Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

Введение

персонал обучение профессиональный

Понимание необходимости постоянного обучения персонала в организации возникает у руководства по мере развития бизнеса. Постоянно меняющаяся внешняя среда и внутренние преобразования в организации требуют постоянного совершенствования деятельности сотрудников, а для этого работникам необходимо получать новые знания, приобретать навыки и умения, повышать свой профессионализм.

Актуальность темы исследования определяется тем, что для успешного ведения своей деятельности, организациям, необходимо наличие высококвалифицированных кадров, обладающих широким объёмом профессиональных знаний, умений и навыков в конкретных сферах профессиональной деятельности. По этой причине проблема обучения и подготовки персонала является одной из важнейших в современной теории менеджмента и занимает ведущее место в кадровой политике большинства современных компаний.

Высокая степень компьютеризации в деятельности организационной деятельности и постоянная необходимость обновления персоналом своих теоретической подготовки и профессиональных знаний, полученных в учебных заведениях, требуют системного пересмотра, многократного обучения и переобучения работника на протяжении всей его трудовой деятельности. Помимо этого, разница между классическим образованием, которое, зачастую предоставляет лишь теоретические знания, и требованиями практических умений и навыков, которые необходимы работникам для выполнения своих должностных обязанностей, слишком велика. Поэтому современная рыночная инфраструктура предполагает новые требования к обучению персонала - оно должно быстро реагировать на меняющиеся потребности в квалификации кадров, стать мобильным и более гибким, совмещать в себе потребности бизнеса и общества. Таким образом, проблема формирования высококвалифицированного трудового коллектива переходит в новую плоскость - комплексной и систематической подготовки работающего в организации персонала.

Рынок постоянно ищет новый продукт, который отличался бы от всего остального. Почти в каждой сфере продукт постоянно меняется, совершенствуется, модифицируется, предвосхищая запросы пользователей и опережая рынок в целом. Бизнес постоянно борется за внимание своих потребителей, предлагая одну новинку за другой. Таким образом, персонал который непосредственно общается с клиентом и продает ему товары и услуги, постоянно должен изучать продукт, его отличительные черты, преимущества, функции.

Поэтому в любой серьёзной, нацеленной на перспективу организации должна функционировать такая система обучении персонала, которая смогла бы обеспечить ей необходимый уровень конкурентоспособности и устойчивости на рынке. Для выполнения данной цели, наиболее эффективным способом является организация внутрифирменного обучения персонала, которая будет направлена на удовлетворение стратегических задач организации и удовлетворению потребностей потребителей.

Проблемы необходимости и формирования системы внутрифирменного обучения персонала, наиболее глубоко, рассматривались такими учеными, как Магура М.И., Моргунов Е.Б., Погодина Г.В и др. Для изучения данных проблем, также были использованы работы следующих ученых: Добровинский А.П., Кибанов А.Я., Савина Е.П., и др.

Объект исследования - ООО «Центр мебели».

Предметом исследования являются организационные и социально-экономические отношения, складывающиеся при организации и развитии внутрифирменного обучения персонала.

Цель данной дипломной работы - проанализировать существующую в ООО «Центр мебели» систему внутрифирменного обучения персоналом и предложить рекомендации по повышению её эффективности.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

· осветить теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала;

· выявить сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития;

· определить основные направления деятельности службы персонала в ООО «Центр Мебели»;

· провести анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели»;

· разработать рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели»;

Методологическую и теоретическую основу дипломной работы составили фундаментальные концепции и разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области менеджмента и управления персоналом, исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам внутрифирменного обучения персонала, а также другие исследования из области менеджмента организации.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

В рамках «Введения» обоснована актуальность темы исследования, дана краткая характеристика степени разработанности проблемы. Сформулированы цель и задачи исследования, определен объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала» раскрыто понятие системы управления персоналом, охарактеризованы составные элементы эффективной системы управления персоналом, выявлена сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития, изучена организация системы внутрифирменного обучения персонала для повышения эффективности его использования в организации.

Во второй главе «Анализ системы внутрифирменного обучения и подготовки персонала в ООО «Центр Мебели» приведены основные организационно-экономические характеристики ООО «Центр Мебели», как объекта исследования, проведён анализ экономического и финансового состояния изучаемой организации, и анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели».

В третьей главе «Разработка рекомендаций по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели» автором были разработаны мероприятия по совершенствованию системы внутрифирменного обучения в организации и проведён расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий по организации внутрифирменного обучения в исследуемой организации.

В заключительной части работы «Заключении» представлены выводы автора работы по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр мебели», позволяющие устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала, а так же приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало.

Список использованных источников включает свыше 50 наименований.

Глава 1.Теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала.

1.1 Система управления персоналом организации: понятие и подходы

Персонал является одним из наиболее трудных объектов управления для любой организации, в отличие от других, требуемых воздействия ресурсов и факторов производства, так как он обладает способностью самостоятельно принимать решения и имеет чёткое мнение по поводу возлагаемых на него задач и требований.

Система управления персоналом - это совокупность методов, приемов, процедур и технологий работы с кадрами организации. В наши дни существует большое множество различных моделей построения системы управления персоналом и применение той или иной модели зависит, в первую очередь, от организационной структуры управления организации [5, 112 с.].

