Стратегическое планирование деятельности предприятия

- конструкторская и технологическая службы завода используют в своей работе новейшее компьютерное оборудование;

Рыночные факторы: несмотря на то, что завод «Коммаш» имеет большое количество конкурентов, производящих аналогичную продукцию, он занимает большую долю рынка, а уровень доходов населения позволяет реализовывать оптимальное количество машин.

Анализ факторов конкуренции показал, что в настоящее время существует достаточно жёсткая конкуренция, однако завод пытается её стабилизировать путём установления гибких систем скидок на товары.

Следующая стадия оценки стратегической ситуации на ОАО «Коммаш» - анализ сильных и слабых сторон. Данный анализ будет проводиться с помощью SWOT - анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации представлена в таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон ОАО «Коммаш».

Четвёртая стадия представляет собой выбор стратегии. Для ОАО «Коммаш» характерна стратегия разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков, так как предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Следовательно, для завода сформулирована следующая стратегия: сначала сосредотачиваем, усилия на продолжение выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё ещё высок, затем создаём новые виды изделий или модифицируем старые товары улучшенного качества, с целью увеличения спроса и реализации большего числа изделий.

После завершения выбора, предприятие начинает осуществлять данную стратегию, при помощи программы - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии. Для ОАО «Коммаш» характерна следующая программа:

- улучшение использования оборотного капитала;

- снижение издержек на производство продукции;

- модификация ранее освоенных изделий;

- промежуточный контроль качества продукции.

Таким образом, разработанная выше программа, позволяет добиться поставленных на начальном этапе стратегического планирования целей предприятия.

Согласно вышепредставленной характеристики завода «Коммаш» и на основе полученных результатов анализа хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что завод имеет прочные позиции на рынке, как отечественного, так и зарубежного производства. Выпускаемая им продукция пользуется большим спросов и в нашей стране, и в странах дальнего зарубежья, так как товары имеют высокое качество и приемлемую для потребителя цену. Кроме того производство постоянно модернизируется и разрабатываются новые виды продукции. Однако, анализ финансового состояния ОАО «Коммаш » показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, согласно рассчитанным показателям, можно заметить, что завод имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.

Анализ стратегического планирования ОАО «Коммаш» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки отечественного производства, так и на рынки зарубежных стран, а так как спрос на производимые заводом машины увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продукции, а также нестабильную политическую ситуацию в некоторых зарубежных странах (примером может служить война в Ираке, когда был получен запрет на торговлю с данной страной). Однако ОАО «Коммаш» борется с данными проблемами, находит компромиссные решения и продолжает эффективно функционировать на рынке.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КОММАШ»

3.1 Основные рекомендации по улучшению стратегического планирования

Первое предложение связано с организацией долгосрочного планирования и оценки новой техники и применения более совершенных методов финансирования ее внедрения.

Сущность этого предложения заключается в том, чтобы разрабатывать долгосрочные планы на 5-10 и даже 15 лет, а учет и контроль новой техники осуществлять не в течение одного года, как в настоящее время, а в течение не менее трех - пяти лет ее эксплуатации.

В новом эксперименте делается уклон на осуществление технического перевооружения за счет собственных средств, для чего изменяется порядок формирования фонда развития производства и единого фонда развития науки и техники. Предложено формировать последнее по нормативы в процентах от объема реализации и суммы прибыли. Поэтому и предлагается разрабатывать долгосрочные планы технического развития предприятий на 5-10 и 15 лет с разбивкой по годам с обоснованным формированием размера фондов финансирования исходя не из объема реализации и суммы прибыли, а на основе потребностей каждого предприятия и объединения в новой технике и имеющихся возможностей удовлетворения этих потребностей. Это означает, что сначала необходим обоснованный расчет размера потребностей в новой технике по годам и на перспективу исходя из сроков службы установленного оборудования, состояния морального и физического износа его и перспектив расширения завода. Необходимо также изменить сроки учета и статистической отчетности по новой технике.

