Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

Как в здоровой сплоченной спортивной команде: можно учиться друг у друга, помогать, поддерживать и в то же время оценивать свои достижения с достижениями других работников.

Все общение максимально сводится к письменной (электронной) форме, кроме очень срочных и важных вопросов. Любой вопрос должен содержать полную необходимую информацию и предлагаемое решение, которое руководитель просто одобряет или нет. Смысл этого в том, чтобы каждый нес ответственность за свою работу и не перекладывал ее на руководителей.

Все общение по возможности проходит через непосредственных руководителей (как минимум в форме копии писем). Исключение составляют вопросы, по которым сотрудник не может найти понимания у непосредственного руководителя, но убежден, что для общего дела будет лучше поднять этот вопрос выше.

Все сотрудники пишут отчеты о проделанной работе и планы на будущее, чтобы можно было самим и руководителям отслеживать, на что уходит время, действительно ли важность этих вопросов соответствует затратам времени на них, согласовывать работу своих сотрудников и подразделений для достижения максимальной эффективности.

Корпоративные принципы ООО «Центр мебели», прописаны в корпоративном кодексе организации и распространяются на всех сотрудников, независимо от уровня занимаемой ими должности:

Клиенты:

· Мы уважаем каждого клиента.

· Мы подходим индивидуально к каждому клиенту.

· Мы слышим клиента, понимаем, что ему нужно.

· Мы грамотно предлагаем пути решения, переориентируем, предлагаем альтернативу.

· Мы в положенные сроки выполняем обещания, данные нашим клиентам.

Коллеги:

· Мы уважаем своих коллег.

· Мы начинаем рабочий день с приветствия и улыбки.

· Мы решаем рабочие вопросы путем конструктивного диалога.

· При решении профессиональных вопросов мы не переходим на личности.

· Мы всегда контролируем свои эмоции и не создаем конфликтных ситуаций.

· Мы создаем рабочую обстановку себе и окружающим.

· Мы пунктуальны (приходим вовремя на встречи, на работу и вовремя отвечаем на запросы).

· Мы не используем ненормативную лексику.

· Мы поздравляем друг друга с днем рождения.

Подчиненные:

· Руководитель проводит адаптацию нового сотрудника.

· Между руководителем и подчиненными должно существовать единое информационное поле.

· Руководитель четко ставит задачи подчиненным и проверяет понимание поставленных задач.

· Мы стремимся к прозрачности (честности) в отношениях, быть примером для подчиненных и объяснять свои поступки.

· Руководитель должен владеть информацией о заслугах и достижениях сотрудников, и инициировать его поощрение.

Руководители:

· Мы соблюдаем субординацию в отношениях с руководителем.

· Каждый сотрудник имеет право вносить предложения и высказывать личное мнение по рабочим вопросам своему руководителю.

Для того, чтобы оценить силы изучаемой организации и ситуацию на рынке проведём анализ ООО «Центр мебели», используя методику SWOT.

SWOT--анализ -- это выявление сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, обусловленных её внешнем окружением (внешней средой). Проведение SWOT--анализа позволяет выбрать оптимальное направление развития бизнеса, учесть возможные риски и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

С учётом стратегических целей и положения ООО «Центр мебели» на основе проведенного исследования построим таблицу SWOT--анализа (Таблица 4).

Таблица4- SWOT--анализ ООО «Центр мебели» [составлено автором].

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	1. большой опыт ведения бизнеса; 2. высокое качество продукции и сервиса; 3. высокий уровень продаж; 4. инновационные технологии; 5. удовлетворенность клиентов; 6. сплоченный коллектив; 7. широкий ассортимент; 8. быстрая обработка заказов; 9.высокая дифференциация; продукции по ценам; 10.выгодное местоположение; 11.квалифицированный персонал; 12. удобный режим работы;	1. недостаточная репутация компании за пределами Краснодарского края; 2. неизвестная торговая марка на мировой арене; 3. нет послепродажного обслуживания;
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1.ухудшение позиций конкурентов; 2.рост инвестиционной активности; 3. увеличение доли рынка; 4. выход на мировой рынок; 5. новые виды продукции; 6. новые технологии; 7. новые потребности; 8. дополнительные услуги; 9. тенденции спроса; 10. увеличение рекламы; 11. хорошие связи с общественностью;	1. новые игроки на рынке; 2. слабость поставщиков; 3. смена тенденций спроса / моды потребителей; 4. законодательное регулирование; 5. активность конкурентов;

В процессе изучения ООО «Центр мебели» была проанализирована её финансово--хозяйственная деятельности на основании Агрегированного баланса и отчёта о прибылях и убытках, представленных в Приложении. На основании проведённого анализа и сравнения основных показателей, достигнутых в 2014 году с показателями 2012 и 2013 годов, нами сформулированы следующие выводы.

