Совершенствование системы обучения персонала на примере ООО "СпецАВТО"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы обучения персонала на предприятии

1.1 Понятие, сущность и цель обучения персонала

1.2 Методы и виды обучения персонала

1.3 Отечественный и зарубежный опыт обучения персонала

2. Анализ системы обучения персонала на примере ООО «СпецАВТО»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ кадров ООО «СпецАВТО»

2.3 Анализ системы обучения персонала организации

3. Пути повышения эффективности системы обучения персонала в организации

3.1 Направления по повышению эффективности системы обучения персонала ООО «СпецАВТО»

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала

3.3 Расчет эффективности мероприятий по повышению эффективности обучения персонала в организации

Заключение

Библиографический список

Введение

Вступление России в новые экономические условия не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая экономике, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно - командными методами. Конкурентоспособность предприятия зависит от различных факторов, в частности, во многом зависит от подготовленности персонала к эффективной деятельности. Именно поэтому особое место в деятельности организации приобретает обучение персонала [23 С. 16-23].

Актуальность темы курсового исследования связана с изменением условий функционирования организаций, ускоренное развитие научно-технического прогресса и заключается в необходимости подготовки персонала к работе в новых условиях.

Обучение персонала становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. Оно позволяет формировать такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение должно не только передавать работникам те или иные знания и развивать необходимые навыки, но и также передавать информацию о текущем состоянии дел в компании и развивать у них понимания перспектив развития организации, основных стратегий, повышать уровень трудовой мотивации.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу.

При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, приводит не только к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Ну и, конечно, важно осознавать, что образованность кадров - это важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [12, C. 41-47].

Таким образом, обучение персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими кадрового менеджмента и, главным образом, с обучением кадров. Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов в процессе обучения персонала в организации.

В исследовании рассмотрены вопросы, имеющие значение для применения процесса обучения персонала в различных организациях и предприятиях, такие как сущность обучения, роль обучения в повышении эффективности работы предприятий, методы обучения персонала.

Проблема обучения персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. К ней неоднократно обращались Патрик Форсиф, М.И. Магура и другие авторы.

Патрик Форсиф в своей работе «Организационное обучение» [33, C. 62-71], в частности, описывает передовые методы организационного обучения, а также предлагает стратегии управления знаниями, с помощью которых компании могут максимально реализовать свой потенциал. Так же не менее значима работа этого же автора «Развитие и обучение персонала» [34, C. 46-54], которая раскрывает секреты успеха современного предприятия в процессе постоянного совершенствования и развития профессиональных навыков персонала. В книге сделан упор на современные способы проведения тренингов в коллективе, методы организации обучения и анализа его результатов, а также способы мотивации сотрудников, стимулирование развития их творческих способностей и профессиональных качеств.

Автор М.И. Магура в своей работе «Обучение персонала как конкурентное преимущество» [23, C. 29-37] исследовал принципы построения системы корпоративного обучения, кроме того, большее внимание уделил разбору методов обучения, вопросам подготовки руководителей, работе с резервом. Работа М.И. Магуры дает ответы на многие вопросы, связанные с развитием персонала, с более полным использованием потенциала людей, работающих в организации.

Целью данной работы является совершенствование процесса обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть понятие и сущность обучения персонала;

2) описать методы обучения персонала;

3) рассмотреть зарубежный и отечественный опыт обучения персонала;

4) проанализировать процесс обучения персонала ООО СпецАВТО» и его влияние на эффективность работы предприятия.

Объектом исследования является персонал организации ООО «СпецАВТО».

Предметом исследования выступает совершенствование системы обучения на примере ООО «СпецАВТО».

Для решения поставленных задач были использованы такие методы научного анализа, как обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet.

При написании курсовой работы были использованы руководства по производственному процессу обучению персонала, учебники и практикум по дисциплине.

1. Основы обучения персонала на предприятии

1.1 Понятие и сущность обучения персонала

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами [27, C. 115-118].

Обучение персонала -- плановые действия организации по обучению работников типам поведения, связанным с выполнением рабочих заданий.

Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Безусловно, ведь задача любой компании -- не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше.