Для контроля за состоянием освоения новой техники в течение пяти лет предлагается учитывать, кроме объема продукции, себестоимости и прибыли еще и стоимость основных производственных фондов, численность персонала, производительность труда, рентабельность производства. Это обусловлено необходимостью обеспечения сравнимости проекта и введенного в эксплуатацию объекта. Дело в том, что новые производства после реконструкции, расширения и технического перевооружения вводятся в эксплуатацию не сразу целиком, а по отдельным частям, называемым пусковыми очередями и комплексами. Чтобы обеспечить сравнимость, надо учитывать стоимость введенных фондов в сравнении с проектом. Кроме того, нередко проекты пересматриваются, сметная стоимость строительства объекта фактически намного превышается. В этих условиях возникает потребность в обеспечении контроля за стоимостью вводимых производственных фондов и сравнении ее величины со стоимостью фондов, предусмотренной в проекте.

Второе предложение обусловлено необходимостью внедрения в хозяйственную практику системы учета и планирования фактических результатов и эффективности всех направлений и видов внедряемой техники.

Сущность этого предложения заключается в перестройке системы планирования, учета и соответственно статистической отчетности с условного, нереального, ожидаемого эффекта и промежуточных результатов только от внедрения научно-технических мероприятий, учет и оценку реального, фактического эффекта и конечные результаты, получаемые от всех направлений технического развития предприятий, после внедрения всей техники в производство.

Чтобы создать экономические условия для получения высокой фактической эффективности от всех затрат на техническое развитие на базе внедрения прогрессивной техники, необходимо предусматривать в планах, учитывать, оценивать и стимулировать фактический, реальный прирост показателей, и в первую очередь объема продукции и прибыли, полученных за счет внедрения всей новой техники по указанным выше направлениям ее внедрения.

Главная цель внедрения новой техники и вообще технического развития предприятия - увеличение выпуска продукции, удовлетворяющей определенные общественные потребности, с меньшими затратами, что в конечном счете необходимо для улучшения благосостояния народа на основе повышения эффективности общественного производства. Все остальные, хотя и очень важные результаты внедрения новой техники, являются промежуточными. Поэтому вся система планирования и оценки технического развития предприятий должна быть сориентирована на снижение себестоимости продукции или рост прибыли и увеличение нужной народному хозяйству высококачественной продукции.

Третье предложение предлагает создание на предприятии служб, занятых внедрением новой техники и обеспечивающих высокие темпы и эффективность затрат на техническое развитие.

Сущность данного предложения заключается в том, чтобы работники завода, занятые внедрением новой техники, были объединены в специальные службы, главной обязанностью которых было бы ускорение научно-технического прогресса, т. е. обеспечение высоких объемов и темпов внедрения самой прогрессивной техники и повышение ее эффективности. Эти службы должны быть свободны от решения задач текущего производства, т. е. организации выпуска продукции, ремонта оборудования, обеспечения сырьем, контроля за ходом производственного процесса и т. д.

В обязанности специалистов по техническому развитию должны входить выявление прогрессивных достижений науки и техники, выявление потребностей в новой технике на длительную перспективу и путей и возможностей их удовлетворения, разработка долгосрочных и годовых планов, формирование размера фондов финансирования и источников их покрытия по годам, оформление заказов на изготовление новой техники и ее приемка, организация внедрения, подготовка отчетов, определение фактической эффективности всех затрат на техническое развитие, организация премирования. Указанная служба должна иметь соответствующие права и нести полную ответственность за ускорение научно-технического прогресса и за эффективность всех затрат на новую технику.

Четвёртое предложение по совершенствованию и перестройке планирования и оценки новой техники связано с сокращением плановой и отчетной информации об отдельных мероприятиях по новой технике, с соответственным освобождением специалистов от подготовки огромного количества форм плана и статистической отчетности, сводок, таблиц и сосредоточением их внимания на инженерных работах по организации внедрения новой техники в производство. Вместо значительного количества показателей и форм плана и статистической отчетности по каждому из огромного количества разрозненных, мелких мероприятий новой техники целесообразно планировать и учитывать только затраты и конечные результаты в виде прироста объема реализации и суммы прибыли по всей новой технике и основным ее направлениям. Все остальные промежуточные результаты и частные показатели должны быть предметом внутризаводского планирования и учета, так как действенный контроль сверху за миллионами мероприятий, внедряемых в производство, невозможен. Нужен контроль за конечными результатами внедрения всей новой техники. Вместо нескольких десятков форм плана и статистической отчетности целесообразно внедрить одну и единую форму для планирования и отчетности. Особое внимание должно быть уделено обеспечению достоверности данных.