Анализируя бухгалтерский баланс, было выявлено, что сумма активов организации на 1 января 2014 года составила 357,3 млн. рублей, это на 25,9% больше, чем на 1 января 2013 года. Одновременно с этим, доля внеоборотных активов за 2013 год выросла с 21,5% до 23,7%, причиной этому послужило строительство новых магазинов. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2014 год составили 27,3 млн. руб.

В структуре оборотных активов организации были замечены следующие изменения: произошло снижение доли товарных запасов с 32,0% до 24,8%, зато произошло увеличение доли дебиторской задолженности с 12,5% до 16,6%, доля выданных авансов так же увеличилась с 14,2% до 24,7%, был замечен рост производственных запасов с 19,4% до 25,2% . Таким образом, при росте продаж в 2013 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил:

· товары и готовая продукция: - (5,2%)

· производственные запасы: -- 59,0%

· дебиторская задолженность: -- 62,1 %

· авансы выданные поставщикам: 113,1%.

· Итого оборотные активы: 22,4%

Прирост собственного капитала составил 38,3% ( 29500000 в рублях), что повлекло за собой увеличение доли собственного капитала с 27,1% до 29,8%.

В 2014 году сумма долгосрочных заемных обязательств ООО «Центр мебели» увеличилась на 53,8 млн. рублей, что способствовало увеличению доли инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.

За счет рефинансирования краткосрочной задолженности, краткосрочные обязательства снизились как в абсолютном значении с 203,8 до 194,1 млн. руб. (--4,8%), так и в относительном: снижение доли с 71,8% до 54,3%.

Доля краткосрочных банковских кредитов снизилась с 60,1% до 32,3%. При этом доли кредиторской задолженности и авансов полученных выросли (с 18,6% до 33,0% и с 14,8% до 18,6% соответственно). При этом рост (снижение) краткосрочных обязательств составил:

· краткосрочные кредиты -- (48,8%)

· кредиторская задолженность -- 69,0%

· авансы покупателей -- 20,1 %

· расчеты с бюджетом -- 223,4%

· расчеты с персоналом -- 81,2%

· Итого краткосрочные обязательства -- (4,8%)

Анализ финансового состояния предприятия за 2012 год начнём с оценки ликвидности предприятия. Первоначально рассчитаем коэффициенты срочной, абсолютной и текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности -- характеризует немедленную платежеспособность предприятия:

К абс. л. = Ден. ср-ва/Тек. об-тва = 10095/98634 = 0,10

Нормативное значение 0.2 -- 0,25 => в организации недостаточно денежной наличности для покрытия текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности -- характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса:

К тек. л. = Тек. Активы/ Тек. об-тва = 125641/98634 = 1,27

Нормативное значение 2 -- 2,5 => текущие активы не покрывают текущие обязательства.

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия.

Собственные оборотные средства:

СОС = Тек. Активы -- Тек. об-тва = 125641-98634=27007

Коэффициент обеспеченности СОС -- характеризует долю оборотных средств, которая сформирована за счет собственных источников:

К обеспеченности СОС= СОС/ Тек. Активы = 27007/125641= 0,21

Нормативное значение не менее 0,1 => 21% оборотных средств сформировано за счет собственных источников.

Коэффициент маневренности -- характеризует сумму СОС, которая приходится на каждый рубль собственных источников:

К манев-ти =СОС/СК=27007/59032= 0,46

Нормативное значение 0,1 => 0,46 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

Коэффициент автономии -- характеризует долю собственных источников в общей сумме имущества предприятия:

К авт. = СК /Итог Б = 59032/160522 = 0,37

Концентрация собственного капитала в общей сумме имущества предприятия составляет 37%.

Коэффициент финансовой зависимости -- характеризует финансовую зависимость предприятия от привлеченных источников:

К финн. завис-ти = Итог Б/ СК = 160522/59032 = 2,72.

Проведем оценку деловой активности предприятия. Фондоотдача основных фондов -- характеризует объем выручки в рублях, приходящейся на каждый рубль ОС:

ФО основных средств = Выручка/среднегодовая стоимость основных средств = 634782/13585,5 = 46,72 => 46,72 рубля выручки приходится на каждый рубль ОС.

Коэффициент оборачиваемости активов в оборотах -- характеризует количество оборотов имущества предприятия в течение года:

К об-ти А. (в об.) = В / среднегод. ст-ть А. = 634782/80261 = 7,91 => средства организации оборачиваются 7,91 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости активов в днях -- характеризует продолжительность 1 оборота активов в днях:

К обти А. (в дн.) -- 365/ К оборачиваемости активов (в оборотах) = 365/7,91 =46,14=> 46 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в оборотах --характеризует количество оборотов оборотных средств предприятия в течение года:

К об-ти ОА (в об.) = В / среднегод. ст-ть ОА = 634782/62820,5 = 10,10

=> оборотные средства организации оборачиваются 10,10 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в днях --характеризует продолжительность 1 оборота оборотных средств в днях:

