краткосрочное - обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; § среднесрочное - обучение в течении не более 6 месяцев; § долгосрочное - обучение более 6 месяцев. |
|
|
В зависимости от количества обучаемых: |
§ индивидуальное; § групповое. |
Таблица 3
Формы обучения персонала на предприятии
|
Название формы обучения персонала |
Краткая расшифровка |
|
|
Лекция (презентация) |
пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы |
|
|
Семинары, конференции |
активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях |
|
|
Тренинг |
это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков |
|
|
Деловые игры |
обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников |
|
|
Самообучение |
индивидуальная, самостоятельная форма обучения |
|
|
Стажировка |
это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом |
|
|
Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра |
Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений |
|
|
Учебные курсы |
обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров |
|
|
Интерактивное обучение |
это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника) |
|
|
Наставничество |
индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии |
|
|
Адаптационное обучение |
обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала |
|
|
Смешанное обучение |
обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше |
Четкое определение участников процесса обучения персонала, его основных форм и видов очень важно для однозначного понимания терминов работниками предприятия. Поэтому уточнение смысла, вкладываемого во все понятия, предполагаемые к употреблению и связанные с обучением персонала, является первым необходимым шагом в формировании системы обучения персонала. Это значительно облегчает общение, понимание, помогает в поиске компромиссных решений и формирует позитивное мнение о предстоящих изменениях.
Основой нормального функционирования на ОАО «Святогор» системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рисунке 5.
В ОАО «Мечел» процесс обучения персонала проводиться ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого сентября составляет план обучения персонала предприятия (образец представлен в приложении Б стандарта подготовки кадров) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:
§ результатами внутренней сертификации персонала (это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);
Рисунок 5 Схема планирования обучения персонала
§ личными планами развития сотрудников;
§ обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля.
Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме.
На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена - предполагаемое качество услуг выбирается наиболее подходящая организация для обучения сотрудников.
2.3 Повышение эффективности обучения персонала в ОАО «Мечел»
Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации разработана памятка при обучении. Как уже указывалось, одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств.
Поскольку вопрос эффективности обучения достаточно сложный, над ним «бьются» мировые умы и не приходят к общему мнению. Пока нет идеальных методик для измерения эффективности обучения, можно воспользоваться моделью Д. Кирпатрика, дополненной Д.Фишером. В процессах, в том числе направленных на измерение эффективности обучения, красным цветом поставлены цифры, соответствующие уровням оценки эффективнсти по Д. Кирпатрику (табл.4)
Таблица 4
Обобщенная модель оценки эффективности
|
Уровень оценки |
Название |
Сущность |
Метод оценки |
|
|
1й уровень |
Reaction |
Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых |
Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения |
|
|
2й уровень |
Leaning |
Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников. |
Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения |
|
|
3й уровень |
Behavior |
Изменение поведения участников на рабочем месте |
Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя |
|
|
4й уровень |
Results |
Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса. |
Внутренняя сертификация |
При краткосрочном обучении «развиваемый» заполняет анкету
2.3.1 Внедрение принципа каскадности обучения персонала ОАО «Мечел»
Одним из основных способов повышения эффективности обучения персонала является каскадность обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа каскадности обучения на предприятии являются:
§ передача приобретенных знаний/умений/навыков;
§ развитие творческого мышления;
§ развитие навыков работы с аудиторией;
§ повышение общего уровня знаний/умений/навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;
§ увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.
С целью реализации принципа каскадности обучения на практике определен такой порядок его применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:
§ подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;
§ согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;
§ согласовать дату и время проведения семинара.
Департамент управления персоналом содействует работнику в подготовке и проведении семинара. Семинар проводится в рамках центра внутренней сертификации и развития персонала. (Центр внутренней сертификации и развития персонала - это форма организации внутреннего обучения на предприятии).
Основными целями деятельности центра являются:
§ проведение внутренней сертификации работников;
§ подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
§ систематическое обновление знаний работников;
§ повышение профессиональной культуры сотрудников.
2.3.2 Расчет эффективности процесса каскадности обучения
Обучение приводит к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, к освоению новой профессии, должности, при этом обязательно рассчитываться экономический эффект.
Например, при модернизации и автоматизации технологической линии сборки возникла необходимость в обучении 50 слесарей - ремонтников с отрывом от производства. При внедрении каскадности обучения персонала можно обучить 15 работников на внешних обучающих курсах с отрывом от производства, а остальных 35 работников в рамках обучения в центре внутренней сертификации и развития персонала. Эффект показан в таблице 5.
S = Р к.о. / Р о.о. *100
где S - экономический эффект,
Р к.о - результат внедрения каскадности обучения,
Р о.о. - результат обучения общего всех задействованных работников
S = 640 000 / 1 750 000 * 100 = 36,6
Таким образом, экономия после внедрения каскадности обучения работников составит 36,6%.
Заключение
Служба управления персоналом осуществляет планирование, организацию, координирование и контроль работы Центра внутренней сертификации и развития персонала, а план и бюджет обучения в Центре входит в общий план и бюджет службы управления персоналом. Продолжительность и содержание обучения для одной группы определяется программой обучения по конкретной тематике. По окончании каждого вида обучения выдается документ - сертификат о прохождении внутреннего обучения в рамках Центра внутренней сертификации и развития персонала с подписью руководителя службы управления персоналом. Выдача данного сертификата повышает престижность внутреннего обучения и его привлекательность для сотрудников. Особенно это актуально при уменьшении финансовых возможностей предприятия для внешнего обучения сотрудников.
В процессе построения системы обучения персонала на предприятии я столкнулся с некоторыми сложностями. Одни из них были решены, а для решения других в систему постоянно вносятся усовершенствования. Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное - она может успешно работает в рамках нашего предприятия.
Список литературы:
1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. Издание 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000. - 368с.
2. Жалило Б. Как разработать план развития персонала. // Справочник кадровика. - 2003. - №8
3. Коновальчик В.В. По полочкам. // HRMagazine. - 2009. - №7-8
4. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М., 1992.
5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.
6. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 1993.
7. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
8. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995
9. Персонал: Словарь-справочник/Авторы-составители Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.П. Кулапов, Ю.П. Мительман и др. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1994
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995
11. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НПО ПИК, 1992
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995
13. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 1990.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.
дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
курсовая работа [110,3 K], добавлен 01.02.2011Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.
курсовая работа [179,1 K], добавлен 08.12.2013Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.12.2010Анализ организационно-хозяйственной деятельности и системы обучения персонала в торговой организации ООО "Коникс". Процедуры повышения квалификации персонала в интересах коммерческой успешности фирмы. Практические рекомендации по управлению персоналом.
курсовая работа [434,5 K], добавлен 29.05.2015Понятие и виды обучения персонала. Направления профессионального обучения. Обучение персонала на рабочем месте и вне его. Методы повышения профессионального мастерства менеджеров. Методы обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 20.12.2010Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.
курсовая работа [156,2 K], добавлен 19.10.2012Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".
дипломная работа [208,9 K], добавлен 27.10.2015