Организационная структура - это разделение организации на функциональные отделы и подразделения, цехи и участки, с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности, соподчиненности и ответственности [8, 670 с.]. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой множество связанных друг с другом подразделений этой системы и должностных лиц, выполняющих различные функции, которые в совокупности образуют службу управления персоналом.

Роль и направление развития системы управления персонала определяются параметрами её основных факторов: целей, функций и структуры системы, её объектом и субъектом.

Объекты системы управления персоналом [11, 125 с.] :

· отдельные работники;

· группа работников;

· весь трудовой коллектив;

Субъекты системы управления персоналом:

· функциональные и линейные менеджеры отдела по управлению персоналом (кадровой службы);

Современные организации, желающие, чтобы функции управления персоналом были реализованы эффективно, включают в систему управления персоналом ряд функциональных подсистем, например, подсистемы подготовки, обучения и найма персонала [13, 53 с.]. В такой сложной системе происходит постоянное взаимодействие её подсистем и элементов, обеспечивающее формирование конечных целей управления персоналом для организации.

Начальным этапом создания системы управления персоналом компании является формулирование её конкретных целей. В зависимости от сферы деятельности, стратегии и масштабов организации цели системы управления персоналом для организаций могут меняться.

Однако, существует общая цель системы управления персоналом для всех организаций, которую можно сформулировать так: удовлетворение потребности организации в трудовых ресурсах, повышение эффективности их дальнейшего использования и развитие персонала [16, 342 с.]. Структура целей системы управления персоналом отображена на Рисунке 1.

Анализируя иерархию целей системы управления персоналом, стоит выделить следующие категории:

· экономические (цели, направленные на достижение заданных показателей прибыли);

· коммерческие (цели связанные с выполнением заданных объёмов производства и реализации продукции);

· научно-технические (цели направленные на обеспечение желаемого научно-технического уровня продукции и совершенствование технологической базы);

· социальные (цели направленные на создание комфортных условий для работников и повышения их уровня удовлетворённости);

Рисунок 1- Иерархия целей системы управления персоналом организации. [17, 45 с.].

Социальные цели принято рассматривать с двух позиций, с точки зрения самих работников и с позиции интересов администрации [30, 37 с.]. В понимании кадров, социально направленные цели системы управления персоналом обуславливаются тем, в какой мере выполнения функций системы способствуют удовлетворению потребности работников. На рисунке 2 представлена иерархия целей персонала.

Рисунок 2- Иерархия социальных целей системы управления персоналом с точки зрения работников организации [31, 43 с.].

Со стороны управляющих должностей социально направленные цели системы управления персоналом, в первую очередь, соотносятся с экономическими целями, а именно, с получением прибыли. Иерархия социальных целей системы управления персоналом с точки зрения администрации организации представлена на Рисунке 3.

С учётом того, что социальные цели администрации и работников организации не исключают друг друга, это является эффективной основой к взаимодействию этих двух элементов.

У службы управления персоналом существуют чётко определённые функции[39, 110 с.]:

· планирование;

· наём кандидатов;

· учёт персонала;

· обучение персонала и его развитие;

· формирования системы мотивации;

· предоставление социального развития;

· информационное обеспечение;

· обеспечение комфортных условий труда;

Рисунок 3- Иерархия социальных целей системы управления персоналом с точки зрения администрации [35, 195 с.].

Функция планирования персонала, является одной из основополагающих функций системы управления персоналом и реализуется с учётом стратегических задач организации. Важность этой функции состоит в точном определении потребности организации в кадрах, и его количественном и качественном составе. Составляющие функции планирования персонала представлены на Рисунке 4.

Планирование персонала проводится по нескольким направлениям [47, 298 с.]:

· индивидуальное (планирование карьеры отдельно взятого сотрудника);

· коллективное (планирование качественных и количественных характеристик коллектива или отдельных его частей);

· структурное (планирование персонала с учётом системы организационного разделения труда);

Рисунок 4 - Составляющие функции планирования персонала [46, 142 с.].

По отношению к времени, планирование персонала принято разделять на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, сроки которых определены в Таблице 1.

Таблица 1.Виды планирования персонала по отношению к времени.[1, 60 с.].

Вид планирования персонала	Сроки
Долгосрочное планирование	Создание плана более, чем на 5 лет
Среднесрочное планирование	Создание плана на отрезок времени от 1года до 5 лет
Краткосрочное планирование	Создание плана на период не превышающий 1 год

Определив качественную и количественную потребность в кадрах, организация выходит на рынок труда в поисках необходимых сотрудников, которых необходимо привлечь в организацию, с целью последующего отбора кандидатов.

Следующей функцией системы управления персоналом, является наём персонала. Наём персонала - это совокупность действий, которые направлены на эффективную организацию трудового коллектива в соответствии с запросами организации [26, 220 с.]. Эффективный процесс найма персонала должен включать в себя следующие этапы:

· составление должностных инструкций;

· разработка наиболее эффективных способов найма персонала;

· поиск необходимого персонала и передача кандидатам на вакансии основных требований к должности и условий труда в организации;

· подбор и отбор персонала, а так же получение необходимой информации о них;

· адаптация принятых сотрудников;

Так же к функциям системы управления персоналом относят обучение и развитие кадров [27, 216 с.]. Задачей этой функции является поддержание трудового коллектива в наиболее качественном его состоянии, для более эффективного выполнения задач, стоящих перед организацией.

Деятельность отдела по управлению персонала, направленная на его обучение и развитие должна иметь постоянный и системный характер (Рисунок 4) и решать следующие задачи [20, 252 с.]:

· подготовки сотрудников к новым рабочим задачам;

· постоянного обновления накопленных профессиональных знаний и повышения их практического применения;

· выявления скрытых возможностей работников;

· способствовать сплочению трудового коллектива и повышению культурного уровня персонала;

Рисунок 5- Модель систематического обучения персонала [3].

Мотивация персонала является одним из наиболее значимых и внутрифирменных процессов, поэтому она представляет собой следующую фундаментальную функцию системы управления персоналом [19, 328 с.]. Ведь низкая мотивация или снижение её уровня для работников, может повлечь за собой ухудшение психологического климата в коллективе и, даже снижение конкурентоспособности всей организации.

Мотивация - процесс воздействия на сотрудников организации посредством совмещения их целей и целей организации, для повышения их заинтересованности в эффективном труде. включающий в себя мотивы, потребности и стимулы (Рисунок 6).



Рисунок 6- Системавзаимосвязи мотивов, потребностей и стимулов [32, 273 с.].

Для любой организации система мотивации является сложным механизмом, для постоянного функционирования которого необходимо систематическое проведение исследований, на предмет выявления желаний и потребностей трудового коллектива или его частей. При этом наиболее значимым является выбор правильного подхода к работникам и формированию системы стимулирующих мер. Система стимулов должна быть тщательно проработана в зависимости от качественного состава трудового коллектива и входящих в него работников в отдельности.

Следующая функция системы управления персоналом это создание социальных условий работников, включающее в себя организацию питания в рабочее время, обеспечение охраны здоровья сотрудников и организация их отдыха, социального страхования и физического воспитания и т.д. Главными целями этой функции являются [45, 45 с.]:

· формирование организацией комфортных условий труда и отдыха для работников, входящих в её состав;

· предоставление работникам социальной защиты;

· поддержание благоприятной атмосферы в коллективе;

· социальное и деловое партнёрство с персоналом;

Информационное обеспечение системы управления персоналом - это набор подготовленных и принятых решений по количеству, размещению и способам организации информации, возникающей в отделе управления персоналом во время его деятельности и одна из его функций. Содержание информационного обеспечения подробно представлено на Рисунке 7.

Для более эффективного управления персоналом, информация, циркулирующая в отделе должна быть в первую очередь полной и достоверной, обязана отражать комплекс всех сторон деятельности системы управления персоналом, вход и выход информации должны выполняться оперативно, систематически и, по возможности, без перерыва.

Рисунок 7- Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом [38, 82 с.].

Разработка системы управления персоналом, это, несомненно сложный и кропотливый процесс, требующий больших усилий руководства компании и её работников, но в результате, позволяющая повысить социально-экономическую эффективность организации.

Таким образом, можно сказать, что в современных рыночных условиях, когда деятельность большинства организаций носит социально-направленный характер, важнейшей составляющей конкурентоспособности становятся работники организации и система управления персоналом.

1.2 Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития

Российский и зарубежный опыт управления персоналом говорит, что одного лишь профессионального образования недостаточно для выполнения специалистами и руководителями своих должностных обязанностей. Новые товары и услуги, технологии, методы продвижения, а также интенсивная интеграция России на мировой рынок требуют от современных специалистов постоянного профессионального развития, повышения своей квалификации, освоения новых методов работы и технологий [4, 85-98 с.].

В таких условиях внутрифирменное обучение представляет особую ценность не только для организации, но и для её работников, которые заинтересованны в повышении уровня своей конкурентоспособности внутри компании и за её пределами.

Обычно выделяют внешнее и внутрифирменное обучение персонала.

Положительные стороны внутрифирменного обучения сотрудников [6]:

· сотрудники организации осознают ее конкурентные преимущества и опыт деятельности на рынке;

· появление возможности определения необходимых компании компетенций сотрудников;

· внутрифирменное обучение вырабатывает стимулы для развития каждого сотрудника и организации в целом, благодаря эффекту групповой синергии;

· обучение внутри организации позволяет сохранить стандарты управления и передать традиции организации;

· важным эффектом обучения внутри организации является уменьшение срока адаптации новых сотрудников;

· относительная однородность состава участников и меньшие расходы на обучение.

Обучение персонала - это развитие профессионального кругозора, навыков и умений сотрудников, необходимых им в выполнении своих рабочих функций, а так же получение ими новых знаний, учитывающее цели соответствующих функциональных подразделений и в целом стратегии организации [15, 89 с.]. Ведь успешная и развивающаяся компания, всегда думает на перспективу, и готова инвестировать в своё будущее.

В зависимости возможностей и целей конкретной организации обучение может быть профессиональным (узкоспециализированным) и корпоративным, проходить в форме тренингов, лекций и семинаров.

Существуют разные варианты организации обучения персонала, через привлечение: менеджеров и специалистов компании, внешних преподавателей и тренеров. В большинстве случаев организации используют смешанные формы обучения, а некоторые, чаще всего крупные организации создают собственные учебные центры внутри организации.

Методы обучения персонала - это механизмы, посредством которых достигается овладение персоналом необходимых знаний, умений и навыков [24, 81 с.].

Профессиональное обучение - процесс формирования у работников необходимых профессиональных навыков, с помощью специально разработанных методов обучения (активных методов).

Активные методы обучения включают в себя приемы и способы, инструменты проведения и совершенствования процесса, которые отвечают основным требованиям [34, 61-62 с.]:

· приоритет профессиональных характеристик, желаний и запросов, индивидуальных различий обучающихся в разработке и организации процесса обучения;

· взаимодействие работников, на которых направлен процесс внутрифирменного обучения, и преподавателя в процессе планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения целей обучения до оценки уровня их достижения);

· инициативное, активное и творческое участие обучающихся в процессе обучения;

· максимальная практическая направленность обучения, пригодность результатов процесса обучения к практическому использованию после проведения обучения;

· развитие, помимо специфических навыками, приемов эффективного обучения.

В наши дни, когда приобретённые профессиональные навыки сотрудников быстро устаревают и теряют свою эффективность, способность компании организовать для своих работников непрерывное обучение-это один из основных факторов успеха [36, 84 с.].

Нами сформулированы основные причины необходимости обучения персонала для современной организации:

· повышение квалификации;

· мотивация. Работник чувствует заботу со стороны организации и стремится к максимальной профессиональной отдаче;

· специфичность профессии. Характерно для сотрудников, работающих в быстроразвивающихся сферах, которые должны соответствовать уровню прогресса в своих областях;

· соответствие стандартам;

· международное сотрудничество;

· отсутствие специалистов. Иногда обучение работников вызвано отсутствием готовых специалистов на рынке труда;

· стратегия компании.

Процесс обучения персонала в компании включает четыре этапа [44, 14 с.]:

· предварительная оценка. Цель: определить потребность в обучении;

· постановка целей обучения. Цель: уточнить в результаты, которые должны достигнуть работники после проведения обучения;

· непосредственно обучение. Цель: выбрать методы и провести обучение;

· оценка. Цель: сравнить результаты до и после обучения и оценить эффективность программы обучения.

Схематично этот процесс представлен на Рисунке 8.:

Первым шагом является определение вида обучения и требуется ли оно вообще. Второй шаг это выявление ожиданий руководства компании от системы обучения персонала. Перед тем, как определить содержание обучения и разработать более эффективные методы, необходимо выявить качественную (чему учить) и количественную (какое число работников нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников.

Рассматривая существующие потребности в обучении, можно выделить три категории потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение [28, 141 с.]:

· Потребности организации. Необходимо выявить несоответствие между теми профессиональными качествами и знаниями, которыми должны обладать работники, и теми знаниями и навыками, которыми те обладают в действительности.

· Потребности профессии. Определяются с помощью использования методов анкетирования или опроса работников, успешно выполняющих свои рабочие обязанности, анализа результатов деятельности организации и тестирования сотрудников.

· Потребности личности. Проведение обучения способствует интеллектуальному развитию кругозора человека, повышает уверенность в себе. Внутрифирменное обучение способствует ускорению адаптации в коллективе, в профессии, помогает ощутить свою связь с ценностями и культурой компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности.

Рисунок 8- Процесс проведения обучения в организации [49, 2 с.].

Оперативная оценка потребности персонала предполагает постоянный мониторинг знаний, умений и навыков работников организации, с целью поддержания их компетентности на необходимом уровне и придерживаться изначально выбранного курса. И если стратегическая оценка потребности персонала в обучении, реализуется, либо при участии внешних экспертов, либо после серьезной подготовки специалистов отдела управления персоналом, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Список методов оперативной оценки достаточно широк [25, 120-121 с.]:

· опросы, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков;

· интервью и собеседования;

· различные формы наблюдения.

От того насколько качественно будет выполнен первый этап, зависит общая продуктивность будущего обучения.

Далее наступает этап формулирования целей обучения. Одним из важнейших моментов этого этапа является поиск понятной и подходящей для всех концепции внутрифирменного обучения. При этом четко определенные цели обучения решают следующие задачи [42, 62-72 с.]:

· служат ориентиром во время разработке учебных программ;

· помогают точнее определить требования к обучающимся;

· помогают преподавателю выделить приоритеты в обучения (на что должны быть направлены основные усилия);

· являются основой для последующей оценки эффективности учебных программ;

· позволяют обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и его содержанием;

Таким образом, сделаем вывод, что цели обучения персонала должны перекликаться с целями организации.

Прежде чем перейти к третьему этапу, непосредственному обучению, необходимо сначала определить его содержание, методы и формы проведения. Содержание программ обучения должно вытекать из стратегических и краткосрочных задач организации, а так же соответствовать современным требованиям деятельности персонала [12, 61-62 с.].

К принципам выбора метода обучения, зачастую, относят: объективность и надежность, доступность и достоверность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации [18, 119 с.].

В быстро меняющихся условиях рынка, компании смогут стать успешными только в том случае, если им удастся выйти на качественно новый уровень в своих методах работы. Компания должна быть легко адаптивной, оперативно реагировать на изменения рынка, отслеживать новые тенденции, вырабатывать соответствующие этим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты своего развития.

Профессиональная подготовка и переподготовка своих работников приобретает стратегическое значение, поскольку важными характеристиками организации на сегодняшний день становится уровень профессионализма персонала. Его обучение становится одним из ключевых путей к успеху, поскольку позволяет быстро приспособиться к новым технологиям. Как следствие, хорошо организованная система обучения учитывает особенности отрасли и сферы деятельности организации, её особенности, специфику обучаемых работников.

Любой из методов обучения имеет плюсы и минусы. По этой причине, к выбору методов обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы в первую очередь отличаются по сложности, стоимости, времени, и длительности воздействия.

Виды обучения [22, 29 с.]:

· подготовка новых работников;

· переподготовка;

· повышение квалификации;

· развитие компетенции.

Формы обучения:

· групповое;

· индивидуальное.

По длительности можно выделить:

· долгосрочное;

· краткосрочное.

Методы обучения делятся на активные и традиционные [37, 50-58с]. К традиционным методам зачастую относят лекции, семинары и учебные видеофильмы. Несмотря на преобладание этих методов при передаче и закреплении знаний, они имеют ряд недостатков: не учитывают разный уровень знаний и не предполагают обратной связи.

При активных методах обучения особый уклон делается на практическую основу передаваемых знаний, навыков и умений. К таким методам относят: тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейс-метод.

Итак, наиболее эффективным способом решения проблемы профессиональной подготовки и развития персонала, является организация внутрифирменного обучения

Подводя итог сказанному, сделаем вывод, что развитие собственного персонала, а именно, его профессиональных и личностных навыков и способностей, является одним из важнейших требований к любой современной компании, которая хочет быть успешной.

1.3 «Организация системы внутрифирменного обучения персонала для повышения эффективности его использования»

Внутрифирменное обучение, как уже отмечалось выше - это постоянный процесс по совершенствованию профессиональных знаний и навыков работников, с целью повышения их производительности, повышения эффективности их использования и достижения стратегических целей организации.

Важным элементом организации системы внутрифирменного обучения персонала в компании является формирование обучающих программ [10, 82 с.].

Выделяют два основных подхода к формированию программ внутрифирменного обучения персонала в организации [41, 36-37 с.]. 

Первым методом является экспертный, предполагающий создание программы обучения и решения конкретных проблем, с использованием опыта и знаний приглашенного из внешней среды консультанта. Он не всегда должен быть связан с управлением персоналом или быть первоклассным тренером, такой консультант может быть просто хорошим специалистом, имеющим хороший практический опыт в определённой сфере деятельности. 

Второй метод, процессуальный, определяется возможностью разработки программы обучения, на основании взаимодействия с персоналом организации.

Система внутрифирменного обучения инициируется, формируется и реализуется его заказчиками и участниками, что можно представить в виде следующего алгоритма [51, 16 с.]:

1. Руководство организации определяет стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.

2. Работники кадровых служб определяют стратегию развития персонала организации, выявляют потребность кадров в обучении, осуществляют и контролируют процесс обучения, стимулируют его участников, проводят оценку результатов.

3. Работники организации определяют для себя рабочие цели и задачи, определяют свои «слабые места» и потребности в обучении на индивидуальном уровне, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения.

Осуществление внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие руководство организации, специалисты службы управления персоналом и работники, на которых, непосредственно направлено обучение.

Этапы внутрифирменного обучения отражают его сложную структуру и многопроцессность. Их цель - учесть всю совокупность значимых и узловых моментов в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации).

Внутрифирменное обучение содержат семь этапов [48, 34-37 с.]:

· определение потребностей обучения;

· планирование и формирование бюджета обучения (сметы);

· определение целей обучения и критериев его эффективности;

· определение содержания программ;

· выбор форм и методик проведения обучения;

· процесс обучения;

· реализация профессиональных навыков и знаний;

· оценка эффективности внутрифирменного обучения;

Перечисленные этапы внутрифирменного обучения отражают классический подход, согласно которому, оценка эффективности является конечным этапом внутрифирменного обучения, она производится после завершения обучения, в соответствии с критериями, которые были выделены в начале процесса при определении целей обучения.

В большинстве случаев, программы внутрифирменного обучения создаются специально для конкретной организации, и направлены на развитие профессиональных навыков и подготовку персонала. Факторы, которые оказывают влияние на выбор программы обучения, представлены в Таблице 2.

Таблица 2 - Факторы, влияющие на выбор программы обучения [40, 9-14 с.].

Фактор	Содержание фактора
1.Согласованность программы обучения со стратегическими целями организации и ее политикой по отношению к персоналу	· необходимость и выгода результатов обучения; · взаимосвязь процесса обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, мотивация и др.); · соответствие обучения существующей философии и культуре организации управления;
2.Потребность в обучении	· устаревание профессиональных знаний и навыков, квалификации и подготовки персонала по отношению к современным направлениям деятельности организации; · наличие в организации работников, должности которых требуют постоянного обновления знаний и развития (руководители); · качественная потребность в обучении; · наличие работников, которые в данное время или в будущем нуждаются в обучении
3.Содержание обучения	· обеспечение обучающихся работников всей необходимой информацией; · развитие навыков межличностного общения; · развитие навыков индивидуального анализа проблем и подготовки решения;
4.Использование принципов обучения	· обеспечение необходимой обратной связи между преподавателями (тренерами) и работниками; · создание условий для практической реализации полученных в процессе обучения знаний и навыков; · формирование необходимой мотивации работников к обучению, и к практическому применению новых знаний и навыков;
5.Особенности обучающихся	· личные особенности работников; · индивидуальные различия обучающихся работников в квалификации, знаниях и навыках; § мотивация к обучению
6.Стоимость обучающей программы	· величина бюджета предусмотренного на обучение; · оплата труда преподавателей · скрытые издержки, вызванные отсутствием работников на рабочем месте во время обучения;

Следует подчеркнуть, что для того, чтобы процесс обучения стал эффективным, к разработке программы внутрифирменного обучения следует приступать только после выявления и анализа, перечисленных в Таблице 2 факторов.

Определим ключевые требований, предъявляемые к процессу разработки любой программы обучения сотрудников [21, 31-39 с.]:

· программа обучения должна подчиняться определённым целям организации, то есть должна быть направлена на конкретные качественные изменения внутрифирменных процессов и взаимодействий;

· программа должна обладать чётко определёнными целями, вытекающими из потребностей организации, подразумевающими результат, который возможно измерить и зафиксировать;

· построение программы должно происходить таким образом, чтобы вышеназванные цели могли быть реализованы с использованием минимальных усилий и в кратчайшие сроки;

· формирование обучающей программы должно опираться на особенности конкретного трудового коллектива;

· результатом внутрифирменного обучения должно стать качественное изменение уровня подготовки и профессионализма работников, отвечающее современным требованиям;

· программе обучения необходим механизм, посредством которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить;

Можно выделить следующие типы программ внутрифирменного обучения персонала в зависимости от потребностей организации (Таблица 3):

Таблица 3 - Типы программ внутрифирменного обучения персонала в зависимости от потребностей организации [33, 550 с.].

Конкретная потребность в обучении	Метод обучения
Специализированные программы обучения.	Методы поведенческого тренинга;
Программы командообразования.	Активная групповая деятельность. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации;
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов.	Тренинги, ролевые и деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка.	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям.	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

При выборе программы обучения, особенно важно найти или разработать такие методы обучения, которые максимально будут удовлетворять конкретные потребности организации.

Для создания эффективной программы внутрифирменного обучения персонала следует использовать модульный подход [43]. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции.

Модули предполагают наличие различных средств обучения персонала. Они предполагают активное участие обучающихся работников, которые усваивают новые знания в процессе активной работы с учебным материалом. Обучающая программа, обычно, включает в себя несколько модулей. При этом возможно выделение в отдельный модуль теоретического блока материалов, практических заданий, и итоговых проектов.

Модулей сформулированных по тематическому признаку, может быть любое количество, в зависимости от времени, необходимого на восприятие и усвоение материала, приобретение знаний или на формирование необходимого навыка. Преимуществом такого подхода, несомненно, является гибкость и избирательность, созданной таким способом, обучающей программы, которые достигаются благодаря возможности изменения последовательность модулей.

Определим основные характеристики технологии модульного обучения персонала [50, 239 с.].

Основными областями применения технологии модульного обучения являются:

· профессиональное образование на всех уровнях организации;

· подготовка и повышение квалификации персонала, не зависимо от его сферы деятельности (возможна разработка модулей для любой специальности);

Основными принципами технологии модульного обучения персонала являются:

· ориентация на практический результат;

· фокусирование внимания на учащемся;

· регулярная оценка промежуточных результатов обучения и его оперативная корректировка в случае необходимости;

Основные преимущества технологии модульного обучения персонала:

· достижение высокого уровня профессиональной компетентности и практических навыков;

· создание благоприятного отношения персонала к процессу обучения;

· учёт индивидуальности обучающихся;

· сокращение времени обучения и его значимый экономический эффект;

· адаптация работников к новым условиям труда и профессиональным задачам;

Чаще всего технология модульного обучения персонала, применяется в процессе обучения группы сотрудников, чьи профессиональные знания и компетенции нуждаются в обновлении.

Также к распространённым и востребованным в наше время формам группового внутрифирменного обучения относят тренинги и деловые игры [23, 13-17 с.].

Тренинг - это психологическое воздействие на обучающегося для развития у них необходимых профессиональных качеств и навыков, выявления скрытых способностей и потенциала [29, 4 с.].

Система внутрифирменного обучения, основанная на тренингах, предоставляет возможность во время оценить положительные и отрицательные аспекты тех или иных подходов к обучению в безопасных условиях зала для тренингов. Участники тренинга в процессе обучения сталкиваются не только с теоретическими основами, но и с конкретными практическими примерами и заданиями, что в результате, даёт им возможность приобретать в процессе тренинга необходимые им профессиональные и деловые навыки. Благодаря участию в тренингах, работники осознают особенности окружающей их профессиональной среды и своё место в ней, в результате чего овладевает эффективными способами воздействия на нее и её состояние.

Деловая игра - метод обучения работников, максимально приближенный к их реальной профессиональной деятельности. Преимуществом этого метода является сокращение операционного цикла и возможность продемонстрировать участникам, к какому конечному результату приведут их действия [7, 7 с.].

Участие в деловых играх, предоставляет обучающимся работникам возможность выполнять различные профессиональные функции, и ,как следствие расширить представление об организации

Метод деловых игр, является дорогостоящим, так как предусматривает участие подготовленных специалистов (инструкторов) и большое количество времени на его разработку и реализацию. Однако, проведение деловых игр незаменимо, с точки зрения развития у обучающихся практических и личностных навыков.

Однако, это не значит, что эффективное внутрифирменное обучение может быть исключительно коллективным.

Наиболее часто встречающейся формой индивидуального внутрифирменного обучения является наставничество [2]. Это организованный процесс взаимодействия опытного специалиста - наставника, с менее опытным - обучаемым сотрудником. При этом процесс обучения протекает параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.Кроме того, эффективность тренингов и деловых игр,проводимых в процессе обучения персонала, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Этот метод подразумевает высокий уровень особой подготовки наставника и его желание делиться профессиональными знаниями.

К целям наставничества относят [14]:

· передачу профессиональных знаний и развитие необходимых навыков;

· передача философии и корпоративной культуры организации от наставника к обучающемуся сотруднику;

· профессиональный рост и развитие наставляемого;

· эффективное использование опыта и потенциала наставника;

· улучшение межличностных коммуникации в организации.

Наставничество призвано решать целый спектр задач [9].

Во-первых, этот метод является наиболее эффективной системой передачи знаний и опта от более квалифицированных специалистов, менее опытным или новым работникам. Во-вторых, благодаря индивидуальному во время наставничества происходит быстрое распространение корпоративных ценностей в коллективе. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, метод наставничества обладает мотивирующей функцией, так как для сотрудников выполняющих функции наставника, означает коллективное признание их профессионального опыта и знаний, а так же способствует повышению уважения в трудовом коллективе.

Итак, анализ основных технологий внутрифирменного обучения персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной формы внутрифирменного обучения для организации.

Стоит отметить, что если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора методов, входящих в состав системы внутрифирменного обучения персонала, это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит эффективность использования своего персонала.

Глава 2.Анализ системы внутрифирменного обучения и подготовки персонала в ООО «Центр Мебели»

2.1 Краткая организационно--экономическая характеристика ООО «Центр Мебели»

Объектом исследования данной работы является ООО «Центр Мебели». Обратимся к истории компании. 26 мая 1988 г., с выходом «Закона о кооперации», создается ремонтно--строительный кооператив «Аргумент», занимающийся строительно-отделочными работами, производством и установкой столярных изделий.

Осенью 1989 года на базе собственного столярного цеха кооператив начал осваивать производство мебели. Первый набор, объем выпуска, которого составлял 2--3 единицы в день, назывался «Успех». Он настолько пришелся по душе покупателям, что увеличившийся объем производства потребовал новые площади. И тогда кооператив «Аргумент» взял в аренду помещения под цех по производству мягкой мебели, продолжая, в то же время, основную ремонтно--строительную деятельность.

В 1991 году Указом президента СССР были ликвидированы все кооперативы с реорганизацией в другие юридические фирмы, в связи, с чем 18 октября 1991 года кооператив «Аргумент» был реорганизован в фирму «СБС».

В марте 1992 года у «СБС» появились магазины во многих районах города. Фирма набирала обороты.

24 июля 1995 года в Государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания был зарегистрирован товарный знак Компании «СБС». Аббревиатура «СБС», на сегодня, пожалуй, один из самых узнаваемых логотипов не только в Краснодаре и Краснодарском крае, но и в России.

Постепенно компания отказывалась от строительно-отделочных работ. И ведущим направлением деятельности стало производство мебели.

Были куплены контрольные пакеты акций Краснодарского завода детской мебели и сувенирных изделий, завода торговой техники. Затем расширялись торговые площади, складские помещения, появлялись новые цеха. В 25 цехах компании производилось свыше 280 моделей мягкой и 140 моделей корпусной мебели.

К 1997 году, по мере того как расстраивался Краснодарский Торговый Центр «СБС», отпала необходимость в маленьких магазинах, которые не могли представить весь ассортимент производимой продукции. Было принято решение о расширении сети представительств на Северном Кавказе. Это были крупные торговые филиалы в Ростове--на--Дону, Сочи, Ейске, Пятигорске, Армавире, Майкопе.

В 1999 году компания приобрела на аукционе обанкротившееся мебельное предприятие - Производственное объединение (ПО) «Кубань». «СБС» своим десятилетним существованием доказала, что сможет также основательно, как это делала всегда, реанимировать крупный гигант, сохранив профиль предприятия. За короткий срок была проведена титаническая работа по восстановлению основных цехов -- каширования, отделки, лакокрасочного, инженерных коммуникаций, зданий и сооружений.

В сентябре 2000 года состоялось открытие крупнейшего на Юге России мебельного супермаркета. Осенью 2001 Компания «СБС» приобрела мебельную фабрику «Кавказ М». 15 мая 2002 года - открылся спортивно развлекательный центр (СРЦ) «Семь звезд».

В 2006 г. Компания «СБС» заключила контракт с французской Компанией «Ашан» и «Леруа Мерлен» о постройке на территории торгово--развлекательного комплекса новых гипермаркетов. На данный момент они успешно действуют.

С 01 сентября 2007 г. Компания СБС (мебельная бизнес--единица) стала называться «Мебельный Центр СБС», юридический адрес -- ул. Уральская, 79/1.

Сегодня «СБС» представляет собой холдинг, в который входят следующие компании:

· Корпоративный центр СБС

· Центр Мебели СБС

· ФФЗ «Кубаньфарфор»

· Девелопмент ТЕХНО

В 2008 г. создан Торгово--развлекательный комплекс «СБС МегаМолл» -- это единый бренд, который включает в себя:

· Торговую галерею

· РЦ «Семь Звезд»

· Гипермаркет Ашан

· Гипермаркет Леруа Мерлен.

У компаний, входящих в холдинг одна единственная цель, которая интегрирована в целом в одну структуру с единым торговым, финансовым учетом, с едиными корпоративными требованиями по отношению к внешним потребителям и своим сотрудникам.

Управленческие правила разработаны таким образом, чтобы это было выгодно всем и каждому.

На сегодняшний день ООО «Мебельный Центр СБС» не занимается производством мебели, приоритетным направлением деятельности является торговля мебелью и другими товарами для дома.

ООО «Центр мебели» является организацией, уставный капитал которой разделен на доли, размером, определенным её учредительными документами (учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав).

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков лишь в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Число участников общества не превышает предела, установленного действующим законодательством РФ.

Компанию возглавляет генеральный директор, назначаемый владельцем организации.

Права, обязанности и основания для расторжения трудовых отношений с Руководителем, регламентируется трудовым договором, заключаемым с владельцем.

Изменение и прекращение трудового договора с Руководителем осуществляется в порядке, установленном трудовым законодательством Российской Федерации, органом по управлению государственным имуществом.

Руководитель действует от имени организации без доверенности, ответственно и добросовестно предоставляет его интересы на территории страны и за ее пределами.

Заместители руководителя действуют от имени организации, представляют её в государственных органах, в российских и зарубежных организациях, реализуют сделки в пределах закреплённых за ними полномочиями.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, обусловлены действующим законодательством РФ и коллективным договором.

Организационная структура ООО «Центр мебели» является линейно--функциональной (Рисунок 1), структура управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений

При линейно--функциональном управлении отыечают за процесс принятия решений, а функциональные подразделения информируют линейные звенья и способствуют выработке и принятию конкретных управленческих решений .

К преимуществам линейно--функциональной структуры управления относят:

· высокий уровень компетентности функциональных руководителей;

· высокая степень координации в функциональных подразделениях;

· строгая формализация и стандартизация всех организационных процессов;

· высокая степень эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынков.

К недостаткам линейно--функциональной структуры управления относят:

· проблемы межфункциональной координации;

· высокая степень централизации;

· необходимость большого количества времени для разработки и принятия решений из--за необходимости постоянных согласований;

· медленная реакция на изменение рыночных условий;

Перечисленные преимущества и недостатки, характеризующие линейно--функциональную структуру управления, в полной мере можно отнести и к организационной системе управления ООО «Центр мебели», модель которой представлена на рисунке 9.

В процессе своей деятельности организация взаимодействует с множеством других компаний и учреждений, а также с физическими лицами. Нами были изучены различные экономические связи предприятия.

Рисунок.9-- Организационная структура ООО «Центр мебели» [составлено автором].

В первую очередь, следует отметить взаимодействие ООО «Центр мебели» с такими компаниями, как ООО «Градиент», ООО « Новый Кавказ», а также рядом других мебельных предприятий страны. Так же, нам известно, что компания сотрудничает с мебельными фабриками Китая и Италии.

Также предприятие широко взаимодействует с множеством других организаций разной функциональной направленности. К ним можно отнести «Лесики», «Службу Сервиса», гипермаркет «Леруа--Мерлен», гипермаркет «Ашан».Заметим, что в дополнение к вышеперечисленным экономическим связям предприятие также взаимодействует с поставщиками канцелярских товаров, компьютерной, вычислительной и электронной техники, бытовых товаров и других услуг, необходимых для эффективного ведения деятельности.

Миссия ООО «Центр мебели»-- «Полное удовлетворение потребностей наших клиентов» .

Стратегия ООО «Центр мебели» -- «Лидерство в бизнесе, стабильный рост прибыли, повышение благосостояния сотрудников».

Философия работы компании известна всем её сотрудникам без исключения. В компании используется здоровая дружеская соревновательность между сотрудниками и подразделениями, которая позволяет создавать дополнительный стимул для развития сотрудников и компании в целом. При этом недопустима борьба, создание помех друг другу, вражда, напряжение в отношениях. У каждого сотрудника есть преемник, которого он обучает и готовит занять свое место при необходимости (повышении, понижении, горизонтальном перемещении на другую должность или ухода из компании). Нежелание растить себе замену расценивается, как нежелание следовать идеологии компании. При этом вполне возможен вариант, что преемник займет место "учителя" при больших способностях или стремлении работать. Мы считаем, что любой сотрудник, включая директора, должен быть максимально эффективным для роста компании. Поэтому сравнивается эффективность сотрудника и преемника. В самом плохом случае результатом такого подхода будет уход кого--то с занимаемой должности, но эффективность и способности такого сотрудника будут намного выше, чем при обычной системе и ему не составит труда найти новую работу, а чаще всего мы просто будем расти все вместе все выше и выше.