Успех компании на рынке напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников. Поэтому обучение персонала остается важной составляющей для многих компаний. Организация должна быть заинтересована в развитии персонала, что предполагает его обучение. Работодатель определяет необходимость обучения работников для нужд организации. Он организует профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников, обучение их вторым профессиям в организации или в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного профессионального образования. В процессе обучения работник получает знания, необходимые ему для выполнения новых функций на рабочем месте. Приобретаются умения, означающие способность выполнять обязанности, которые закреплены за работником на рабочем месте. Вырабатываются навыки применения полученного знания в практической деятельности работника [14, C. 90-91].

Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также личностными и социальными качествами.

Итак, обучение персонала играет значительную роль в повышении эффективности работы предприятий.

Термин «эффективность» универсален. Его применяют во всех сферахчеловеческой деятельности: экономике, политике, науке, технике, культуре и т. д.

В смысловом отношении эффективность связывается, во-первых, с результативностью работы или действия, а во-вторых, с экономичностью, то есть минимальным объемом затрат для выполнения данной работы или действия. Одна результативность не в состоянии всесторонне характеризовать эффективность, поскольку результат может быть достигнут, но не лучший. Экономичность также не характеризует эффективность, поскольку могут быть минимальные затраты при невысоких результатах. Поэтому под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами [15, C. 205-207].

Таким образом, показатель экономической эффективности дает представление о том, какой ценой предприятие получает прибыль. Сопоставление затрат и результатов используется в практике обоснования хозяйственных решений.

Наибольшие споры среди теоретиков и, особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной [26, C. 115-118].

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

­ увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

­ расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

­ снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

­ предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

­ снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

­ укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

­ рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

­ обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций [9].

Обучение работников -- многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам [7, C. 222-224].

Таким образом, роль обучения персонала в повышении эффективности производства заключается в изменении уровня знаний и навыков специалистов, а также способности применять данные знания в работе, вносить какие-либо новаторские, инновационные, творческие идеи, тем самым, повышая эффективность предприятия, его конкурентоспособность. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Однако успех обучения во многом зависит от адекватности подобранных методов обучения персонала, на которых следует остановиться подробнее.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются [28, C. 601-606].

Планирование обучения - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [16, C. 184-188].

Предметом обучения являются:

­ знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

­ умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

­ навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

­ способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Основные направления работы СУП по организации обучения представлены в Приложении А.

Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы:

­ заинтересованность обучаемого в результатах;

­ подкрепление обучения вознаграждением;

­ сочетание обучения с практикой;

­ осмысленное усвоение учебного материала;

­ сочетание традиционных и современных методов обучения;

­ контроль знаний и корректировка обучения;

­ приближенность теории к реальной рабочей обстановке;

­ обеспеченность процесса обучения материальной и технической базой и др. [31, C. 251-256].

Существуют следующие цели обучения персонала соответствующего подразделения, которые в свою очередь определяются стратегией компании и выражают собой потребность организации в обучении.

Цели обучения:

1) повышение квалификации - вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами;

2) специфика профессии - сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию;

3) соответствие стандартам - в некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

4) международное сотрудничество - наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса. Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

5) мотивация - получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

6) отсутствие специалистов - зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись.

7) стратегия компании - в некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию -- там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля» [25, C. 281-282].

Решение поставленных задач во многом зависит от особенностей подхода к обучению персонала в каждой отдельной организации. При этом в различных организациях прослеживаются различные подходы к обучению персонала.

Проблемно - ситуационный подход используют организации в связи с возникновением серьёзных затруднений в ее деятельности, связанных с низкой квалификацией персонала [35]. Недостаток квалификации может возникать как в связи с какими-либо внешними обстоятельствами, так и внутренними. Высокая текучесть кадров также может потребовать обучающих мероприятий, которые позволят новым сотрудникам быстро включиться в работу, повысить мотивацию к результативному труду, снизить падение эффективности работы из-за частой смены персонала [10, C. 421- 429].

Отличительная черта подхода - обучение персонала начинается тогда, как недостаток квалификации выявился непосредственно в деятельности, так сказать постфактум. Этот подход характерен в организациях, которые не заботятся специально и постоянно о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а по ситуации вынужденно реагируют, когда недостатки в работе становятся заметными. Единственное, пожалуй, достоинство такого подхода в том, что обычно явно очевидно, каких знаний и навыков не хватает для успешной работы и позволяет достаточно точно, если ещё не поздно, выработать меры. Правда часто и в этом случае, когда ситуация вынуждает, спешка может приводить к ситуационному выбору тренеров или консультантов, по принципу кто доступнее или кто меньше просит денег за проведение необходимых тренингов.