Пятое предложение связано с разработкой единого комплексного плана и сводного отчета о техническом развитии предприятия. Сущность этого предложения заключается в переходе от выборочного и изолированного планирования и статистической отчетности разрозненных научно-технических мероприятий, как это делается в настоящее время, к комплексному планированию, учету и оценке всей внедряемой на предприятии техники и всех весьма значительных затрат, связанных с научно-техническим прогрессом.

Внедрение в практику указанных мероприятий, так же как и перестройка и совершенствование планирования, оценки и стимулирования технического развития предприятий, позволит сократить сроки и затраты ввода и освоения новых объектов и тем самым ускорить внедрение новой техники в производство, повысить эффективность затрат на техническое развитие и эффективность производства по предприятию в целом.

3.2 Выбор приоритетного стратегического планирования на предприятии на основе метода анализа иерархий

Для внедрения в практику указанных мероприятий и тем самым ускорить внедрение новой техники в производство необходимо реализовать одну из альтернатив.

А1 - долгосрочное планирование и оценка новой техники;

А2 - внедрения в практику системы учета и планирования фактических результатов;

А3 - создание служб по внедрению новой техники;

1- разработка иерархической структуры принятия решения.

Данная структура представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1- Иерархическая структура принятия решения

2- Оценка вероятного развития внешней среды.

Рассмотрим наиболее вероятные сочетания факторов внешней среды влияющих на деятельность предприятия.

1 - общехозяйственный рост и быстрая динамика изменения внешней среды;

2 - общехозяйственный спад и быстрая динамика изменения внешней среды;

3 - общехозяйственный рост и медленная динамика изменения внешней среды;

4 - общехозяйственный спад и медленная динамика изменения внешней среды.

Вероятность сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнение сценариев

По оценке экспертов наиболее вероятным считается сценарий 1, то есть дальнейший рост и быстрая динамика изменения внешней среды. Наименее вероятным является сценарий 4, то есть спад и медленная динамика изменения внешней среды, так как он не соответствует современным тенденциям развития экономики.

Оценим важность отдельных подцелей в зависимости от сценария (таблица 5).

2 - Оценка важностей подцелей.

Для расчета общих весов указывается значимость цели по каждому сценарию

с вероятностью данного сценария. Оценка важностей отдельных подцелей представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка важности отдельных подцелей в зависимости от сценария

Рассчитаем общий вес подцелей:

Wфп = 0,233*0,553+0,16*0,726+0,238*0,612+0,073*0,726=0,426

Wрп = 0,553*0,113+0,136*0,173+0,238*0,150+0,073*0,172=0,134

Wцп = 0,553*0655+0,136*0,101+0238*0,238+0,73*0,102=0,440

Оценка подцелей на различных сценариях показала, что в зависимости от минимизации они имеют разную значимость. В условиях экономического роста наибольшее значение имеет увеличение продукции. А в условиях экономического спада необходимо наибольшее внимание уделить снижению себестоимости и расширению доли рынка.

3 - выбор оптимального решения в зависимости от подцели и сценария развития внешней среды. Данные приоритеты подцелей для сценариев представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Приоритеты подцелей для сценариев

Определим взвешенные приоритеты по каждой альтернативе:

А1 = 0,426*0,553*0,654+0,136*0,113+0,238*0,233+0,073*0,098=0,232

А2 = 0,426*0553*0,233+0,136*0,233+0,238*0,624+0,073*0,248=0,253

А3 = 0,426*0,553*0,113+0,136*0,654+0,238*0,143+0,073*0,654=0,197

Согласно проведенной комплексной оценки наиболее приоритетным с точки зрения рыночной доли является создание служб по внедрению новой техники.

Взвешенные приоритеты рассчитываются путем умножения, не вешанного приоритета на общий вес подцели. Сравнение стратегических вариантов представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Сравнение стратегических вариантов

Таким образом, можно сказать при сравнении стратегических вариантов наиболее значимым является снижение себестоимости продукции и наиболее предпочтительнее будет создание служб по внедрению новой техники.