К об-ти ОА (в дн.) -- 365/ К ОА (в об.) = 365/10,10 = 36,14

=> 36 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в оборотах -- характеризует количество оборотов ДЗ в течение года:

К об-ти ДЗ (в об.) = В/ среднегод. ст-ть ДЗ = 634782/10021= 63,35

Нормативное значение >= 4 => дебиторская задолженность погашается своевременно.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях --характеризует эффективность управления ДЗ:

К об-ти ДЗ (в дн.) = 365/К об-ти ДЗ (в об.) = 365/63,35= 5,76

Нормативное значение 90 дней => дебиторская задолженность не погашается вовремя.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в оборотах -- характеризует количество оборотов, совершаемых КЗ в течение года:

К об-ти КЗ (в об.) = В/ среднегод. ст-ть КЗ = 634782/15305,5 = 41,47

Нормативное значение >= 4 => организация во-- время погашает кредиторскую задолженность.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в днях -- характеризует продолжительность 1 оборота КЗ:

К об-ти КЗ (в дн.) = 365/К об-ти КЗ (в об.) = 365/41,47 = 8,8

Нормативное значение <= 90 дней => организация финансово устойчива.

Проанализируем показатели рентабельности организации ООО «Центр мебели».

Рентабельность продаж -- отражает сумму полученной предприятием прибыли с каждого рубля выручки:

РП = ЧП/В = 14386/634782=0,0227

=> 0,0227 рубля прибыли с каждого рубля выручки.

Рентабельность активов -- характеризует сумму ЧП, полученной предприятием на каждый рубль авансированного капитала:

РА = ЧП/ среднегод. ст-ть А = 14386/80261 =0,18

=> 0,18 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рентабельность СК -- характеризует доходность учредителей, приходящейся на каждый рубль вложенных средств:

Р СК = ЧП/ Среднегод. ст-ть СК = 14386/29516 = 0,49

=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,49 рубля дохода.

Производственная рентабельность -- характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль произведенных затрат:

Р пр = ЧП/С/с = 14386/537965 = 0,036

=> 0,036 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Рентабельность оборотных средств -- характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль Об.С:

Р Об.с = ЧП / Среднегод. ст-ть Об. с = 14386/62820,5=0,23

=> 0,23 рубля чистой прибыли приходится на каждый рубль оборотных средств.

Общая рентабельность -- характеризует эффективность работы предприятия с учетом использования всех имеющихся в организации ресурсов:

Р общая = (П/В) * (1/((1/ФО оф)+(1/ФО нма)+(1/К обор--ти Об.С))) * 100= (14386/634782)*(1/((1/46,72)+(1/10,10)))* 100=0,255

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

СОС > 33 => устойчивое финансовое состояние

125641 > 62341

Проведем анализ финансового состояния организации за 2013 год.

Оценим ликвидность организации.

К абс. л. = 30246/203807 = 0,148

=> в организации недостаточно денежных средств для покрытия текущих обязательств и она испытывает недостаток в ликвидных средствах.

К тек. л. = 222807/203807= 1,093

=> текущие активы не покрывают текущие обязательства организации.

Оценим показатели финансовой устойчивости организации.

СОС= 222807--203807 =19000

К обеспеченности СОС= 19000/222807= 0,085

=>85% Об.С сформировано за счет собственных источников.

К маневренности =19000/77004= 0,246

=> 0,246 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

К автономии = 77004/283742 = 0,27

=> концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 27%.

К финан. завис-ти = 283742/77004= 3,68

Рассчитаем показатели деловой активности организации.

ФО оф = 974697/18089 = 53,88

=> 53,88 рублей выручки приходится на каждый рубль ОС.

К об-ти А (в об.) = 974697/141871= 6,87

=> активы оборачиваются 6,87 раза в год.

К об-ти А (в дн.) = 365/6,87 = 53,13

=> продолжительность одного оборота активов 53 дня.

К об-ти ОА (в об.) = 974697/111403,5 = 8,75

=> оборотные активы организации оборачиваются 9 раз в год.

К об-ти ОА (в дн.) = 365/8,75 =41,71

=> продолжительность 1 оборота оборотных активов 42 дня.

К об-ти ДЗ (в об.) = 974697/13966,5= 69,79

=> ДЗ погашается своевременно.

К об-ти ДЗ (в дн.) = 365/69,79 = 5,23

=> ДЗ не погашается вовремя.

К об-ти КЗ (в об.) = 974697/18976 = 51,36

=> организация своевременно погашает свою КЗ.

К об-ти КЗ (в дн.) = 365/51,36 = 7,11

=> предприятие финансово устойчиво.

Проведем анализ рентабельности предприятия.

Р прибыли = 21471/974697=0,0220

=> 0,22 рубля прибыли с каждого рубля выручки.

РА = 21471/141871 = 0,151

=> 0,15 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рек = 21471/38502 = 0,56

=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,56 рубля дохода.

Рпр = 21471/819682 = 0,026

=> 0,026 рубля ЧП организация имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Р ОС = 21471/111403,5= 0,19

=> 0,19 рубля ЧП приходится на каждый рубль Об.С.

Р общ. = 0,2926

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

19000>116215 => абсолютная финансовая устойчивость.

Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2013 год.

Рассчитаем показатели ликвидности предприятия.

К ал = 5950/194076 = 0,031

=> предприятие испытывает недостаток в ликвидных средствах, чтобы покрыть текущие обязательства.

К тек. л. = 272718/194076 = 1,41

=> Текущие обязательства покрываются текущими активами.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия.

СОС=272718--194076= 78642

К обеспеченности СОС = 78642/272718= 0,288

=> 28% СОС сформированы за счет собственных источников.

К маневренности = 78642/106502= 0,738

=> 0,738 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

К автономии = 106502/357323 = 0,29

=> концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 29%.

К фин. завис-ти = 357323 /106502= 3,355

Оценим деловую активность предприятия.

ФО оф = 1350926/20539,5 = 65,77

=> 65,77 рубля выручки приходится на каждый рубль ОС.

К об-ти А. (в об.) = 1350926/178661,5 = 7,56

=> активы предприятия оборачиваются 7,56 раза в год.

К об-ти А. (в дн.) = 365/7,56 = 48,28

=> продолжительность 1 оборота активов 48 дней.

К об-ти ОА (в об.) = 1350926/136359 = 9,91

=> Оборотные активы оборачиваются 9,91 раза в год.

К об-ти ОА (в дн.) = 365/9,91 = 36,83

=> продолжительность 1 оборота Оборотных активов 37 дней.

К об-ти ДЗ (в об.) = 1350926/22640,5 = 59,67

=> ДЗ погашается вовремя.

К об-ти ДЗ (в дн.) = 365/59,67 = 6,12

=> ДЗ погашается своевременно.

К об-ти КЗ (в об.) = 1350926/32070 = 42,12

=> предприятие своевременно погашает свою КЗ.

К об-ти КЗ (в дн.) = 365/42,12 = 8,67

=> предприятие финансово устойчиво.

Рассчитаем показатели рентабельности предприятия.

РП = 34499/1350926= 0,025

=> 0,025 рубля прибыли приходится на каждый рубль выручки.

РА =34499/141871 =0,24

=> 0,24 рубля прибыли приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рек = 34499/53251 =0,65

=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,65 рубля дохода.

Р прибыли = 34499/1128001 = 0,031

=> 0,031 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Р ОС = 34499/136359 = 0,253

=> 0,25 рубля прибыли приходится на каждый рубль оборотных средств.

Р общ. = 0,299

Определим тип финансовой устойчивости.

СОС > 33

272718 >138582

=> устойчивое финансовое состояние предприятия.

Сведём полученные показатели в итоговую таблицу (Таблица 5).

Таблица 5- Основные экономические показатели ООО «Центр мебели» [составлено автором].

Показатели	2011г	2012г.	Откл. 2012г. к 2011г.		Откл. 2013г. к 2012г.
				2013г.
Платежеспособность
Кал	0,1	0,148	0,04	0,031	- 0,11
Ктл	1,27	1,093	- 0,18	1,41	0,32
Коэффициент автономии	0,37	0,27	- 0,1	0,29	0,02
Коэффициент финансовой зависимости	2,72	3,68	0,96	3,36	- 0,32
Коэффициент маневренности	0,46	0,25	- 0,21	0,74	0,49
Деловая активность
Фондоотдача основных фондов	46,72	53,88	7,16	65,77	11,89
Коэффициент оборачиваемости Активов (в об.)	7,91	6,87	- 1,04	7,56	0,69
Коэффициент оборачиваемости Активов (в дн.)	46,14	53,13	6,99	48,28	- 4,85
Коэффициент оборачиваемости Оборотных Активов (в об.)	10,1	8,75	- 1,35	9,91	1,16
Коэффициент оборачиваемости Оборотных Активов (в об.)	36,14	41,71	5,57	36,83	- 4,88
Коэффициент оборачиваемости Дебиторской задолженности (в об.)	63,35	68,79	6,44	59,67	- 10,12
Коэффициент оборачиваемости Дебиторской задолженности (в дн.)	5,76	5,23	- 0,53	6,12	0,89
Коэфицент оборачиваемости кредиторской задолженности (в об.)	41,47	51,36	9,89	42,12	- 9,24
Коэфицент оборачиваемости кредиторской задолженности (в дн.)	8,8	7,11	- 1,69	8,67	1,56
Рентабельность продаж	0,022	0,022	- 0,0007	0,025	0,003
Рентабельность активов	0,18	0,151	- 0,03	0,24	0,09
Рентабельность СК	0,49	0,56	0,07	0,65	0,09
Производственная Р	0,03	0,026	0,004	0,031	0,005

Анализ показателей оборачиваемости показывает некоторое ухудшение ситуации, что в большей мере связано с ростом авансов выданных (и их периода оборачиваемости). Увеличение показателя «чистый цикл» характеризует ухудшение организации финансирования производственного процесса (покупатели и поставщики не достаточно финансируют текущую производственную деятельность предприятия за счет предоплат и кредиторской задолженности, вследствие этого приходится финансировать растущие оборотные активы за счет кредитов).

Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности. Повышение отдачи от инвестированного в предприятие капитала дало не только увеличение объема прибыли, но и использование эффекта финансового рычага. Так как средняя ставка процента за использование заемного капитала ниже, чем рентабельность всего капитала, то привлечение заемного капитала (в разумной мере) повышает рентабельность собственного капитала.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2013 году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых статей расходов и роста прочих доходов компании.

2.2 Основные направления деятельности службы персонала ООО «Центр Мебели»

ООО «Центр мебели», имея большой опыт деятельности, осознаёт важность и незаменимость эффективного персонала. Поэтому деятельность по планированию, управлению и оценке человеческих ресурсов играет большую роль для организации. Перечисленные виды деятельности осуществляет отдел управления персоналом ООО «Центр мебели», состоящий из 7 человек (Рисунок 10): начальника службы персонала, который подчиняется непосредственно директору организации и шести менеджеров по управлению персоналом, имеющими примерно одинаковые должностные инструкции.

Рисунок 10 - Организационная структура службы персонала ООО «Центр мебели » [составлено автором].

В отделе проводится работа по нескольким основным направлениям:

· отбор и наём персонала (его первичная адаптация);

· оценка работающего в организации персонала и проведение аттестации;

· расчет заработной платы, премий и бонусов (оценка сотрудников);

· документационное обеспечение управления персоналом;

· деятельность по развитию и обучению персонала;

Стоит заметить, что для достаточно большой организации, размер отдела по управлению персоналом не велик, поэтому достаточно сложно охватить в своей работе каждого сотрудника, выделить его индивидуальные особенности и применять индивидуальный подход к работникам. Поэтому работа менеджеров по управлению персоналом носит сугубо рутинный и однообразный характер, так как преобладающая часть работ связана с документацией и оценкой труда сотрудников.

Приведём краткую характеристику основополагающих направлений деятельности отдела управления персоналом ООО «Центр мебели».

В первую очередь, это планирование персонала организации, включающее наём, удержание и повышение эффективности использования потенциала работников, увеличение производительности труда и сокращение персонала.

Планирование персонала- это забота о качественном составе трудового коллектива и распределении кадров в организации. На сегодня в планирование персонала входит четыре ключевых категории: работающий в организации персонал, новые работники, а так же потенциальные и покинувшие организацию сотрудники.

Над каждой из перечисленных категорий проводиться анализ и, согласно его результатам, планируется потребность в человеческих ресурсах, необходимых для успешного ведения деятельности организации и удовлетворения её потребностей.

Следующим направлением деятельности службы управления персоналом ООО «Центр мебели» является планирование должностей и должностных обязанностей. Благодаря, постоянно меняющейся внешней среде, постоянно предъявляющей новые требования к организации, руководство ООО «Центр мебели» осознаёт необходимость создания новых должностных единиц для достижения успеха в будущем.

Ключевым аспектом этой деятельности этого становится подготовка должностных инструкций. Каждая должность предполагает ряд достаточно хорошо детализированных функций и обязанностей. Следовательно, работник, приходящий в организацию, знает, чего ждёт от него руководство, каких показателей он должен достичь в процессе деятельности и чего он должен добиться. Это позволит сотруднику быстрее включиться в рабочий процесс и облегчает для него процесс адаптации и.

ООО «Центр мебели» обладает хорошо разработанной системой найма кадров. В данную систему входят: предварительный отбор кандидатов на основе их резюме, проведения собеседований и бесед.

Смысл проведения собеседования заключается в том, чтобы выявить психофизиологические характеристики кандидата на вакансию и определить уровень его технической подготовки.

После приема кандидата в организацию, начинается процесс адаптации. Процесс адаптации - это совокупность приемов и методов, направленных на первичное обучение сотрудника технологическим аспектам деятельности, существующими, в настоящее время, в ООО «Центр мебели».

К примеру, большое значение имеет период адаптации для продавцов--консультантов, ведь, тут важнейшими являются подготовка и навыки, позволяющие эффективно работать. Необходимо знать весь ассортимент продукции, которым располагает организация, иметь хорошие коммуникативные навыки, необходимые для общения с клиентами, а также особенности продажи (последовательность действий, программное обеспечение, условия скидок и т.д).

Не маловажной составляющей адаптации является приобщение сотрудников к корпоративной культуре организации, к ценностям, существующим в организации, и особенностям внутренних организационных процессов. Ведь если коллектив не примет сотрудника, это станет серьёзной проблемой для него и может послужить тому, что работник покинет организацию, так и не включившись в работу.

Процесс адаптации сотрудников в ООО «Центр мебели», в среднем, занимает 2 месяца, и он отчасти регулируется отделом кадров. Но отдел кадров не имеет возможности отследить каждый аспект деятельности нового сотрудника. Причиной этому служит то, что размер службы отдела кадров чрезвычайно мал в соотношении ко всему коллективу работников организации. Поэтому, учитывая тот большой состав функций, которые необходимо выполнять службе управления персоналом организации, все эти процессы, чаще всего, уходят из внимания отдела. И поэтому, большую часть ответственности за адаптацию работников несут их наставники, которых прикрепляют к каждому новому работнику.

Следующим незаменимым направлением, осуществляющем службой управления персоналом ООО «Центр мебели», является администрирование и учет персонала.

Информация о персонале - важнейшее требование к успешному ведению бизнеса в современных рыночных условиях.

Руководство ООО «Центр мебели» бесспорно, нуждается в достоверной информации о происходящими процессами на уровне кадров , находящихся в ее распоряжении, равно в такой же степени, как и в информация о финансовых показателях и активах организации.

Проанализировав бухгалтерскую отчётность ООО «Центр мебели», мы пришли к выводу, что затраты на персонал составляют не последнюю по величине статью общих затрат организации.

В обязанности работников отдела управления персоналом ООО «Центр мебели» входит организация и соблюдение учета персонала для управленческих целей.

Сведения по учёту персонала могут использоваться для:

· планирования персонала;

· определения квалификационного уровня работников;

· найма персонала;

· выявления уровня производительности персонала;

· планирования режима и времени рабочего дня;

· организации системы оплаты труда и выплаты заработной платы;

· оценки затрат на персонал;

· обучения и развития персонала.

В ООО «Центр мебели» предполагается четкая система конфиденциальности хранения информации, что становится возможным благодаря современным технологиям хранения информации.

Следующим аспектом деятельности службы персонала ООО «Центр мебели» является создание фонда заработной платы и расчет заработной платы, посредством индивидуальной оценки каждого сотрудника.

На сегодня, политика ООО «Центр мебели» в направлении оплаты труда выглядит так: оплачивать труд работников таким способом и в таких размерах, чтобы это соответствовало удержанию и мотивации соответствующих работников, количество которых необходимо для обеспечения эффективности производства и удовлетворения потребностей организации.

В ООО «Центр мебели» заработная плата зависит, в первую очередь, от квалификации сотрудника и опыта его работы на данной должности. Периодически проводятся аттестации сотрудников (один раз в 3 года), для того, чтобы рассчитать производительность труда и выявить посмотреть навыки сотрудников. Только после этого, на основании аттестации, происходит расчет заработной платы. Такой метод оценки сотрудников является эффективным, поскольку работники мотивированы показать лучшие результаты.

Однако, система оплаты труда ООО «Центр мебели» далеко не совершенна, а причиной этому служит то, что к ней предпринимается стандартизированный подход. Это происходит, так как большинство выполняемых функций типичны и однообразны, а также, по причине отсутствия внимания к личности сотрудника, его личностным навыкам, рабочим способностям и характеристикам, поскольку они не могут достаточно проявиться в тех должностных инструкциях и обязанностях, которые закреплены за работниками на сегодняшний день.

Заметим, что, в настоящее время, ООО «Центр мебели» не стремится к внедрению различного рода инноваций, как следствие, для организации характерны стабильность и консерватизм, а именно повторение своих бизнес--процессов и методов в течение определенного времени. Поэтому, существующая на сегодня система оплаты труда, несовершенна, так как она не позволяет организации качественно мотивировать сотрудников работать на пользу организации.

Так же одной из функций службы персонала ООО «Центр мебели» является оценка персонала, его развитие и обучение. Перечисленные направления не достаточно полно осуществляются на практике, но уже сегодня прослеживаются первые шаги к полноценному внедрению этих подходов.

Оценка персонала в изучаемой организации означает, в первую очередь его аттестацию.

Аттестация в ООО «Центр мебели» проводится раз в три года. Это неотъемлемая процедура, потому что только так можно выявить эффективность деятельности сотрудников организации. В оценку персонала также входят мероприятия по охране труда и ТБ. Это позволяет снизить риск возникновения несчастных случаев в организации, а так же позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности на рабочем месте.

Несмотря на те достижения, который имеются в организации по перечисленным направлениям деятельности, на данный момент, в организации нет чёткой связи между оценкой и планированием, оплатой труда и другими категориями деятельности. Так как, после оценки сотрудников, организация не делает конкретных практических выводов на перспективу и идет дальше, не предпринимая никаких значимых мер, что может негативно отразиться на ее деятельности в будущем.

Последним направлением деятельности, является обучение персонала. Обучение кадров - это чрезвычайно необходимое направлений деятельности службы управления персоналом любой серьёзной организации.

На сегодня, большое количество отечественных компаний вкладывают достаточно весомые средства в обучение своих сотрудников, стараются дать им необходимые знания и развить полезные для работы навыки. Более подробно это направление деятельности службы персонала ООО «Центр--Мебель» нами будет изучено в следующем параграфе данной работы.

Опишем кадровый состав ООО «Центр мебели», который, на сегодняшний день, состоит из 158 человек.

Проанализируем трудовые ресурсы организации по возрасту, полу и образованию (Таблица 6).

Таблица 6- Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Центр мебели» по полу [составлено автором].

Показатель	01.012012 г.	01.01.2013 г.	01.01. 2014 г.
	Кол--во человек	удельн.вес,%	Кол--во человек	удельн.вес,%	Кол--во человек	удельн.вес,%
Всего, чел.	100	100	120	100	158	100
Мужчины	31	31	43	35,8	55	35
Женщины	69	69	77	64,2	103	65

Можно сделать вывод, что соотношение по гендерному признаку на протяжении трёх лет не сильно меняется.

Доля работников--женщин в ООО «Центр мебели» преобладает и составляет 65% от числа всех работников.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (таблица 7).

Таблица 7- Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Центр мебели» по возрасту [составлено автором].

Возраст	01.01.2012 г.	01.01.2013 г.	01.01. 2014 г.
	Числ--ть работников, чел.	уд. вес,%	Числ--ть работников, чел.	уд. вес,%	Числ--ть работников, чел.	уд. вес,%
	100	100	120	100	158	100
18--23	7	7	7	5,8	7	4,6
24--29	35	35	48	40	76	45,7
30--35	37	37	40	33,3	42	27,9
36--41	18	18	18	15	18	11,9
42 и старше	3	3	7	5,9	15	9,9

По данным таблицы видно, что больший удельный вес в 2012 году составляли работники возраста от 24 до 35 лет (72%) ,причём эта тенденция сохраняется в организации и сейчас. Следовательно, преобладающая часть коллектива -- это энергичный, молодой персонал. А вот работников моложе 23 лет становится меньше 7% в 2012 г. и 4,6% в 2014г.

ООО «Центр мебели» располагает преимущественно квалифицированным и опытным персоналом.

Образовательный уровень работников организации представлен в следующей таблице (Таблица 8).

На основании Таблицы 8 можно сделать вывод, что в общем составе работников ООО «Центр мебели» удельный вес имеют работники с высшим профессиональным образованием (86,7%),что говорит о том, что организация располагает высокоподготовленным и образованным персоналом.

Таблица 8- Образовательный уровень работников ООО «Центр--мебели» [составлено автором].

Наименование показателя	Количество, чел.	Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование ,%	3	1,9
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (ПТУ, техникум),%	8	5,1
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ),%	137	86,7
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, и т.д.),%	10	6,3
ВСЕГО	158 чел.	100%

Естественно, нельзя выделить конкретный перечень функций, которыми должна обладать организация, так как все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими направлениями деятельности, масштабами, ресурсами, ценностями, людьми, которые в ней работают, именно они придают организации специфичность, создают ее индивидуальный характер на рынке.

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «Центр Мебели», можно сказать, что в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям.

2.3 Анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели»

Отдел управления персоналом ООО «Центр Мебели» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).

Обучение в процессе деятельности в ООО «Центр мебели» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.

Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов--консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

Классификация форм обучения в ООО «Центр мебели»:

· наставничество - предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

· обучение вне организации - несмотря на эффективность данной формы обучения, в ООО «Центр мебели» к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников. Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

· внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов. Офисные работники среднего и низшего звена и продавцы--консультанты, имеют возможность лишь пополнять свои знания за счёт группового просмотра презентаций, которые носят информирующий характер и сообщаюсь о новинках ассортимента, изменениях на рынке и в организации, что, скорее, можно назвать информированием, а не процессом внутрифирменного обучения.

На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Центр мебели» система обучения персонала не достаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Для наглядности проведём SWOT--анализ существующей системы внутрифирменного обучения персонала ООО «Центр мебели».

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс внутрифирменного обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Таблица 9- SWOT- анализ системы внутрифирменного обучения ООО «Центр мебели» [составлено автором].