Тактический подход предполагает, организации уже больше внимания уделяют повышению квалификации персонала, но, как правило, акцентируются на актуальных потребностях бизнеса. В этом случае любые изменения ситуации сразу же сопровождаются мероприятиями по переквалификации сотрудников, что позволяет меньше терять прибыли в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников на первом этапе изменений. Но и в этом случае остаётся элемент ситуативности, поскольку чему и как учить предопределяется внешними обстоятельствами, складывающимися на рынке.

В целом этот подход характеризует ориентация на создание условий для успешного решения текущих задач в краткосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечивая успешное функционирование деятельности.

Стратегический подход используют организации, которые большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать бизнес - успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет [11, C. 301-316 ].

Этот подход позволяет предугадывать и проектировать будущую деятельность, следовательно, появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. Позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как правило, такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, её основную ценность и источник благополучия. Поэтому большое внимание уделяется личностному росту сотрудников, поощряется креативность, инициативность и т.п. Особое значение придаётся формированию и поддержанию общей организационной и корпоративной культуры [32].

Итак, акцент в политике повышения квалификации персонала ставиться на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своём деле. Кроме этого, в таких организациях много внимания наряду с обучением непосредственных исполнителей уделяется постоянному совершенствование менеджмента, особенно высшего и среднего звена. Здесь осознают, насколько успех деятельности организации предопределяется качеством принимаемых управленческих решений, согласованностью всех звеньев организационной структуры. Для таких компаний свойственно создание собственных отделов обучения и развития, формирование необходимых тренинговых программ, поскольку рынок ещё может не успеть среагировать на появляющиеся потребности, поэтому может просто не оказаться соответствующих тренеров во внешних обучающих центрах. Кроме того, особенно для крупных и средних организаций, актуальной становиться задача внедрения успешных находок одного из звеньев в работу всей организации. Такие организации становятся пионерами рынка, задают тон и достигают несомненных конкурентных преимуществ [12].

Таким образом, организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников.

Компаниям необходимо обучать персонал, то есть проводить плановые действия по обучению работников типам поведения, которые связаны с выполнением его рабочих функций.

Обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что, несомненно, может повысить эффективность данного предприятия.

1.2 Методы обучения персонала

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Различают:

1) обучение на рабочем месте (метод усложняющихся заданий; смена рабочего места; направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; метод делегирования ответственности и другие методы)

2) обучение вне рабочего места (чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества и другие методы).

В работе подробно рассмотрены только современные методы обучения, которые получили распространение в начале 2010 года.

Данные методы относятся к обучению на рабочем месте, которые являются наиболее доступными и эффективными, так как предоставляется возможность проходить обучение в своей организации [13, C. 297-300].

К современным методам обучения персонала относят:

­ модульное обучение;

­ дистанционное обучение;

­ наставничество;

­ обучение действием;

­ обучение в рабочих группах;

­ обучение по методу Shadowing;

­ обучение по методу Secondment

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы [36].

Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.
Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией [16, C. 90-102].

Преимущества дистанционного обучения: в учебный процесс вовлечены большое число сотрудников; обучение осуществляется на рабочем месте; сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей; возможность выбора удобного времени для обучения; знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Наставничество используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества: процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным; повышается уровень мотивации опытных специалистов; более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника; обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - «аction learning» - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning». Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» - преодолеть разрыв между тем, что "говорят" в организации, и тем, что в ней "делают".

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решения; повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации [4, C. 356-357].

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Преимущества применения: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Обучение по методу Shadowing активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и

двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Преимущества применения метода Shadowing: простота и экономичность; убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности; компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала; у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

Обучение по методу Secondment активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения [29].

Таблица 1.