4 - принятие окончательного решения

Просуммируем взвешенные приоритеты альтернативных решений по каждой из подцелей. Наиболее предпочтительной будет альтернатива, получившая наибольшую оценку. Выбор наиболее предпочтительной альтернативы представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Выбор наиболее предпочтительной альтернативы

Таким образом, с учетом всех анализируваемых факторов наиболее предпочтительнее будет альтернатива А3 - создание служб по внедрению новой техники, поскольку приоритет составил 0,485. Данное решение включает в себя снижение себестоимости продукции, увеличение продукции и расширение доли рынка. Сущность данного предложения заключается в том, чтобы работники завода, занятые внедрением новой техники, были объединены в специальные службы, главной обязанностью которых было бы ускорение научно - технического прогресса, т.е. обеспечение высоких объемов и темпов внедрения самой прогрессивной техники и повышение ее эффективности. Эти службы должны быть свободны от решения задач текущего производства, т. е. организации выпуска продукции, ремонта оборудования, обеспечения сырьем, контроля за ходом производственного процесса и.т.д.

В обязанности специалистов по техническому развитию должны входить выявление прогрессивных достижений науки и техники, выявление потребностей в новой технике на длительную перспективу и путей и возможностей их удовлетворения, разработка долгосрочных и годовых планов, формирование размера фондов финансирования и источников их покрытия по годам, оформление заказов на изготовление новой техники и ее приемка, организация внедрения, подготовка отчетов, определение фактической эффективности всех затрат на техническое развитие, организация премирования.

Указанная служба должна иметь соответствующие права и нести полную ответственность за ускорение научно - технического прогресса и за эффективность всех затрат на новую технику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была рассмотрена проблема стратегического планирования деятельности предприятия. Объектом исследования является ОАО «Коммаш». Первая часть курсовой работы включает в себя теоретическую информацию необходимую для раскрытия данной темы. Особая роль, в теоретической части отводится стратегическому планировании, так как разработка именно этого плана, предусматривает развитие деятельности предприятия на длительный период времени с открывающимися возможностями и угрозами, которые затем анализируются, и выбирается оптимальное решение для успешного функционирования деятельности организации. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

Вторая часть курсовой работы рассматривает общую характеристику ОАО «Коммаш» и анализ основных показателей на предприятии. Завод имеет прочные позиции на рынке, как отечественного, так и зарубежного производства. Реализуемая продукция пользуется большим спросом, так как обладает высоким качеством и оптимальной ценой, которая в силу своей приемлемости имеет гибкую систему скидок. Однако, анализ финансового состояния ОАО «Коммаш » показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, согласно рассчитанным показателям, можно заметить, что завод имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.

Анализ стратегического планирования ОАО «Коммаш» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки отечественного производства, так и на рынки зарубежных стран, а так как спрос на производимые заводом машины увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продукции, а также нестабильную политическую ситуацию в некоторых зарубежных странах.

В курсовой работе были предложены рекомендации по совершенствованию планирования: разработка единого комплексного плана и сводного отчета о техническом развитии предприятия; организация долгосрочного планирования и оценки новой техники и применения более совершенных методов финансирования; внедрение в хозяйственную практику системы учета и планирования фактических результатов; органическое соединение планов по техническому развитию с планами по предприятию в целом; создание служб, занятых внедрением новой техники и обеспечивающих высокие темпы и эффективность затрат на техническое развитие; совершенствование и перестройка планирования и оценка новой техники.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2005.- 528с.

2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. Пособие / Е.Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 283с.

3. Веснин, В.Р. Учет внеоборотных активов / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2006.- 501с.

4. Виханский, О.С. Внеоборотные активы: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.-М.: Гардарики , 2005.- 528с.

5. Герчикова, И.Н. Анализ предприятия : учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 288с.

6. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2007.- 624с.

7. Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, л.и. Юликов .- М: Мастерство , 2005 . - 440с.

8.Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. - М.: Центр, 2005.- 432с.

9. Кнышова, Е.Н. Финансовый менеджмент : учеб пособие/ Е.Н. Кнышова.-М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.- 304с.

10. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер , 2005.-216с.

11. Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян- М.: ПБЮЛ, 2005.- 264с.

12. Лихачёва, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие / О.Н. Лихачёва. - М.: Проспект, 2005.- 264с.

13. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М: ИД «ФБК-Пресс»,2005.- 504с.

14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: «Дело», 2006.- 799с.

15. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 699с.

16. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2005.-304с.

17. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. - М.,2005.- 248с.

18. Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Издательство РДЛ, 2005.- 256с.

19. Григорян, А.П. Учет ввнеоборотных активов предприятия: учебное пособие / А.П. Григорян.- М.: ИНФРА-М, 2007.-700с.

20. Самсонов, А.С. Внеоборотные активы: учебное пособие / А.С. Самсонов. - М.: ДЮС,2006.600с.

Размещено на Allbest.ru