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	· наличие хорошо развитой информационной базы; · энтузиазм сотрудников, наличие эффективной команды; · готовность работников в нововведениям и осознание потребности в них (особенно у работников среднего и низшего звена, не включённых в процесс внутрифирменного образования); · наличие возможных ресурсов, необходимых для построения · новой системы внутрифирменного обучения; · успешно функционирующий институт наставничества в организации;	· у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы внутрифирменного обучения; · процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован; · существующая система внутрифирменного обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал; · эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников;
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	· возможность систематизирования имеющейся базы знаний; · наличие современных, более эффективных методик; · сокращение времени потраченного опытными специалистами на выполнение функций наставничества; · увеличение результатов внутрифирменного обучения, с помощью перестроя имеющейся системы обучения персонала;	· уровень подготовки и знания персонала не успевают меняться со скоростью изменения рынка; · неудачный опыт обучения не анализируется, а повторяется посредством института наставничества; · система внутрифирменного обучения навязана «сверху» · существующая система внутрифирменного обучения персонала имеет низкую практическую значимость для сотрудников;

Совершенствование вышеуказанных недостатков, по нашему мнению, даст организации возможность в дальнейшем развивать систему управления персоналом и, в частности, систему внутрифирменного обучения персонала как одного из важнейших факторов, влияющих на его профессиональное развитие и более эффективное использование.

Анализ системы внутрифирменного обучения ООО «Центр мебели» свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ внутрифирменного обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

3. Разработка мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного обучения в ООО «Центр Мебели

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Центр мебели», которые будут направлены на совершенствование системы внутрифирменного обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Центр мебели» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» (далее СО) (Рисунок 11.) и, тем самым, создать новую, более эффективную систему внутрифирменного обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

· работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

· процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

· обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

· снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

Рисунок 11- Фрагмент организационная структуры ООО «Центр мебели » после создания «Сектора обучения» [составлено автором].

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Функциями СО станут:

· составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

· определение потребности в обучении персонала;

· организация деятельности по составлению программ обучения;

· подбор наставников из числа успешно работающего персонала;

· обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями;

· участие в работе аттестационных комиссий;

· проведение социологических исследований;

· разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала;

· составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Центр мебели» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит обьём продаж и , как результат, прибыль организации. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ООО «Центр Мебели» приведен в следующем параграфе.

Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога. Определив необходимость в специалистах в Таблице 10, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Таблица 10. Перечень должностных обазанностей необходимых для создания СО в ООО «Ценрт мебели» специалистов [составлено автором].

Наименование должности	Обязанности
1. Начальник СО	Должен уметь: осуществлять руководство деятельностью СО; оценивать эффективность деятельности членов СО и проводимых ими мероприятий; контролировать эксплуатацию оборудования и коммуникаций; организовывать системы закупок и доставки необходимого для деятельности оборудования и канцелярских принадлежностей.
2.Специалист по обучению персонала	Должен уметь: определить потребность в обучении и его цели; разработать программы обучения и уметь оценить их результаты; обладать навыками разработки презентаций и навыками управления поведением участников; иметь хорошо развитые навыки коммуникации и обратной связи.
3. Специалист по развитию персонала	Должен уметь: определять потребность в обучении и его цели; разработать программу обучения и уметь оценить её результат; составлять ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров; разрабатывать инструктивные и нормативные документы по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции;; разрабатывать рабочий материал и формировать методологическую базу для проведения социологических исследований; составлять характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития; осуществлять мероприятия по производственной адаптации вновь принятых работников.
4. Психолог	Должен уметь: изучать морально-психологический климат и условия труда в коллективе; разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе; при необходимости оказывать психологическую помощь сотрудникам организации.

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «Центр мебели» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд. Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать :

· помощь в отборе кандидата на вакантную должность;

· оценка профессиональной пригодности работников;

· разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;

· развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс внутрифирменного обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, продавцы-консультанты, которые раньше обучением не охватывались.

По-нашему мнению, ООО «Центр мебели» крайне неодходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму продавцов-концультантов, так как:

- именно они контактируют с потребителями и являются «лицом компании». Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с продавцом-консультантом, у покупателя складывается то или иное мнение об организации;

- продавцы-консультанты формируют обьём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять покупателем приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации;

- от профессионализма и уровня подготовки продавцов-консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;

- продавцы-консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации. Только профессионально подготовленный продавец, после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы.

Подтвердив необходимость включения в процесс внутрифирменного обучения продавцов - консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в ООО «Центр мебели» под названием «Вперёд к успеху».

Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности продавец-консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

Предполагаемое содержание программы обучения:

Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий продавца-консультанта: установление контакта с потенциальным покупателем (изучение психологического типа покупателя и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом;

Планируемый результат: установление контактов с покупателями разных типов с использованием различных методов.

-Блок 2. «Определение потребности покупателя»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания).

Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогого товара.

- Блок 3. «Презентация товара»:

а) изучение структуры эффективной презентации товара;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены».

Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию товара.

-Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями покупателя»:

а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у покупателя возражение (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения покупателей;

-Блок 5: «Завершение контакта»:

а) определение наиболее действенных способов помощи покупателю принять решение о покупке.

Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

-Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация - выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия - это хорошо».

Планируемый результат: приобретение навыков избегания и разрешения конфликта

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «Центр мебели», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала.

Сложившейся в ООО «Центр мебели» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования.

Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?».

В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников. Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку.

Такой подход к найму персонала мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.