«Наиболее используемыми методами обучения персонала в России и на Западе в начале 2010 года»

Метод	Российские компании	Западные компании
1. Модульное обучение	83%	81%
2. Дистанционное обучение	37%	54%
3. Наставничество	78%	72%
4. Рабочие группы	60%	65%
5. Обучение методом shadoiwng	1%	71%
6. Обучение методом secondment	1%	65%
7. Обучение действием	56%	70%

Из таблицы видно, что самым популярным методом как у Российских компаний, так и у зарубежных является модульное обучение. На втором месте - наставничество. Третье место занимают - рабочие группы. А на четвертом месте расположилось - обучение действием. Оставшиеся методы используются в российских и западных компаний используются неодинаково. Например, в отличие от западных компаний российские не используют обучение методом shadoiwng и методом secondment.

Более подробно об отечественном и зарубежном опыте рассмотрено в параграфе 1.3.

Таким образом, методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт обучения персонала

Для рассмотрения вопроса об опыте обучения персонала необходимо рассмотреть: японский, американский и опыт стран Европы. И сделать вывод.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности [19, C. 70-90].

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется

многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. «Интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании [6].

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной» [24]. Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.

Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

­ утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

­ постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

­ проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин [13, C. 87-92].

Данные действия схематично изображены на рисунке 1.

Рисунок 1.

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.
Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты [26].

Таким образом, основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

Превращение «знание отдельного работника в знание всей организации» - такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают «кружки качества», которые имеют множество целей, таких как передача опыта, повышение морального духа и т.д.

Но существуют и другие системы обучения персонала, такие как:

двенадцатилетняя система обучения, особые подходы к повышению квалификации персонала, система ротации и известная система PDCA.

Все это, а главное прогресс Японской промышленности, говорит о том, что система обучения персонала данной страны достаточна сильна.

А вот на профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности [30].

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций) [21, C. 201-203].

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

­ непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

­ практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

­ использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно [20].

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.
Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников [22].

Таким образом, американские компании принимают человека и его профессиональную деятельность, как одно из основных компонентов успешности фирмы. Об этом свидетельствуют инвестиции в человека.

Обучение в фирмах данной страны проходит как внутри, так и вне фирмы.

Американские компании широко используют одну из систем образования Японии - «кружки качества».

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения [19, C.70-90].

Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

Итак, особенностью обучения в европейских компаниях является постоянное исследование потребностей в обучении персонала.

В странах Европы существует тенденция создания собственных учебных центров. Обучение в таких центрах предполагает сочетание теоретического и практического изучения, где практика осваивается непосредственно на рабочем месте [5].

Анализируя вышеизложенное проведем сравнительный анализ, который будет изображен в виде таблицы.

Таблица 2.

«Сравнительный анализ обучения персонала в зарубежных компаниях»

	Японские компании	Американские компании	Европейские компании	Российские компании
Задача	Превращение «знания отдельного работника в знание всей организации»	Инвестиции в человека, что способствует пониманию и принятию человеком его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности

Подобные документы

• Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

  Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
  
  контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010
  

• Совершенствование обучения персонала и повышение эффективности работы организации

  Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".
  
  дипломная работа [208,9 K], добавлен 27.10.2015
  

• Организация внутрифирменного обучения персонала

  Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.02.2012
  

• Обучение персонала организации на примере ОАО "Воркутауголь"

  Персонал как система. Теоретические аспекты обучения персонала. Совершенствование системы обучения. Переподготовка кадров, повышение квалификации и дистанционное обучение на примере ОАО "Воркутауголь". Государственная программа переподготовки кадров.
  
  курсовая работа [55,4 K], добавлен 25.12.2013
  

• Повышение квалификации персонала

  Понятие и особенности обучения персонала. Значение, задачи и методы обучения и повышения квалификации персонала. Управление профессиональным обучением. Заинтересованность и мотивация персонала в развитии. Ежегодная аттестация рабочих показателей.
  
  реферат [37,9 K], добавлен 03.12.2010
  

• Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

  Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.
  
  дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015
  

• Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО "ВАРЗ–400"

  Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
  
  дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012
  

• Повышение квалификации персонала

  Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.
  
  реферат [637,8 K], добавлен 08.02.2015
  

• Организация системы обучения персонала

  Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
  
  курсовая работа [110,3 K], добавлен 01.02.2011
  

• Исследование и анализ процесса обучения персонала на примере ресторана "IL Патио"

  Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.
  
  курсовая работа [68,7 K], добавлен 26.02.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам