Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Кафедра «Экономика и управление на предприятии сервиса»

Курсовая работа по дисциплине

«Управление проектами»

Выполнил студент:

Корсаков Николай Андреевич.

Санкт-Петербург

2011 г.

I. Теоретическая часть

1. Жизненный цикл проекта и его основные фазы

Проемкт - это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

2. Оценка устойчивости проекта (определение рисков, уровень безубыточности проекта)

Устойчивость проекта, его реакция на разнообразные возмущающиеся воздействия, можно рассматривать в качестве показателя защищенности проекта от воздействия различного рода рисков. Анализ устойчивости проекта позволяет оценить область возможных отклонений действительного развития проекта от прогнозируемого. Можно сказать, что проект устойчив, если отклонения не выходят за определенные границы. В зависимости от факторов, влияющих на проект, различают внутреннюю и внешнюю устойчивость.

Внутренняя устойчивость проекта - такие прогнозируемые значения выгод и затрат и соответствующие показатели состояния предприятия, осуществляющего проект, при которых обеспечивается стабильно высокий результат эксплуатации проекта. В основе достижения внутренней устойчивости лежит принцип возможности активного реагирования на изменение внутренних и внешних факторов.

Внешняя устойчивость проекта определяется стабильностью экономической среды, в рамках которой он осуществляется, и способностью проекта воздействовать на окружающую среду (в широком смысле этого слова). Ясно, что воздействие может быть существенным только для крупномасштабных проектов. Внутренняя и внешняя устойчивость обуславливает общую устойчивость инвестиционного проекта, которая воплощается в движении денежных потоков, обеспечивающих постоянное превышение по Цель анализа риска заключается в том, чтобы предоставить необходимую информацию для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Как правило, анализ риска производится в следующей последовательности:

На первом этапе выявляются внутренние и внешние факторы, увеличивающие или уменьшающие конкретный вид риска.

На втором этапе проводится анализ выявленных факторов.

На третьем этапе проводится оценка конкретного вида риска с финансовой точки зрения на основе двух подходов:

- определение финансовой состоятельности (ликвидности) проекта;

- определение экономической целесообразности участия в проекте (эффективности вложения финансовых средств).

На четвертом этапе устанавливается допустимый уровень риска.

На пятом этапе проводится анализ отдельных операций по выбранному уровню риска.

В случае принятия положительного решения об участии в рассматриваемом проекте, на шестом этапе разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска.

Все факторы, влияющие на изменение степени риска, можно условно разделить на две группы:

объективные - факторы, не зависящие непосредственно от самой фирмы (например, инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, налоги и т. п.).

субъективные - факторы, имеющие непосредственное отношение к данной фирме и напрямую зависящие от эффективности ее управления и организации (например, производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда и т. д.)

Наряду с расчетами уровней безубыточности, для оценки устойчивости проекта можно оценивать границы безубыточности для других параметров проекта - предельных уровней цен на продукцию и основные виды сырья, предельной доли продаж без предоплаты, предельных долей компенсационной продукции и доли инвестора в прибыльной продукции (для проектов, реализуемых на основе соглашений о разделе продукции) и др. Для подобных расчетов необходимо учитывать влияние изменений соответствующего параметра на разные составляющие денежных поступлений и расходов. Близость проектных значений параметров к границам безубыточности может свидетельствовать о недостаточной устойчивости проекта на соответствующем шаге.

Границы безубыточности можно определять и для каждого участника проекта (критерий достижения границы - обращение в нуль чистой прибыли этого участника). Для этого необходимо определить, как меняются доходы и затраты этого участника при изменении значений параметра, для которого определяются значения границы.

3. Факторы потерь времени в ходе реализации проекта

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:

· дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что:

· допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ;

· процесс планирования основывается на неполных данных;

· на оценку показателей проекта отводится мало времени;

· при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;

· планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график;

· неправильно спланированы потребности в ресурсах. Например, не определено, будет ли доступен персонал определенной квалификации в конкретные периоды времени. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т.д.;

· никто не знает последних целей и задач;

· при планировании графика работ не учтены риски;

· план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы;

· фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения -- "план и проект существуют отдельно друг от друга";

· устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.;

· простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны прежде всего с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т.д.

II. Практическая часть

Цель проекта

Найти, арендовать, оборудовать и отремонтировать помещение, открыть бильярдный клуб за 51 неделю, не превышая затрат в 3,5 млн. руб.

Промежуточные результаты работ

· Регистрация предприятия в государственных органах

· Составление бизнес-плана

· Аренда помещения;

· Ремонт и оборудование помещения;

· Открытие бильярдного клуба.

Контрольные точки:

1. Получить свидетельство о регистрации - 15 мая

2. Начало ремонтных работ - 10 июля

3. Изготовление скидочных карт - 15 января следующего года

4. Открытие бильярдного клуба - 10 мая следующего года

Технические требования:

1. Помещение бильярдного клуба после ремонта должно соответствовать всем нормативам и правилам.

2. Ремонт помещения должен производится в соответствии с проектом

3. Сроки всех выполняемых работы должны быть строго соблюдены

4. Вывоз мусора должен быть произведен в соответствии с законом об охране окружающей среды.

5. Сдача работ должна быть произведена в срок.

Ограничения и исключения:

1. Согласование выбранного помещения с генеральным директором

2. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.

3. Подрядчик отвечает за субподрядные работы.

4. Время работы: понедельник - пятница с 8.00 до 18.00.

Проверка выполнения работ заказчиком:

Татьяна и Иван Ивановы.

Перечень работ по проекту:

1. Регистрация фирмы в государственных органах

2. Составление бизнес-плана

3. Поиск помещения

4. Аренда помещения

5. Ремонт помещения

6. Вывоз мусора после ремонта

7. Закупка и доставка оборудования

8. Установка оборудования

9. Установка спец. освещения (лампы для бильярда)

10. Проверка работоспособности оборудования и коммуникаций

11. Получение разрешающей документации (пожарная, санитарная)

12. Получение лицензии (для бара)

13. Закупка продукции для бара

14. Маркетинговые мероприятия

15. Поиск персонала

16. Подготовка персонала

17. Заказ и получение формы для персонала

18. Подбор охранной организации и заключение договора

19. Изготовление скидочных карт

20. Открытие бильярда

Участники проекта:

1. ООО «Строй Плюс» - сторонняя строительная организация

2. Заместитель директора

3. ЗАО «Интерлайн» - рекламные услуги

4. Директор

5. Администратор

6. ТФ «Омега» - сторонняя торговая организация (оборудование)

7. Уборщица

Таблица № 1

Перечень работ	Код работы	Предшествующие работы	Время выполнения работ
			min	Вероятное	max	Ожидаемое
Регистрация фирмы	А	--	3	4	5	4
Составление бизнес-плана	Б	А	2	3	4	3
Поиск помещения	В	Б	3	5	7	5
Аранда помещения	Г	В	2	3	4	3
Ремонт помещения	Д	Г	6	8	10	8
Вывоз мусора после ремонта	Е	Д	1	1	2	1
Закупка и доставка оборудования	Ж	Е	1	2	3	2
Установка оборудования	З	Ж	1	1	2	1
Проверка работоспособности оборудования и коммуникаций	И	Ж	1	1	2	1
Установка специализированного освещения (лампы для бильярда)	К	И	1	2	3	2
Получение разрешающей документации (пожарная, санитарная)	Л	К	5	8	11	8
Получение лицензии на алкоголь	М	Л	3	4	5	4
Закупка продукции для бара	Н	Л	1	1	2	1
Маркетинговые мероприятия	О	М	2	3	4	3
Поиск персонала	П	Н	4	6	8	6
Подготовка персонала	Р	П	1	1	2	1
Заказ и получение формы для персонала	С	Р	1	1	2	1
Подбор охранной организации и заключение договора	Т	С	1	2	3	2
Изготовление скидочных карт	У	Т	1	2	3	2
Открытие бильярда	Ф	Т, У	1	1	2	1

Данные расчета временных параметров сводятся в таблицу следующего вида:

Таблица № 2

Код работы	Предшествующие работы	Следующие работы	Ожидаемое время продолжительности работ	Дисперсия работ	Раннее время начала работы	Раннее время окончания работы	Позднее время начала работы	Позднее время окончания работы	Полный резерв времени выполнения работы	Свободный резерв времени выполнения работы	Независимый резерв времени выполнения работы
А	-	Б	4	0,11	0	4	0	4	0	0	0
Б	А	В	3	0,11	4	7	4	7	0	0	0
В	Б	Г	5	0,45	7	12	7	12	0	0	0
Г	В	Д	3	0,11	12	15	12	15	0	0	0
Д	Г	Е	8	0,45	15	23	15	23	0	0	0
Е	Д	Ж	1	0,03	23	24	23	24	0	0	0
Ж	Е	З	2	0,11	24	26	24	26	0	0	0
З	Ж	-	1	0,03	26	27	28	29	2	2	2
И	Ж	К	1	0,03	26	27	26	27	0	0	0
К	И	Л	2	0,11	27	29	27	29	0	0	0
Л	К	М,Н	8	1	29	37	29	37	0	0	0
М	Л	О	4	0,11	37	41	38	42	1	0	0
Н	Л	П	1	0,03	37	38	37	38	0	0	0
О	М	-	3	0,11	41	44	42	45	1	1	0
П	Н	Р	6	0,45	38	44	38	44	0	0	0
Р	П	С	1	0,03	44	45	44	45	0	0	0
С	Р	Т	1	0,03	45	46	45	46	0	0	0
Т	С	У,Ф	2	0,11	46	48	46	48	0	0	0
У	Т	Ф	2	0,11	48	50	48	50	0	0	0
Ф	У, Т	-	1	0,03	50	51	50	51	0	0	0

Исходя из таблицы, мы видим, что продолжительность проекта составляет 51 неделю. Работами, лежащими на критическом пути являются А,Б, В, Г, Д, Е, Ж, И, К, Л, Н, П, Р, С, Т, У, Ф.

Оценки сроков выполнения всего комплекса работ с определенной вероятностью используется метод PERT (метод оценки и проверки программ), который применяется для решения проблемы неопределенности в расчетах времени выполнения работ. PERT почти полностью совпадает с методом критического пути (СР) за исключением того, что в PERT используется время работ, исходя из статистического распределения, т.е. продолжительность работы может иметь свои физические пределы (минимальное, максимальное и наиболее вероятное).

Таблица № 3

Наименование показателей	Отношение директивного срока к критическому
Тож проекта	64	64	64	64	64	64	64	64
Среднеквадратическое отклонение продолжительности критического пути	1,82	1,82	1,82	1,82	1,82	1,82	1,82	1,82
Директивные сроки завершения проекта	62	63	64	65	66	67	68	69
Нормальное отклонение, Z	-1,10	-0,55	0,00	0,55	1,10	1,65	2,20	2,75
Вероятность свершения проекта к директивному сроку, р	0,1357	0,2912	0,5	0,7088	0,8643	0,9505	0,9861	0,99702

Анализ соотношения между сроками и затратами имеет целью составление календарного плана, обеспечивающего минимальные затраты при данной продолжительности проекта.

Таблица 1

Работа	Нормальные сроки	Сжатые сроки	Недельное приращение затрат, РУБ
Текущая	Предшеств.	Продолж., (недели)	Затраты, РУБ	Продолж., (недели)	Затраты, РУБ
А	--	4	6 000	3	7 050	1 050
Б	А	3	20 000	2	23 000	3 000
В	Б	5	4 000	3	5 000	500
Г	В	3	1 200 000	2	1 250 000	25 000
Д	Г	8	500 000	6	520 000	10 000
Е	Д	1	1 600	1	1 600	0
Ж	Е	2	700 000	1	701 000	1 000
З	Ж	1	5 000	1	5 000	0
И	Ж	1	1 500	1	1 500	0
К	И	2	3 000	1	4 000	1 000
Л	К	8	4 000	5	4 900	300
М	Л	4	30 000	3	33 000	3 000
Н	Л	1	100 000	1	100 000	0
О	М	3	250 000	2	300 000	50 000
П	Н	6	2 000	4	3 000	500
Р	П	1	5 000	1	5 000	0
С	Р	1	60 000	1	60 000	0
Т	С	2	50 000	1	60 000	10 000
У	Т	2	15 000	1	20 000	5 000
Ф	Т, У	1	-	1	-	-
			2 957 100		3 104 050

Построим график «время-затраты» для работ, лежащих на критическом пути (см. приложение №1).

Сокращение работ лежащих на критическом пути:

Сокращаем работу Л на 1 неделю, Л=7. Время выполнения работ сократится до 50. Сумма затрат будет 2 957 100 + 450 = 2 957 550

Сокращаем работу Л на 1 неделю, Л=6. Время выполнения работ станет 49. Сумма затрат будет 2 957 550 + 450= 2 958 000.

Сокращаем работу Л на 1 неделю, Л=5. Время выполнения работ станет 48. Сумма затрат будет 2 957 550+450=2 958 450.

Сокращаем работу В на 2 недели, В=3. Время выполнения работ станет 46. Сумма затрат будет 2 958 450+1000=2 959 450.

Сокращаем работу Ж на 1 неделю, Ж=1. Время выполнения работ станет 45. Сумма затрат будет 2 959 450+1000=2 960 450.

Сокращаем работу К на 1 неделю, К=1. Время выполнения работ станет 44. Сумма затрат будет 2 960 450+1000=2 961 450.

Сокращаем работу П - не имеет смысла, сроки не меняются.

Сокращаем работу А на 1 неделю, А=3. Время выполнения работ станет 43. Сумма затрат будет 2 961 450+1050=2 962 500.

Сокращаем работу Б на 1 неделю, Б=2. Время выполнения работ станет 42. Сумма затрат будет 2 962 500+3000=2 965 500.

Сокращаем работу У на 1 неделю, У=1. Время выполнения работ станет 41. Сумма затрат будет 2 965 500+5000=2 970 500.

Сокращаем работу Т на 1 неделю, Т=1. Время выполнения работ станет 40. Сумма затрат будет 2 970 500+10000=2 980 500.

Сокращаем работу Д на 2 недели, А=6. Время выполнения работ станет 38. Сумма затрат будет 2 980 500+20000=3 000 500.

Сокращаем работу Г на 1 неделю, Г=1. Время выполнения работ станет 37. Сумма затрат будет 3 000 500+25000=3 025 500.

Сокращаем работу Т на 1 неделю, Т=1. Время выполнения работ станет 40. Сумма затрат будет 2 970 500+10000=2 980 500.

Сокращаем работу Д на 2 недели, А=6. Время выполнения работ станет 38. Сумма затрат будет 2 980 500+20000=3 000 500.

Сокращаем работу Г на 1 неделю, Г=1. Время выполнения работ станет 37. Сумма затрат будет 3 000 500+25000=3 025 500.

Таким образом, сокращение длительности проекта до 37 недель ведет к увеличению стоимости на 68 400 рублей.

Ускорение проекта при минимизации его общей стоимости

Добавим условие, что косвенные затраты на реализацию проекта определяются из расчета 5 000 рублей в неделю.

Таблица 2

Работа	Предшественники	(дни)	Свободный резерв
А	--	5	0
Б	А	4	0
В	Б	7	0
Г	В	4	0
Д	Г	10	0
Е	Д	2	0
Ж	Е	3	0
З	Ж	2	2
И	Ж	2	0
К	И	3	0
Л	К	11	0
М	Л	5	0
Н	Л	2	0
О	М	4	1
П	Н	8	0
Р	П	2	0
С	Р	2	0
Т	С	3	0
У	Т	3	0
Ф	Т, У	2	0

Сетевая модель, соответствующая этим исходным данным, представлена в приложении № 17.

Критический путь проекта в опорном плане - [А,Б, В,Г,Д,Е,Ж,И,К,Л,Н,П,Р,С,Т,У,Ф], а его продолжительность равна 51 неделям. Общая стоимость проекта в опорном плане равна:

· Прямые затраты:

6 000+ 20 000+4000+ 1 200 000+ 500 000+1 600+700 000+ 5 000+ 1 500+ 3 000+4 000+ 30 000+ 100 000+ 250 000+ 2 000+ 5 000+ 60 000+50 000+15 000+0=2 957 100

· Косвенные затраты: 5 000 х 51 = 255 000

· Всего: 3 212 100

Список литературы:

1. Попова, И.Ю., Левитина, И.Ю. Управление проектами: учеб. пособие: ЦОП ООО «Альфа», 2008.

2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 2006.

3. Афитов Э.Ф. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - Минск: Высшая школа, 2003.

жизненный цикл проект планирование

Приложение № 1: График «время - затраты»

Как видно на графике, серьезный скачек роста затрат происходит на первых этапах осуществления проекта. Он связан с единовременной выплатой арендной платы за помещение на год вперед, а также закупка материалов для ремонта и мебели.

Размещено на Allbest.ru